市场营销定价部分案例

2023年12月13日发(作者：红旗ehs9)

价格：中国汽车市场的经典价格案例分析（不同定价目标方面）

案例分析:乳品企业，价格涨还是不涨?

联邦快递打响价格战

本雅之战：案例及启示

面对价格战，企业如何做？

美的：以价值链驱逐价格战

复旦EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱

电信业价格战此起彼伏价格：中国汽车市场的经典价格案例分析

本田飞度——低价，一步到位

■案例

在国内经济型轿车市场上，像广州本田的飞度一样几乎是全球同步推出的车型还有上海大众的POLO。但与飞度相比，POLO的价格要高得多。飞度1.3L五速手动挡的全国统一销售价格为9.98万元、1.3L无级变速自动挡销售价格为10.98万元。而三厢POLO上市时的价格为13.09-16.19万元。飞度上市后，POLO及时进行了价格调整，到12月中旬，在北京亚运村汽车交易市场上，三厢POLO基本型的最低报价是11.11万。即使这样，其价格还是高于飞度。虽然飞度9.98万元的价格超过了部分消费者的心理预期，但在行家眼里，这是对其竞争对手致命的定价。

飞度定价上也体现了广州本田的营销技巧。对于一般汽车企业来说，往往从利润最大化的角度考虑定价，想办法最大程度地获得第一桶金。这体现在新车上市时，总是高走高开，等到市场环境发生变化时才考虑降价。但这种方式存在一定的问题，即在降价时，因为没办法传递明确的信号，消费者往往更加犹豫，因为他们不知道企业是否已经将价格降到谷底。

飞度的做法则不同，它虽然是一个技术领先的产品，但采取的是一步到位的定价。虽然这种做法会使消费者往往要向经销商交一定费用才能够快速取得汽车，增加了消费者的负担。但供不应求的现象会让更多的消费者产生悬念。如果产量屏障被打破以后，消费者能够在不加价的情况下就可以买到车，满意度会有很大的提高，因为它给予了消费者荣誉上的附加值。

对于飞度为什么能够实现如此低的定价这个问题，广本方面的解释是，飞度起步时国产化就已经超过80%。而国产化比例是决定国内轿车成本的两大因素之一。

整体来看，飞度良好的市场表现最重要的原因之一是广本采用了一步到位的低价策略。汽车性能和价格在短期内都难以被对手突破。这就使得长期徘徊观望的经济型轿车潜在消费者打消了顾虑，放弃了持币待购的心理，纷纷选择了飞度。

■相关理论分析

低价策略，也可称为渗透定价策略，是指汽车企业以较低的成本利润率为汽车定价，以求通过“薄利多销”来实现利润指标的定价策略。

这是一种比较常用的促销手段，利用人的求实、求廉的心理，一般只用于消费者对价格反应敏感的汽车产品，如中低档的经济型汽车。

从产品的生命周期来看，属于产品投入期和衰退期的汽车，常常会用低价策略。前者的目的是为了迅速占领市场，后者是为了加快更新换代。

但同时低价策略使厂家获取微利，用于市场推广的预算不足，给人以价低质次的不良感觉。

大众奥迪——高价，攫取利润

■案例

作为国内中高档车标杆的奥迪A6的换代车型A6系列——新奥迪A6，在6月16日正式公布售价，除了核心配置和美国版有差异外，国产后的新奥迪A6/3.0高出了美国版逾20万元。据业内资深人士分析，德国大众旗下的奥迪品牌在主力车型上的过高定价一旦失误，很可能将加速大众汽车在华市场份额下滑，同时导致中国中高档车市重新洗牌。

一汽——大众正式公布了全新奥迪A6/L2.4和A6/L3.0共6款车型的价格和详细装备表。其中A6/L2.4三款车型的厂家指导价格区间为46.22万至57.02万元；A6/L3.0三款车型的价格区间为56.18万—64.96万元。这6款车型已于6月22日正式上市销售。

据了解，自1999年投产以来，上一代国产奥迪A6经历了五次升级，在不到5年的时间里销量超过20多万辆，在国内豪华车市场多年来可谓是“一枝独秀”，直到去年市场份额仍维持在60%左右。

按照这个价格，新奥迪A6的最高价格已经打破了目前国产豪华轿车最贵的一款宝马530i。国产宝马5系目前的价格是53万—61万元，市场报价还更低；日产的价格是24.98—34.98万元、丰田的报价是32.8万—48万元，新奥迪A6等于“让出”了原来销量最大的价格区间。

奥迪美国官方网站上写到，美国市场上目前新奥迪A6只有3.2L和4.2L两个排量，其价格分别为4.262万美元和5.222万美元。这样，美国版的3.2L折合人民币为35万元，国内版本竟高出了21万—29.96万元。

“和美国版的新奥迪A6相比，在核心配置方面，国内版的新奥迪A6发动机不是FSI的，而且不带全时四驱，变速箱还不是Tiptronic，且价格也贵出很多。”业内人士这样分析道。一位不愿意透露姓名的分析师说，如果市场证明新奥迪A6在定价上出现失误，很可能将加速大众汽车在华市场份额下滑，同时导致中国中高档车市的重新洗牌。

某机构全球中国首席汽车分析师则认为，从目前A6的定价来看,肯定是改变老A6的产品定位了，这将使得原来老A6在30万—40万元的区间被竞争对手们蚕食，假如奥迪今年年内没有弥补这个价格区间的车型，那么今年要想达到去年5万多辆的销量，几乎成了不可能完成的任务。

其实，奥迪采取高价策略，已经不是第一次了，以前奥迪A4也同样采用的是高价入市策略。这样，可以使汽车厂商在短时间内攫取大量利润，等到过一段时间后，竞争对手的车也上市了，消费者的热情也消退大半，再降价刺激市场，扩大市场占有率，提升销量。对于高档豪华轿车来说，顾客多是高收入个人、政府和企事业单位，对价格并不是太敏感，他们主要看重的是品牌。

奥迪自己不可能不知道高价入市的风险，但这两年大众在华业务销量和利润都逐年下滑，如果没有利润增长点，今年很可能出现20年来第一次亏损。奥迪A6新车型如果高价入市成功，则很可能避免全年的亏损。奥迪在中国这么多年的先入优势，品牌在消费者心目中的地位，经销商的实力，这次赌赢的胜算很大。但越往后，消费者越成熟，信息越透明，中国的消费者没理由愿意比美国的消费者买同样的车却多花二三十万。所以，大众奥迪就算赢了这次，使今年勉强不亏损，但明年能躲得掉吗？

■相关理论分析

高价策略，也称为取脂定价策略，指企业以较高的成本利润率为汽车定价，以求通过“厚利稳销”来实现利润最大化。

这种策略也是一种较特殊的促销手段，利用人的求名、求美心理。一般运用于价格弹性小的产品，或消费者对价格反应迟钝的产品。比如具有新款式和新功能的中档汽车，以及高档豪华汽车。比如奥迪A8加长型3.0在中国上市时卖118万元人民币，同级别的奔驰S350售价120万，宝马730L1售价110万，但这些车在国外市场定价也就10万美元左右。

高价策略的优点是：新车上市之初，顾客对其尚无理性的认识，此时的购买动机多属于求新求奇。利用这一心理，企业通过制定较高价格，以提高产品身份，创造高价、优质的品牌形象；上市初的高价，使企业在汽车产品进入成熟期时可以拥有较大的调价余地，以保持企业的竞争力。而且可以吸引价格敏感的顾客。利用高价限制需求的过快增长，获取利润尽行投资，扩大生产。

这种策略的缺点是：过高的价格不利于市场开拓，会在一定程度上抑制销量。导致大量竞争者涌入，仿制品、替代品大量出现，迫使企业降价。价格过分高于价值，易造成消费者的反对和抵制，引发大量批评和一系列的公关问题。

现代伊兰特——降价，找准时机

降价时机的选择，首先要看竞争厂家是否有可能跟进、是否有实力跟进，因为竞争车型跟进的时间长短和车型多少决定着自己的降价效果。

■案例

北京现代的伊兰特选择在2004年9月初降价，时机的选择不早不晚。如果在8月份降价，有可能引发其他厂商降价跟进，不仅自己降价的效果难以体现，而且加快了价格这个“魔鬼螺旋”的转速，于己于人于整个行业都不利；而如果是在9月中旬或者下旬降价，则自己降价的效果要差好几成，因为一位“准消费者”从知道降价消息到真正去买车，一般会有3-10天的时间，选择在9月初降价能促使更多的人在当月去买车。

那么，为什么北京现代在9月初降价，而其他厂商没有降价跟进呢？或者说，北京现代选择在９月初降价，凭什么保证其他厂商不会或者无法降价跟进呢？

北京现代这么有把握，是基于对国内汽车市场的理解和深入把握。按照往年的惯例和经验，国内汽车厂商照例会把每年的九、十月份视为“金九银十”，指望在这两个月多卖车，于是会集中在８月份向经销商大幅度压货。一般说来，在每年8月底、最晚在9月初，汽车厂家就会把高于月均销量50％－80％的车子压到经销商手中，或者购车合同已经签订。

在经销商大幅压货的情况下，汽车厂家一般是很难降价跟进的。因为按照厂家和经销商的汽车销售政策和合同，如果厂家在把车子卖给经销商之后再调低汽车的市场指导价，厂家要赔偿旧价格与新价格的差额；如果合同另有约定，汽车厂家还需要另外向经销商支付违约金。如果厂家在此时降价就意味着，汽车厂家在约定的付款时段内不仅要向上游的供应商付款，同时还要向下游的经销商付款，这么多车子的付款额度，将让自己公司的财务不堪重负，难以承受。当时的情况是，上海通用、南北大众分别在2004年六七月份刚刚降过价，他们不是不想跟进，而是跟进不了、赔不起了。

降价时机不能只选择自己的市场份额足够高了才降价，同时更要考虑遏制新的竞争车型成长。比如爱丽舍，现在回头看该车型去年4月份的第一次降价行为就是动手太晚了，如果爱丽舍在2003年9-12月份之间降价，将非常具有竞争力，凯越和伊兰特可能就不会成长这么快。而如果等到新车型成长起来、消费者认可之后再去降价拼抢，这时就很难遏制新车型的增长势头了。

降价时机相关的一个重要的问题是：降价周期如何把握？如果降价周期太短，容易打击消费者的信心，反而造成新一轮的持币待购；降价周期太长，产品销量有可能受到更大的抑制，等于是把市场拱手让给了竞争对手，而且容易错失降价的最好时机。这些都是厂商在以后继续运用价格策略时要深入研究的

所以，降价，并不是很多人认为的那样——是很简单的一种营销策略。

■相关理论分析

所谓降价策略，是指企业通过将汽车价格在原来的基础上下调的形式来达到其营销目的的一种价格策略。一般来说，企业之所以进行降价调整，不外乎生产成本降低，生产能力过剩，需求弹性增大，市场竞争加剧，以及为了适应经济形势，照顾客户关系等几个方面的原因。

就其积极意义而言，可以达到“价降量增”的结果，通过销量提高引起产量扩大，求得边际效益和规模利润。同时，也提高了企业的知名度和市场占有率。在国外，降价曾经是汽车普及的推动力。美国汽车的普及要归功于福特的T型车，日本汽车的普及要归功于丰田在战后的不断降价。另一方面，降价也可以是一种主动进攻的战术。从降价的内容上说企业应该把握住降价的时机、幅度、主动权。

但从消极意义方面分析，降价会造成两败俱伤甚至全行业亏损的局面，同时会引发消费者的“价格期待”心理。中国这几年的价格战，已经是最好的证明。

规律

■低价定价策略

对有创新的汽车产品不宜采用低价。因为顾客对低价创新产品的价格敏感度低，会使定价无效，反而会产生“低价——劣质”的想法，而损害创新汽车产品的声誉。

■适中定价策略

汽车价格应接近于产品对大部分潜在顾客带来的价值。这些可能是汽车对顾客带来的节省的出租车费用、工作的便利性、时间的节省、地位的体现、虚荣心的满足等。可以通过消费者调查得出这些价值代表的平均价格。

■高价定价策略

这时汽车价格应该与对价格不敏感的顾客心目中的产品价值相近。假设中国想制定一个合理的价格，如果按照与奥迪A8、奔驰S600、宝马7系对比，价格应该在350万—400万人民币之间。但经过市场调查发现中国的富豪居然能够接受600万—700万之间的价格，因为这些富豪认为劳斯莱斯这个品牌值这么多，对价格并不在意，所以劳斯莱斯定价在600多万元。如果调查结果出来是1000万怎么办？就定价1000万好了！案例分析:乳品企业，价格涨还是不涨?

2007年各个企业遇到的共同问题，毫无疑问就是涨价。对于乳制品企业来说，本身的经营利润就比较小，但从年初到年终，各个企业不得不你方唱罢我登场，在不断的涨价潮中前行。

原料涨价

（1）上游：饲料涨价

本来乳制品的行业利润经过近几年的市场竞争，已经到了“很受伤”的地步，但市场经济的规律决定了竞争继续存在，由于奶牛的饲料全球性的涨价，奶牛养殖业无形中会受到冲击，但这毕竟是一个行业，还要生存，只得接受这种情况，但无疑是增加了养殖成本，出于利益的考虑，鲜牛奶涨价成为不可阻挡的趋势，对于乳制品行业来说，这种原料的涨价，导致自己的生产成本增加。

（2）辅料：糖的涨价

糖是乳制品企业不可缺少的辅料之一，自从2005年冬天以来，国内的食糖原料甘蔗价格从160元/吨上涨到目前的近300元/吨，导致食糖从2005年1月份的2800元/吨，100%的涨幅蹿升到了目前的5700元/吨(2006年1月价格)。辅料的涨价导致乳制品（纯奶除外）成本增加，价格上涨在所难免。

（3）奶源的争夺

由于奶制品行业巨头在各地不断的建厂，建厂就需要奶源，在区域市场，奶源毕竟是有限的，更多的企业用更大的投入掺进来参与争夺，必使“战斗”更趋激烈。

不得不涨

作为区域乳品企业中的佼佼者，H企业已经有近70年的历史了，经历了中国上个世纪的风风雨雨，2000年企业通过改制，成为了民营控股的企业，经过近几年的市场精耕细作，在S省也经营的风起水生，已经开始拓展周边的省份市场了。但自从2003年开始，随着蒙牛一波又一波的市场营销攻势，全国各地的乳企都感到了竞争的威胁。在S省市场也是如此，面对现在已经成为市场巨无霸的蒙牛、伊利，作为当地区域市场第一品牌，先不说产品本身，在市场营销上的压力已经非常大。

2006年开始，包括乳品在内的所有企业都感到了原料涨价带来的经营压力。H企业也不例外，虽然在P市是龙头，但公司董事长很清楚，企业年销售近4个亿，但利润也就500万，看似风光的背后，实际上存在很大的市场威胁。

2007年对于H乳品企业来说，是一个多事之年，先是伊利、蒙牛在当地建厂，加紧了市场的抢夺，随后原料涨价，接着奶源紧缺，眼看着企业的利润和市场都将不复存在，该怎么办呢？

公司高层经过多次会议做出了产品涨价的决定，由于在S省是第一家涨价的乳品企业，市场必然会出现波动，企业也意识到这个问题，因此在涨价前半个月秘密的通知各地经销商，同时开展了一系列的促销活动，比如对消费者采取买赠，对经销商采取返利等措施。

涨价之后

经过前期的准备，H企业在10月份上调了产品价格，平均涨价10%左右，由于前期做了较好的铺垫工作，市场虽有影响，但也在控制的范围内，平均下降了10%左右的销量。11月份，经过市场活动的拉动，销量有所回升，但比涨价前还是下降了6%左右。

但11月份，原奶的收购价格已经突破3元/公斤的大关，一算成本，企业还是没有赢利，看市场的发展态势，原料还有涨价的可能性，企业要发展就要有利润，没有利润，企业怎么发展？在经过企业董事会的多次会议后，决定在12月份再行涨价，涨价幅度在8%左右。到12月10日，经过统计，销量下滑最严重的某区域居然达到40%，最少的也11%，平均销量下滑30%，面对这样的市场局面，企业的高层几乎束手无策。

价格已经涨了，但销量下去了，市场在不断的丢失，怎么办？难道恢复原来的价格，降价？可企业要是再这么下去，非但没有利润，连生存都成问题。涨还是不涨，这决定着企业的生存与发展，面对市场现有的局面，该如何收场？

案例分析：

追根溯源，对症下药

H企业在三个月内连续两次涨价，这是目前中国通货膨胀特定环境下的产物，生产成本增加，对于目前几乎微利的乳品行业，价格就要上涨，造成的结果是消费者的消费成本增加或者发生消费转换，销量短时间内下降，影响经销商的经营信心。面对市场的现实，企业不能乱了阵脚。

一、追根溯源，挖掘销量下滑原因

表面现象是价格提高，销量出现了下滑，背后的原因并不一定是这样的。我们要从两个方面去考虑，一个是渠道，一个是消费者。渠道是产品到达消费者手中的关键环节，首要的是去分析一下渠道各个环节是不是出现了销售障碍，其次是从消费者的角度去考虑，是不是满足了消费者的需求。

涨价后销量下滑，那么企业就要去了解消费者去了那里？他们还在消费牛奶产品还是发生了消费转移，比如平时一天喝一斤奶的，现在喝半斤了，或者平时喝牛奶的现在喝豆浆了等等，要挖掘到消费者在涨价后发生的变化。再进一步分析，是渠道各个环节的利润下降了吗？无论这两个方面在那一个环节出现问题，都会影响到最终产品在市场的表现。H企业在涨价后有没有调整价格体系，有没有调整产品结构，这些是关系到渠道利益的关键因素，而对消费者来说，需要有一个适应的过程，需要通过刺激消费来拉动市场。只有通过对消费者和渠道各层级全方位的原因挖掘，才可能找到应对的措施。

二、有的放矢，寻找应对措施

通过对消费者和渠道各环节的了解，基本可以寻到下滑的真实原因，问题发现了，解决的对策就水到渠成。

如果是消费者由于价格原因发生消费转换，那就要通过适当的促销拉动来争取和稳定消费者；如果销量下滑是渠道各环节利润的下降造成的，那么就要通过调整产品价格体系，或者进行新的销售政策拉动，争取到渠道各个环节的支持。

笔者认为，要想止住销量下滑的局面，要从以下几个方面着手：

1、制造同行涨价舆论

在整个行业涨价的大潮下，如果同类产品没有涨价，想通过价格战来切市场份额，这对涨价企业来说将是非常大的打击，如何减少竞品对市场的抢夺，首先要制造全行业涨价的舆论。当然对于H企业来说，乳品行业涨价已经不用制造舆论了，因为大家共同面对的都是原辅料的涨价，企业的生产成本都在同步增长，如果不涨价，企业将在亏本经营，这样亏本能坚持多久？

2、重新分配渠道各个环节利润

由于产品生产成本增加，整个产品线的价格都要调整，那么企业在保证利润的同时，必须考虑渠道各个环节的利润，没有利益相伴，就没有渠道各个环节的支持。

3、加大重点终端建设

行业全面涨价的过程，也是行业洗牌的过。如果企业不能全面支持终端拉动，消费者就可能对产品消费失去信心。而重点终端的建设正是树立企业形象，重点突破市场的关键所在。通过重点终端的堆头，促销，宣传等方式不断的告诉消费者，H产品依然是你的首选。 4、消费者促销

企业只有稳定的消费群，才能够与稳定的市场。由于产品的涨价消费者在初期肯定要有一个适应的过程，如何帮助消费者度过这个适应期，是企业销售稳定的关键。从消费者心理来看，没有两分钱不能改变的消费习惯，对大众消费品来说，价格是选择产品的关键因素。要满足消费者的这种消费心理，只有通过消费者促销活动，先稳住消费者，只有消费者稳定了，他们才会逐渐的接受现实。对于已经发生消费转换的消费者，需要通过更系统的活动、品牌传播、公关活动等方式来挽回。

联邦快递打响价格战

FedEx在油价上涨之际大幅降低服务价格，它看到的是未来的客户和市场。

在世道艰难的时候，大多数公司都会谨慎行事，削减支出并收缩扩张计划，此时雄心壮志让位给了小心谨慎。但也有一些公司不理会自身面临的挑战，而且，用管理学家沃尔特·费里尔(Walter Ferrier)的话说，它们还“向疲弱对手的要害发起了攻击”。

当中国的快递、物流公司都在为飞速上升的燃油价格焦头烂额之际，美国快递巨头联邦快递（FedEx）就做出了一个不可思议的决定：提高中国地区国内限时快递服务的速度，但却大幅降低这些服务的价格。这其中联邦快递最快服务“次早达”费用的最大下调幅度达77%。“次早达”保证货物在第二天上午10点半之前送达目的地。

联邦快递强调此次调整的价格绝不是临时价格。“中国正经历着快速的变化，联邦快递也必须一起改变。”联邦快递中国区国内限时业务副总裁陈信孝在接受《第一财经周刊》采访时表示：“通过提供更加优惠的价格，我们希望有更多的中国客户能够使用我们的服务，从而优化他们的供应链。”

根据联邦快递最新的价格表，从北京通过“次早达”服务将2公斤重的包裹快递到上海需要31元人民币，仅为中国邮政EMS的1/3。而在去年联邦快递这项业务的价格是135元人民币。在政府的支持下，中国邮政曾经垄断中国国内的快递业务。

联邦快递在2007年6月进入中国国内快递业务市场，根据其提供的数据，到今年6月，联邦快递国内快递的货量已是一年前推出服务时的3倍以上。

这次降价策略并不是联邦快递该业务的第一次降价，在2007年10月联邦快递就有一次明显降价，价格平均降幅达40%。而此次降价是在去年10月的基础上再次下降40%左右。此次降价后，例如上海至厦门“次日达”的价格，联邦快递已经比国内民营快递企业顺丰速运的价格还低2元。

就在6月，中国的柴油和汽油价格提升了近20%，但这个价格仍然低于国际水平，因此分析人士认为未来数月内燃油还有提价的可能。虽然截至发稿时国际原油价格刚刚从140美元每桶的高点跌破120美元，但还是已经有一些航空公司破产。

“考虑到现在的油价，联邦快递一定是在赔本经营，目的就是从我们手里争市场。”一位不愿透露姓名的中国民营快递管理层人士告诉记者：“要知道，这些外资企业的人力和运行成本要比中国企业高得多。”

除了降价，联邦快递还提高了快递速度。“次早达”的到货时间从第二天的中午12点提速到上午10点30分，截件时间则延长到了晚上9点。而且即使在周六，它也会提供服务。另外，它将国内限时“次早达”的服务从最开始的19个城市拓展到了40多个城市，“隔日达”服务更是已经覆盖全国200多个城市。

“这对我们并不难。”陈信孝表示：“通过联邦快递转运中心以及我们与奥凯航空的合作，我们已将‘转运中心及航线系统（Huband Spoke System）’运输模式带到中国。以此就能为客户提供更晚的截件时间和更快、更可靠的国内限时服务。”奥凯航空是中国的一家民营航空货运公司。

目前，联邦快递在广州白云机场的亚洲运转中心已经竣工，整个修建过程只有了两年半的时间。这个转运中心是联邦快递在美国本土外最大的基地，也是目前中国建设的第一个大型自动化航空快件处理中心。它的快件处理量达每小时2.5万件，这保证了联邦快递亚洲地区邮件可实现当日到达，全球邮件次日到达。而以前这些业务至少需要三天时间。

联邦快递否认其在中国使用了亏损经营模式，据说这种模式让它在墨西哥和埃及站稳脚跟。“我们只是想让客户每一次都享受到高质量的服务。我们将其称作‘紫色承诺’。”陈信孝表示，但他承认，联邦快递正将国内限时服务推广到中国更多的二三级城市，联邦快递现在推出的价格策略将有助于加速这种推广。

其实在这个困难时期，联邦快递在中国不仅仅只采用降价策略，它同样在用类似行之有效的方法占领其它市场。

联邦快递的货运业务正在直线上升，它成功从一些老牌货运公司那里抢来了市场份额。这应该归功于联邦快递在去年7月做出的将柴油燃料附加费降低25%的决定。

“竞争对手通常都没有达到这样的降价幅度，而客户一开始还有所观望，想看看联邦快递会不会保持降价；随着人们认识到联邦快递的降价会是长期的，这一举措最终证明是赢得新业务的有力工具。”联邦快递货运部总裁道格拉斯·邓肯（Douglas Duncan）在接受《华尔街日报》采访时表示。

这些举措也有风险，因为它们会给短期利润带来额外的压力。但联邦快递的管理层认为，长期的回报会证明他们的大胆策略物有所值。在他们看来，市场低迷之时也是最有可能抢到市场份额的时候─此时一些竞争对手处境窘迫，难以全力保住自己的地位。现在赢来的新客户在未来的许多年里可能就会成为带来利润的忠实主顾。

和联邦快递一样，另一家快递巨头欧洲TNT公司也认为市场困难是个好机会。

“说实话，市场越不好越是充满机遇。高油价带来的艰难的运营环境是全行业的问题，尤其对中小运输企业影响更大，他们的退出可能会给TNT带来更多机会。”TNT大中国区董事总经理迈克·德瑞克在广州表示。

7月4日，TNT的亚洲陆运网络接通中国，其试运营了半年的连接新加坡与中国南宁和广州的两条陆运线路投入运营。TNT认为陆路运输服务相比海运用时少2至3倍，相比空运节省成本达30%，而价格相比空运也较低。2007年3月TNT收购了华宇物流，该公司拥有中国国内最大的陆路运输网络。

有消息称，联邦快递正在谋求并购TNT，以扩展自己在欧洲势力。

对于联邦快递的行动，联邦快递的最大对手美国UPS不愿做过多评论。

“我们正不断寻求市场机会。”UPS发言人告诉《第一财经周刊》。这不是虚张声势，就在几天前，UPS不但开始与美国的老搭档办公用品零售商史泰博合资在中国开特快专店，而且将自己独资的特快专店开进了奥林匹克公园。

“我们在尝试一些概念，比如为客户提供更多的方便，安排更加灵活的取件送件时间，从更多方面满足客户需求。”UPS说。

肯塔基大学（Gatton College）管理学教授费里尔认为，依据传统的商学院理论，市场领军者没有太多理由挤掉无关紧要的小对手，但研究表明它们其实很想趁势击退那些小角色。“在行业状况疲软的情况下，实力强大的公司更加积极进取。”

“中国的顾客很注重价格，尤其是中小企业(行情股吧)和个人。”上述民营快递管理人士说：“联邦快递的降价策略对我们打击会很大，因为我们的顾客中中小企业居多。而在这以前，联邦客户的顾客主要是跨国企业和大集团。”

“我们意在为整个行业建立标准，并且提高门槛。”陈信孝告诉《第一财经周刊》。

联邦快递在中国区的主要经营收入目前并不是来自国内市场，而是国际快递业务。在这个领域，国内企业所占的份额只有30%。国内业务降价后，其国际业务可帮其分担成本。

联邦快递6月中旬在美国宣布，下调2009财年利润预期，理由是燃料成本大幅上升和需求受到抑制。其财报显示，2008财年第四财政季度公司陷入亏损，亏损额达2.41亿美元，主要受2004年收购Kinko(金考)所产生的支出拖累。财报中没有透露公司在中国市场的表现细节。

目前中国快递市场的数据还很缺乏。瑞士信贷（Credit Suisse）驻香港的分析师Karen

Chan估计，来往中国的国际快递量两年来每年都增长20%以上，她认为中国国内的快递量增长将更为迅速。复旦

EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱

“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。

陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。

案例：长虹手中“双刃剑”

价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。

直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。

1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。

2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。彩电业面临整体亏损。

2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。

2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。

多轮降价，一统江湖梦难圆

讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。在初期市场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价成功就埋下祸根。”

在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的。陆雄文分析道：“长虹错误估计了国内市场的格局。电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。所以第一轮降价后，各个电视机厂并没有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。”

这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历，“长虹会降价，其他公司也会。我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差在20%左右，长虹降价飞利浦也降。高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了。由此可见，价格战的确是把双刃剑。”

当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。陆雄文分析道：“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购。价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业长远发展。”

多方受敌，四面响起楚歌声

多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。

陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。”

对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。

在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。这样既增加了库存，又占用了资金。”

一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。”

价格战陷阱与应对之道

“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。”

一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。”

陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。”

有学员提出，当竞争对手采取降价策略之后，企业该怎样回应呢？陆雄文建议说：“先观察，然后可以推出低价产品与其竞争，但是要保持高端产品不变。如雕牌推出低价的透明皂之后，联合利华也推出了类似的产品，与其进行竞争。”他认为，还可以借鉴汽车业的策略，“电视机是在相同质量的范畴中，进行大规模的降价。而在汽车市场上，许多企业并不选择降价，而是采取不断升级产品版本、保持价格不变的做法，来应对竞争。”

最后，陆雄文总结说：“企业用价格进行竞争时，要注意三个陷阱，一是低品质陷阱；二是脆弱的市场占有率陷阱，靠价格赢市场是脆弱的，只有靠品牌才能长久，因为对价格敏感的人，其忠诚度也弱；第三是财力空虚陷阱，如果没有足够的资金，利用价格竞争就更要当心。”

本雅之战：案例及启示

爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析，将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。

背景分析

在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为20%。但在此后，面对迅速增长的市场，东发公司一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。5年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到9%，面对本田的咄咄之势，东发再也无力回天。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此则不断发展，实力益发雄厚。到20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线———进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没有想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。

双雄鏖战

就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年雅马哈是60种，本田是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。再往前走一步，雅马哈就将超过本田，夺得头把交椅。

在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”

面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。

从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。

本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。

在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。

雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。

启示本田与雅马哈之间的这一场争斗影响是深远的。它不仅对这两家企业今后的发展产生重大的影响，也对日本乃至世界的摩托车行业的布局与发展产生难以估量的影响，更为企业参与和应对市场竞争提供了一个值得多方借鉴的教材。在这场“经典之战”中，本田虽取得了决定性的胜利，但正是他们最初的失策导致了这场恶战，反之，雅马哈虽然被彻底打败，但他们在这场争战中所表现的胆识和决断却也颇值得玩味和借鉴。这场“经典之战”的启示主要有以下几点。

1、善于抓住时机是竞争的第一要诀

在本田与东发之战和雅马哈与本田之战中，有一点非常相似的地方就是，后来者都善于抓住时机发动猛烈的攻击，给予对手以猝不及防的打击。本田抓住市场需求每年以42%的速度增长而霸主东发却畏首畏尾、不思进取的时机，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，从而一举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位，待东发醒悟过来准备奋起直追的时候，摩托车市场的年增长率已下降到9%，东发终于无力回天。雅马哈同样抓住了本田分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机，发动大举进攻，在开始确实给予本田以沉重的打击，使本田一时穷于应付。

2、天时地利是成功不可或缺的因素

雅马哈的战略与本田早期的战略并无实质差别，二者都选择了“先发制人”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其很大原因在于天时地利的不同。“先发制人”战略是自由市场经济发展的必然结果，但只有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地发挥威力。而这种战略在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近饱和时，使用这一“本田发家术”冒然进攻本田，其结局可想而知。

3、实力与规模是市场竞争的坚强后盾

在这场本雅之战中，雅马哈与本田悬殊的实力差距是前者失败的重要原因之一。这除了本田在与东发公司竞争中日益强大之外，还与其成功的多元化战略有关。在摩托车市场将接近饱和之际，本田迅速转向汽车生产，实行多元化经营，到1975年，本田汽车部门的收益已超过摩托车。整个七十年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，这为后来与雅马哈的“对决”奠定了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位，它们除了摩托车外，没有其它擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了大量的银行贷款，导致其负债比率是本田的3倍。所以，尽管在交战初期雅马哈取得了不俗战果，但最后终因实力不济而败北。

4、知己知彼是竞争的取胜法宝

在制定竞争战略过程中，企业必须认真研究竞争对手，在知己知彼的认识上不应出现大的偏差。在整个竞争过程中也要始终保持对自己与对手的清醒认识。雅马哈初战告捷，除自身成功的经营策略外，一个重要因素就是，抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车业务的机会，所以它能够在初期一路凯歌。但它却没有认识到本田这样的巨人的真正实力，而且汽车与摩托车是紧密相关的，二者发展是互补而非互斥。因此一旦本田全力反扑时，雅马哈便由于错误的估计自身与本田之间的实力悬殊而置自己于不利境地。更大的败笔则是在竞争的关键时刻投巨资建新工厂，导致内部资金入不敷出，几乎无力开发新产品。这无异于向对手拱手奉送反击战机。

5、“追穷寇”是巩固战果的必要保证

在竞争中，本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈以致命的打击，使得雅马哈摩托车产量一减再减，裁员规模也不断扩大，达到全部员工的20%，原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。所有迹象表明，雅马哈已元气大伤，中短期内几乎不可能再对本田构成威胁。但本田却丝毫也不放松追击，继续执行“追穷寇”的战略，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。致使雅马哈在破产的边缘徘徊，不得不靠出卖资产来挽救颓势。本田的策略无疑是非常明智的。如果本田不继续“追穷寇”，则经过数年的休养生息后，雅马哈仍有可能卷土重来。但本田穷追猛打，使雅马哈濒于破产的边缘，雅马哈将再也无力与本田竞争了。我国家电业的竞争也与此类似，如今经过这么多年的竞争仍然群雄割据，在很大程度上与龙头企业未能“追穷寇”有关，当然，这与企业规模、领导者的魄力以及政府的干预也都有很大的干系。面对价格战，企业如何做？

当一个行业的产品价格在市场上不断下跌时，置身其中的企业该怎么办？是维持价格不变还是跟随降价？大多数情况下企业会选择在设法降低成本的同时降低产品的价格，并希望通过降价所带来的市场份额增加有一天能够弥补降价所造成的损失。

另一种保护价格的方式是集中精力瞄准一个细分市场，在这一市场里，你的产品或服务能够满足他们的独特需求，而顾客也愿意为此支付适当的溢价。TCL手机把目标顾客锁定为女性！这一细分市场的特点是对技术偏好一般，但非常看重手机的外观设计。TCL把钻石镶嵌在手机上正是抓住了女性顾客的这一心理，她们（以及她们的丈夫或者男朋友）愿意为此支付高价。

但同时，在这种轮番降价战中，消费者对产品价格的期望值彻底改变了，在他们看来买什么牌子都一样，没什么太大的区别。毫无疑问，在这过程当中品牌的价值受到了极大的伤害。对于许多中国企业来说，占有较高的市场份额并不意味着有很好的利润。

尽管企业不断地掀起价格战，但有证据显示中国的消费者并非所想象那样都是价格驱动型的。下面两个例子可以很好地说明这一点：

案例1：顺电是深圳大型的家用电器专卖店，它会不会赞同客户只关心价格的看法呢？

在顺电销售的产品价格通常比同类企业产品高出5－15%以上，而商场里几乎每天都是人头喁喁、摩肩擦踵，来到这里的顾客在寻找除了价格以外的东西：更好地服务、可信赖的承诺、退货保证以及透明的价格。提供更好的服务是维持较高价格的一个好方法，这意味着你向消费者提供了更多的价值而不是更低的价格。随着中国财富的不断增长，顺电也在快速成长，可以预见得到：当顺电从其忠实的客户群和良好的品牌定位那里获得丰厚的利润时，一味打价格战的竞争对手可能早已陷入了麻烦之中。

案例2：TCL从它的钻石系列移动手机上获利颇丰，他们是如何做的？

先看看他们的广告：没有那些充满虚幻的电脑制作画面，也见不到来去匆匆的商人形象，一句话，见不到那些似乎被手机行业一直认可的标准画面。TCL手机把目标顾客锁定为女性！这一细分市场的特点是对技术偏好一般，但非常看重手机的外观设计。TCL把钻石镶嵌在手机上正是抓住了女性顾客的这一心理，她们（以及她们的丈夫或者男朋友）愿意为此支付高价。另一种保护价格的方式是集中精力瞄准一个细分市场，在这一市场里，你的产品或服务能够满足他们的独特需求，而顾客也愿意为此支付适当的溢价。

价格萧条时的对策

尽管能够成功地避过价格战的例子很多，但不幸的是，中国企业在遭遇价格战时更多的是不战而败。事实上，他们可以通过很多方式来战胜价格战。这第一步就是需要对整个行业的状况进行评估，并制定出长期的价格定位策略。

一个行业会经历长时间的价格萧条，这一趋势可能是长期的，也可能是短期的，这取决于行业中各个企业对投资和生产的决策以及影响市场需求的中短期因素。

长期的价格萧条

如果这一趋势是长期的，企业需要制定一个维持甚至是提升相对品牌和价格定位的策略，企业致力争取的是相对较好的价位，而不应当是绝对价位。

以索尼公司为例，它有一个强有力的全球价格政策，即它要同紧随其后的最低价位的竞争对手保持1%的相对价位差。如果企业在所选定的目标市场上已经或者能够获得在产品方面的领导地位之后，它应当考虑实施多品牌策略，或者打造产品品牌，以便为新产品/新品牌创造溢价。TCL钻石手机就是一个很好的产品品牌案例，它成功地把手机品牌的定位同母品牌区别开来。

短期的价格萧条如果这一趋势是短期的，企业进行价格战无疑是犯了最大的错误，这将对品牌价值造成无法弥补的伤害。更糟糕的是，在有些行业里，例如白色家电，外来品牌的产品价格迅速降低到接近国内品牌的价格，这对消费者意味着用几乎同样的价钱却买到了更好的产品，而这对于那些采用大众营销、追求低价格和高市场份额战略的中国企业来说却是一个沉重的打击。这些企业将被迫继续采用这种糟糕的战略，为了维持市场份额不得不对自己的产品实施一般商品的定价，并进一步挤压利润空间。如此一来，这些企业怎么能有足够的利润投入到创新和研发上呢？

向“马维萨”学什么

案例3：我们曾经服务过的一个客户叫马维萨（Mavesa）, 它是委内瑞拉的一个大型食品公司，它在各方面都取得了不错的成绩。一些人可能会问，一个中国的公司能够从一家南美的公司学习到什么呢？事实是那里的市场情况确实与中国的情况很相似：低档产品消费者占主导地位，城乡收入差别巨大，销售渠道简单并处在向超市及连锁店发展的初期，应收帐混乱以及价格持续低迷等。针对这些状况，马维萨公司首先是剥离了许多生产制造环节，并收购了其它一些品牌，集中所有精力在市场营销和产品研发上。随后，便开始投入到了提高其所有品牌价值的竞争战斗中。马维萨公司的主要竞争对手包括卡夫、宝洁、凯洛格以及百事可乐公司等，但他们却成功了，他们是怎么做到的？

1、增加产品的价值而不是削减价格：

由于经济长期不景气，马维萨公司的金枪鱼食品业务受到了严重的影响。低端消费者不愿再把钱花在金枪鱼食品上，而是转向购买意大利面食品和其它低价位食品。马维萨公司并没有降价促销，而是开发了一种新的含有蔬菜的金枪鱼即食罐头，对于价格敏感的消费者来说，这种新产品以它的完美和富含营养而大受欢迎。

对于其它产品，像人造黄油，马维萨公司是通过包装来提高它的价值的。当意识到女性消费者不愿增加预算时，他们通过循环使用包装盒来销售黄油，为消费者节省开支。

2、扩大生产线：

马维萨公司在即食金枪鱼罐头成功地打入市场后，紧接者第二年就引进扩大了一条新的生产线，产品是增加了饼干和饮料的“午餐套装”。

3、品牌延伸：

马维萨公司曾经拥有一个古老而富有传统的衣物清洁剂品牌，叫做“拉维斯（Las

Llaves）”。这个牌子的产品曾经非常受欢迎，人们不仅仅是用来洗衣服（有些人相信它含有药物成分），还用它洗澡、清洁房间。但这种产品外观呈传统的块状，而现代的消费者更喜欢颗粒状的和液体的清洁济，因此销售转趋下滑。为了确保这一品牌在未来市场中的价值，马维萨公司把它的象征性价值及传统价值延伸到产品类别当中，以便提供更好的定价和获得更好的利润。由于产品过去有很好的市场基础，因此这种品牌延伸对消费者来说是可信的。

4、引进新品牌：

马维萨公司针对不同市场的角色引进了各种品牌的产品，从而有力地维护了其人造黄油产品的价格和利润。例如引入一个低档品牌来应对价格战，同时引入另外一个低档品牌定位为“物有所值”；再引入中档品牌作为利润的来源，并通过品牌宣传和产品提升等手段有力地维护了公司品牌的地位；最后引入高档品牌是用来打造高质量产品的形象，这些高端产品虽然数量有限，但可以从战略的角度上阻止国外高端品牌的侵入以及它们向中低端市场的扩张。

对于其它行业中，产品在市场上处于领导地位的公司也许要问，这些战略是否适合它们？答案是肯定的。同样的战略可以用来在所选定的目标市场上，或者一定的价格范围内打造更强势的品牌和价格定位。同样以TCL为例，它通过横向和纵向扩大产品线，加强了其在目标市场上的地位。首先，他们选择了一个并不偏重技术领先（请记住技术只是产品领先的一个组成部分而已）的细分市场，其次，它们以同样的价格提供多种可供选择的款式，最后，他们把宝石镶在手机上，就像皇冠上的明珠，进一步强化这一产品线的品牌价值。

对于你公司所在的行业来说，在定价方面是否需要采取一些战略上措施？答案无疑也是肯定的。美的：以价值链驱逐价格战

170年前，法国经济学家古诺提出了著名的古诺模型。古诺模型是纳什均衡应用的最早版本，通常被视为寡头理论分析的出发点。

一度，中国的微波炉行业成为中国家电行业的一个奇特领域，按照西方经济学垄断竞争理论分析，微波炉市场是典型的古诺模型：美的微波炉和格兰仕微波炉双寡头竞争，市场占有率接近90%，基本垄断了整个国内市场。这样一个对市场参与者十分有利的竞争格局，却屡屡被行业专家、学者和媒体舆论所诟病。据了解，在业内价格战最激烈的时候，每台微波炉的利润仅为几元钱，难怪人们把微波炉戏称为“微利炉”。

在微波炉行业，格兰仕作为市场的先入者，一直保持着较大的市场份额，数年来坚持不懈地挥舞价格战屠刀，并以“价格屠夫”自居，声称“价格的竞争乃是最高级的竞争方式”，原格兰仕副总裁俞尧昌更是以创立了“摧毁产业投资价值”理论而名闻业界。在恶性价格战策略之下，这个行业的整体价值走低，各个方面都不能获得正常的利益。微波炉行业的整体市场总量已经连续5年没有增长，徘徊在每年800万台的规模上，而主要品牌的市场份额也连续多年变化不大。与此相对比，随着中国消费水平的提高，同期其他行业，比如空调、彩电、汽车、房地产、快速消费品、电脑等，市场规模每年都在扩大，微波炉行业被边缘化的趋势越来越明显。

然而，在刚刚过去的2007年，中怡康监测的数据显示，9月、10月、11月，美的微波炉的市场占有率已高达42%，比上一年同期提升了13%；10月底，美的微波炉在国内市场已经完成了全年销售目标，销量接近400万台??

从压低价格到提升产品价值，从被迫参与恶性竞争到回归商业本原，美的微波炉走过了一条怎样的营销变革之路？

从价格战到“价值战”的突围

就像业内人士所诟病的一样，在家电行业充分竞争阶段，价格战越来越显露出它的弊端：利润和行业整体价值走低，产业链各方都不能获得正常的利益。“如果继续推行价格战，微波炉行业将很快被推到边缘化的不利处境中。”美的微波电器事业部国内营销公司总经理张武力认为，“这种边缘化表现在三个方面：政府的产业政策将不会予以扶持；产业链将不能获得优势资源；消费者将弱化产品的购买欲望。”

“价格战对微波炉行业的集中发展是有一定帮助的，但是，它带来的伤害同样明显：价格下调意味着要牺牲企业的利润，而利润的锐减必然影响企业研发资金的投入，结果就是产品无法更新。”张武力说。

目前美的放弃低端价格竞争，转而研究消费者需求，引进国外技术人员加强技术创新，制造出更适合中国家庭使用的蒸功能微波炉，整个市场也由此赢得了新的发展机遇。

2005年以前，美的微波炉虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，比如紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等，但在格兰仕的攻击下，难有收获，直到拥有蒸功能，获得国家专利的“食神蒸霸”问世。“食神蒸霸”可以做诸如梅菜扣肉之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉只是加热工具的局限。“食神蒸霸”的成功推出，解决了自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题：用微波炉直接加热的食物，营养流失严重，脱水也严重，口感也不好。

用微波炉蒸菜，还可以实现智能化控制，而且无明火，无油烟，与明火蒸食物相比，最大程度地减少了消费者用于烹饪的时间，还解决了厨房清洁难题。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进赋予产品甚至整个行业新的价值。在2007年5月开展的美的微波炉美食节期间，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。

正是蒸功能所代表的创新价值使美的微波炉从价格战中冲杀出来，近两年，美的一直都在围绕重塑行业价值、共享价值链这两个商业思想做工作，没有偏离既定的发展方向。“当年，在中国微波炉陷入价格混战、整个行业几乎崩溃的时候，正是‘蒸’的功能创新带领我们走出困境。”

当然，蒸功能创新不仅是美的的胜利，也为行业发展提供了新的空间。其他微波炉企业迅速跟进，先后推出了具有蒸功能的产品。现在海尔、LG、格兰仕也都在推蒸功能产品，在日韩市场上，具有蒸功能的微波炉产品的市场占有率达到80%以上，没有蒸功能的微波炉几乎卖不出去。

面对其他品牌蒸功能的迅速跟进，美的如何与后来者作出区别？

“美的微波炉每年在产品的科技研发方面投入巨资，通过不断进行科技创新来完善产品的蒸功能，突出营养、时尚、智能化的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科技、个性化产品。”张武力介绍说，“当然，创新并不容易，需要强大的技术研发队伍。在这一方面，我们投入了巨大的人力、物力，从韩国、日本、美国以及港台地区邀请顶尖技术专家加盟。先后与美国和欧洲、亚洲国家的知名企业展开全面技术合作，与高校合作成立了微波管技术及微波能应用联合实验室，设立了博士后工作站，立足开发高技术含量的微波炉产品。现在看，这一切都是值得的。”

在品牌传播上，美的也下了很大的力气：将蒸功能作为自己的品牌定位，致力于成为“蒸功能微波炉”这一全新品类的代名词。在2006年年底确定的品牌策略中，美的以“食尚，蒸滋味”作为品牌的主打口号，并通过以央视为核心的媒体组合，进行广泛传播。与央视的合作不仅快速提升了美的微波炉的品牌影响力，同时也直接促进了产品销售。市场人士分析，对行业而言，因微波炉的应用价值在此次美的的品牌攻势中得到了广泛传播，市场潜在容量将获得有效增长。

2007年4月，美的微波炉联合电子科技大学，制订了微波炉蒸功能标准，被中国标准化协会纳入其CAS标准体系，向全行业推荐使用，并引发了持续半年的媒体关注。张武力透露，美的微波炉日前已经推出蒸功能升级产品——“全能蒸”微波炉系列，以强化其在蒸功能产品上的领先地位，牢牢把握对行业发展的话语权与方向引领权。

“这些年来，行业发生了太多的事情。不变的一点是价值提升永远是微波炉行业唯一的出路，绝对不能依靠价格厮杀争夺市场。老百姓的需求摆在那里，你的产品一定要满足他们的需要。这些年，美的一直在倡导微波美食文化，这是从饮食营养学角度出发的。我们希望有一天，中国家庭的饭桌上会出现全国各地的可口美食，而这些可口的美食就是通过微波炉做出来的。”

品牌和产品策略的调整，使美的微波炉在国内市场上的经营发生了本质变化：经销商信心大增，员工队伍稳定；经营业绩从前几年徘徊于亏损边缘，如今则是小有盈利。

基于顾客导向的价值链共享

作为企业全面自主创新战略的重要组成部分，美的在深入分析营销渠道构成与内销市场结构以后，创造性地提出了一个“共享价值链”的营销理念，并将其大力推行。近两年的实践证明，“共享价值链”使美的微波电器事业部与经销商、KA终端商之间形成了坚固的“利益共同体”，为美的微波炉的销售工作凝聚了强大的力量和智慧，这在我国微波炉产业乃至家电行业的营销理念上，堪称一个成功的创举。

所谓的“共享价值链”，就是打破原有的销售利润分配模式，将美的微波炉全年的销售利润与经销商、代理商甚至是最基层的导购人员挂钩，将企业收益、经销商利润、员工收入紧密地捆绑在一起，共荣共辱，用实际利益激励价值链上各个环节的人员自主创新。

为了铸造这条“共享价值链”，美的微波电器事业部自2006年年初先后完成四大举措：每推出一款新品，就会相应地扩大经销商的利润空间；全面增加基层导购人员的底薪、提成和社会保险金额，综合评定各地营销中心；推行营销中心责任制，稳定组织结构；多方开展促销活动，增加KA客户收益。

在制造企业层面，美的微波炉开展了一系列创造价值的工作，诸如通过提升管理效率、优化产品结构设计等，在制造环节将成本降低；并帮助其协作企业提高管理能力，提高运营效率。在流通企业层面，引导流通企业参与进来，稳步提升销售结构和单品价格，主动将企业成本降低带来的价值与经销商共享，使多年来处于微利甚至于零利润边缘的流通体系为之一振。

在营销团队层面，美的明确提出了“人员三年稳定，收入年年提升”的目标，实实在在地使自己的营销团队分享共同创造的价值。美的微波炉在内部大幅降低生产与营销成本的同时，唯有一个环节的费用不降反升，这就是导购人员的待遇。“我们深知导购队伍对一个基本依靠零售终端出货行业的重要性。我们大幅提升导购人员的基本工资待遇和提成标准，稳定了原有的导购体系，并吸引了大批优秀的终端促销人员加入进来。我们有一个目标：让80%导购人员的收入高于同一个卖场竞品导购人员的收入。”张武力说，“这是考核营销中心经理的一个硬性指标。”到目前，这一比例要求已经被提升到90%以上。

而消费者层面更是美的微波炉关注的价值链中的重点。“我们所处的时代，已经进入到‘顾客价值’的时代，不关注顾客价值的企业，必将被顾客抛弃。”张武力表示，“我们在产品上，以蒸功能为核心，以更智能化的操作等，来提高顾客购买后的使用频率。在终端持续进行现场演示，以呼叫中心及遍布全国的服务网点等实实在在的服务，来提高顾客的购买价值。” “商业的本质，不是一部分人得到利益，而另一部分人得不到，而是价值链上的每个环节都有利可图，否则，商业就失去了存在的根基。”张武力坚信。

营销专家丁邦清评价：“美的微波炉提出的‘共享价值链’理念不仅是商业实践活动的策略，更是上升到理论高度，成为具有广泛推介价值的商业思想。”

在美的日电集团最近召开的战略管理年会上，新任CEO黄健提出，美的日电集团各产品经营单位要回归商业本原：关注整个行业价值的基本面，使产业链上各个环节都受益。可见，在从价格战向回归商业本原的转变中，美的微波炉奉行的“重塑行业价值”、“共享价值链”观念将继续展现威力。电信业价格战此起彼伏,

恶性的价格战使得通信行业危机四伏,针对此问题,政府出台204号文件,来规范此行为.

204号文件旨在制止地方运营商的违规降价及不正当竞争行为，给目前热火朝天的电信资费市场的恶性价格战一张红牌。时下，价格大战已成为各运营商所采用的最广泛的竞争手段。为了占得市场先机，运营商们可谓绞尽脑汁，其恶性价格战的手段也层出不穷，令人目不暇接。本报记者从中撷取数例，并予以点评，以期人们对电信资费恶性价格战有一个比较全面深入的认识。

案例1：在海南，海南联通推出的100元包1500分钟，不要基本月租，每分钟通话费用只有0.067元。无独有偶，江苏某移动公司在全省推出了几种套餐，包括：“话费月月送”、“包月放心打”、“晚间欢乐送”等，降价幅度平均高达70%以上。其中泰州地区的“晚间欢乐送”，在每天21：00至次日07：00的主叫移动话费减半的基础上，还增加了法定节假日晚间为3元包50分钟、6元包100分钟，按此标准，移动资费仅为0.06元／分钟。

点评：移动资费下调到0.06元/分钟，如此低廉的资费标准不仅是对政策底线的触碰，而且是以牺牲企业大部分利润为代价。除去网间结算、运营成本、税务等费用，其收入呈现负增长的现象。运营商以低于成本的价格抢夺竞争对手的用户资源，这就是典型的恶性价格战。以低成本进行价格炒作，这不仅拖跨了竞争对手，也损害了企业自身利益。运营商们拿着国家的钱有恃无恐地大打恶性价格战，这无异于让国有资产白白流失，着实令人痛心。

案例2：陕西省安康市，某运营商通过擅自降低月租费进行营销，鼓动电信用户转往该网，这导致用户对中国电信资费价格的不满。近300名用户聚集在电信分公司营业厅，要求减免固话的月租费，个别用户因情绪激动甚至产生过激行为，造成了极为恶劣的影响。

点评：不难看出，各种以低价为炒作的资费优惠正在全国各地蔓延开来。恶性竞争的结果使执行正常资费标准的企业受到了威胁，使社会公共秩序受到严重影响。可以说，恶性价格战不仅恶化了企业的生存环境，而且还扭曲了消费者的消费心理。由于某些运营商违规降价，于是宠坏了诸多不知情的消费者，使之逐渐产生“不降价就不是好企业”的不良消费心理。消费者对电信资费的期望值过高，这使消费者在接受企业进行的正常价格调整时，需要一个逐步适应和接受的过程。

案例3：2003年12月，针对联通CDMA网络中每月排名话费排名前10%的用户，广东移动在全省开展了“冬雷行动”，即安排专业人员人员，进行一对一登门造访形式，采用对CDMA用户赠送价值相当手机，要求其必须在三个月内进行销户的不正当竞争政策，对联通用户CDMA手机和UIM卡进行收购。

点评：上述的“冬雷行动”具有明显的恶性竞争因素，自然受到广东省通信管理局的通报批评。移动运营商通过赠送手机的方式要求联通的原有用户转网，这是电信业典型的排他性竞争。移动运营商以牺牲相当利润的形式换取联通的用户，并对联通用户的CDMA手机和UIM卡进行收购，这是收购竞争对手终端的不正当竞争行为。电信业的发展离不开竞争，我们鼓励竞争，但是电信业的竞争必须是合法、有序的。如果运营商的竞争行为，超过资费政策的“警戒线”并演变成损人又不利己的恶性价格战时，那么就应该被及时叫停。

案例4：上海移动“动感地带”的资费促销价是网内用户每分钟0.15元，但同一时段网外通话为每分钟0.30元。同样，在5月1日推出的神州行大众卡中，上海移动坚持了“网内概念”。移动网内电话的基本通话费为每分钟0.15元，在上海本地接听中国移动网内电话免费，而本地网间包括与联通及固话用户通话单价仍为0.6元。

点评：该案例的突出特征就是运营商为同等条件的用户提供相同的服务，但却收取不同的资费。这类资费优惠套餐中的优惠政策，实质是典型的网内外“差别定价”行为。业内人士指出，从表面看，差别定价是对网内用户的优惠，但实际上却暗藏“玄机”，是一种精心包装的恶性竞争行为。通过“差别定价”的手段，在竞争过程中拖垮竞争对手，这类竞争行为具有明显的的霸道行径。按照这样的设计，用户想真正享受到优惠，必须多和同网的手机用户通话，这对同网用户带有强烈的“保护主义”色彩。

综上所述，电信资费市场的恶性竞争已进入了一个令人担忧的误区，各电信运营商如火如荼的电信资费大战，导致运营商之间的竞争超出了正常的竞争范围，恶性价格战已不再是健康产业发展的良性推动力。

由来已久的恶性竞争行为导致运营商处于一个危机四伏的生存环境中。我们不是反对价格战，通信资费的下调已是必然趋势，但是下调的额度、方式应该由电信监管部门统一部署和安排，而不是现在这种盲目地自发的市场调节。

为了规范电信资费市场，避免恶性价格战愈演愈烈，近日政府出台了204号文件，对此我们持欢迎态度，并希望电信资费能够呈现出规范化、法制化的下降趋势。

价格作为一种相当有效的争夺用户的手段，为不少运营商所采用。然而，过度的价格战只能造成一损俱损的结局，这也是业界的共识。2003年的头5个月，电信、移动、联通三家运营商在竞争中不断整合资费标准，根据竞争对手、市场、用户等多种因素制定自身的定价策略。

公司/品牌

月租（元）

通话费

移动神州行大众卡联通如意风行卡电信小灵通

主叫本地免；

被叫全免

25 18

主叫：网内0.15元/分钟；网外0.22/分钟；主叫0.11元/分送50分钟话费；被叫全免（折送9.2元）钟；