2023年11月28日发(作者：2022奇骏新款价格)
第一章中国家族式民营企业的现状及原因分析
1．1中国家族式民营企业的现状
在中国经济的发展过程中,家族式民营企业受到挫折数十年。直到上世纪七十年代末期
的改革开放，才使家族式民营企业得到了前所未有的发展，中国家族式民营企业以其特有的
生命力，又重新回到中国经济的主舞台，为我国gdp的增长作出了重要贡献。目前，我国内
地家族企业的数量已占全国企业总数量的百分之九十以上，年产值已超过我国gdp的一半，
吸收新增就业人口百分之七十以上。因而从一定意义上也可以说，是家族企业撑起了我国
gdp的半壁江山，成为促进经济、解决就业、促进社会和谐的主力军。家族企业的广泛存在
和迅速发展，已愈来愈成为当今中国一个不容忽视的社会现实。
2008年抽查部分民营经济对所在城市经济的贡献分析图表：
但由于受传统文化的影响，“家族”意识已经成为主要的社会意识和民族意识，家族企
业主往往只信任自己的亲朋好友，对非亲非友的外聘员工有本能的隔阂。这种家族意识潜意
识地影响着从商者的经营、管理意识，造成只有少数的家族企业能够发展壮大，普遍面临着
“红不过三年、火不过五年”的严重威胁。经过对大量的调查、研究，中国家族企业目前主
要呈现以下现状：
1.1.1在创业初期优势明显
（1）决策迅速、执行力强
家族企业由于经营管理的高度集权性,决定了其决策的迅速。在家族企业里往往总有极
少数在家族里比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理负主要责任,所以当需要决策
时家族成员往往会迅速形成统一的观点，甚至负主要责任的一人即可拍板,决策过程比较简
单,而且能够迅速实施，往往能较快地的调整产品方向和经营策略，为占领市场争取了时间，
提高了竞争力。
（2）财务成本和管理成本易于控制
在成立初期，家族企业管理成员往往既是管理者又是劳动者，可以不计较回报地工作，
这样就大大地降低了经营成本；家族企业成立之初一般规模较小，人员可以身兼多职，这样
就可以大大降低人力成本；加之成立之初，经营管理相对单纯，沟通成本较低。
1.1.2中国家族企业在成长过程中劣势突出
（1）在成长过程中，家族成员之间往往容易因产权不明产生纠纷
产权相对模糊在我国家族企业成长中几乎是普遍存在的现象。家族企业往往是可以共苦
但不可同甘,家族企业创立之初，企业发展需要的资金和人力，大家都能竭尽所能、不计回
报。很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，这样就容易埋下日后家族成员
间产权纠纷的隐患，所有纠纷隐患都被创业之初的激情所掩盖。企业经过成长和发展，有了
回报和积淀，家族成员之间就容易因为追求利益最大化，对企业管控权进行计较，甚至提出
“分家”的结果，使企业付出沉重的代价，甚至倒闭，这样的例子枚不胜举。
中国著名的家族企业均瑶集团在其掌舵人王均瑶逝世后，因其产权分割的不均导致企业
业绩严重受损；另外一个例子——王均瑶同龄同乡的另一个“上海温州军团”的商业“首领”
——上海七浦路服装市场老板胡加招，早王均瑶１年撒手人寰。英年早逝，其身后围绕“万
贯家产”同室挥戈展开的“维权”争夺一直闹到法院；１９９９年４月８日晚９时许，沈阳
嘉濠企业集团有限公司ｃｅｏ吴笑男，驱车外出时遭枪击，后又连挨数刀，因失血过多而罹
难。其身后７家成员公司，将近４个亿的巨额“家产”引惹出一场家庭争夺战。年迈的父母、
结发的妻子和一双儿女，而且还有三个“非婚生”儿子，为了产权分割，群体亮相公堂；赌
王何鸿燊家族最近也是因为家族财产分配愈趋激烈。
（2）家族企业股权单一,不利于企业做大做强
所有权的单一性使家族企业的所有者牢牢地控制着企业的所有权和经营权。家族企业所
有者对企业管控权的迷恋，使家族企业很难能够主动地吸引外来的更大、更优资本。客观上，
家族企业封闭的经营模式也使它们很难获得政府和金融部门的资金支持。这在很大程度上制
约了家族企业规模的扩大。
（3）家族企业核心管理者的选择面受到限制,不利于人才引进
以亲情、友情为基础的家族主义信任,导致中国家族企业巨大的人才危机。由于大部分
家族企业“任人唯亲”,在一定程度上阻止了优秀的社会人才进入企业的核心管理部门,其聪
明才干在企业中的发挥也受到很大程度的限制,阻碍了家族企业的发展壮大。外聘管理人员
与企业主之间缺乏必要的信任,使得他们之间很难就企业的长远规划进行诚恳的沟通。管理
理念的差异也常常因为双方互不认同、互不相让的态度而得不到磨合,从而在某些情况下容
易产生摩擦,甚至引起激烈的劳资冲突。这对加强企业的凝聚力和提升企业文化都是非常不
利的。
造成非家族成员离心离德。这是比较常见的情况，即家族成员把持了企业的重要职位，
造成非家族成员升迁无望，看不到自己在企业中的前途，士气下降，单纯依靠薪酬难以维持
凝聚力，离心倾向出现。
（4）偏重经验,采用“家长作风”，决策程序不科学。
家族企业多数都是由一位创业者带着几位家族成员经过一番艰苦创业而建立的。
这些人都是企业的领导核心,有着创业的亲身经历,因此十分重视“经验”的作用。家族企业
的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易产生自满情绪,固步自封,缺乏创新。但是随着企
业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越
大,一旦投资决策失误，整个家族企业就会一蹶不振，这个时候,保证决策的民主性、科学性
就显得越发的重要。
据中国社会科学院，全国工商联2002年对分布于21个省级行政区250个县市区1947
家中小私营企业的抽样调查显示：我国民营企业普遍采用家族化的管理制度，其所有权，决
策权，管理权高度集中在业主手中，业主中承担管理，技术工作的分别占48.%和44.6%，
企业的重大决策53%由业主拍板；家庭成员中业主的已婚配偶承担管理，购销的分别占
50.5%和9.8%,其成年子女承担这两项关键性工作的分别占23%和13.8%。
现代企业应奉行公平效率，而中国家族企业则往往重视长幼尊卑，这两者在执行企业的
规章制度时往往会出现矛盾，而家族最深层的基础是血缘关系，由于血缘关系无论如何是无
法割断的，这导致家族企业并非依靠严格的规章制度对员工进行约束，而是凭借人情，亲情
基础上的信任实施管理，所以企业制度和管理模式上的家族情结,始终困扰着绝大多数家族
企业。
家族企业业主在经营中常常会凭着经验决定一切，有的老板稍微民主一点，先自己做决
定，然后交给经理讨论。当企业发展到一定的规模，外加市场竞争的激烈和外部环境的不断
变化，企业对经营者的要求越来越高，由于受到个人知识和经验的限制，业主将越来越感觉
到力不从心，但其智囊团也仅仅是家族内部的成员，一般情况下他们的知识和能力都很有限，
所以企业的经营决策将会缺乏应有的科学性。
（5）企业文化建设落后，缺乏发展支持力。
“企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的
价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉”。家族企业文化往往体现为家族企业
主个人喜好、志趣，家族企业主本人的个人价值观、世界观和社会观成为家族企业的文化主
体部分。中国的第一代家族企业主即创业者大都为未系统接收文化教育，多表现为管理系统
性不够。但是随着企业的扩大，外聘人员的进入和增多，这种企业文化的不利因素逐渐显现，
这就需要对企业文化进行变革。
然而家族企业在企业文化的变革上存在更大难度，原因主要是来自主要家族成员的各种
对新文化，新理念的不自觉的排斥，或是对原有家族文化的留恋，或是成功之后滋生的自满
心理，这些都给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍。
1.2分析造成这些现状的主因
1．2.1传统文化影响根深蒂固
中国的家族企业由于受传统儒家文化、帝王世袭文化影响，且根深蒂固，在物色重要岗
位和接班人时，多有想到自己的子女、亲信，普遍存在“传亲不传贤”的现象。在“传亲不
传贤”的文化影响下，家族企业的大部分外聘员工凝聚力必然下降，而大量核心管理岗位的
过度亲近化也必然造成管理水平下降，致使企业战斗力逐渐趋于丧失、企业走向衰败。然而，
这一根深蒂固的观念短时间是难以改变的。力帆集团董事长尹明善在企业接班人的观念比较
开明，他认为：“要基业常青，核心之一得考虑培养接班人的问题。”他坦承，只有在子女不
愿意和不行，也可考虑采用经理人全权经营的思路，主要是要保证家族所有权，强化股东会
会的职能。
家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪
律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
在深受世袭文化影响的中国，家族企业的文化包容和创新真是任重而道远。
有调查报告显示，在我国600多万个家族企业中，80%以上的创业者希望由孩子来继承
自己的事业，其中65%以上将在未来10年密集交班，从而将迎来民间财富从第一代创业者
向第二代转移的高峰期。
且看不同国度文化的家族企业的传承观：
美国：继承人辅导队。在美国，家族企业的候选人在未继承家产前，就会被托付给一个
由教师、律师、公关人员、保安组成的团队，来进行长期全面的学习。
欧洲：辅助者。第一代是创始人，第二代在企业工作，但一般不直接接班，而是由一个
年长的老臣短暂接力、辅佐，再交给第二代。等到第三代、第四代，公司已经公众化，继承
人也已经“由富到贵到雅”，不愿意从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”。
日本：养子制度。从17世纪开始，日本企业界一直有“养子当家”的传统。为防止嫡
系子孙即或不肖导致家业衰败，保证家业长盛不衰，很多企业家族都早收德才兼备的养子，
继承家业。日本三井集团，自17世纪创业历300年不衰，不乏养子之功，仅1900年-1945
年，总管家等29位家长中，有6位养子。住友集团开业数百年，其“中兴元戎”广濑宰平，
原为乡村医生次子，被住友江户支号掌柜广濑义右卫门收为养子，由于勤勉刻苦，善于经营，
于1965年升为住友总裁，其后30年间“恢兴事业，扶植家道”，立住友于三井、三菱鼎足
之地位。其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象，
都是养子。
1.2.2外来的和尚难念经
如果家族企业要进一步发展一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家
族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之
内。企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人
才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择
人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使
企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上
更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都
想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享
受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲
彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族
之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团
体，从而制约企业的发展。
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接
的外部特征。
但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来
自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来
自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一
些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企
业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其
工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中
凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得
多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入
工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好
的、符合人性的理由。外来“和尚”不能、不愿念经！
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，
一般外来人员很难享受所有权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于
难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家
族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进
不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策
某件事就很难，容易耽误商机。”
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，
一般外来人员很难享受所有权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于
难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如大陆希望集团总裁刘永行所说：
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的
人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要
决策某件事就很难，容易耽误商机。”
据2001年对民营企业的调查情况如下图所示：
1.2.3社会化程度低，财务管理、融资渠道的问题突出
cfo在中国家族企业中发挥的作用还很有限，他们中的大多数财务职能仍停留在传统的
记账阶段，但面对企业的未来发展，cfo如何成为家族企业的管理推动者、公司实际控制者
和各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析，在中国的家族式民营企业中
几乎甚微。中国的家族式民营企业现状大都是“血缘档”或“姻缘档”把持财务，辛辛苦苦
地财务把企业引入“失败”，财务的技术含量和筹划力弱不仅仅表现在应对银行融资、工商
税务的有效能动性，还表现在配合企业的激励机制等方面的有效能动性。
据笔者调查研究和相关数据显示，中国绝大部分（超过80%）的家族企业猝死于财务
给力不够造成的融资无作为、利益分配不合理以及高速扩张期的财务风险，功败垂成。
非上市的家族企业普遍存在融资困难的问题，尤其是中小企业，很少社会融资，多是自
有资金或是内部融资，即使是举债也都是亲朋好友们给借的。据有关调查资料显示，家族企
业发展的阻碍首先是人才的缺乏，其次就是融资困难。中小家族企业的产权构成是很单一的，
因为他除了业主持有最多股权外，其余股权基本是配偶、子女及亲朋好友，其他渠道的融资
几乎为零。这种狭隘的融资方式，完全不能满足扩大企业发展所有的资金。
第二章家族式民营企业发展的问题研究
家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。
这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择
性和不可替代性。所以，以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业的存在有其必然性。
纵观全球的家族企业成败史，结合中国实际国情和中国家族企业发展，笔者认为决定家
族式民营企业发展和成败的主因有三个：战略定位问题、人才问题和财务问题。现就影响中
国家族式民营企业的这三个问题进行研究。
2.1战略定位问题
我国的家族企业在创业初期多是加工贸易起家。在企业的经营中重生产轻营销，比如笔
者所在的四川攀星集团是以野生菌收购、加工和贸易起家的家族式民营企业，有近二十年的
从业经历，但长期处于等订单状况，全集团有5个加工工厂，企业的发展方向以前也是只注
重于提高产品的生产规模，加强产品的生产质量等内部问题，在相关供应链中也自守一环，
涉及无多，无法形成企业的核心竞争力，企业的利润率逐年下降，但是作为现代企业来讲必
须要与市场紧密联系。借“5w”原理分析：
what：提供什么产品或服务（业务选择）
why：如何进行生产或服务（技艺选择）
who：谁购买或消费（市场定位）
which：如何经营（经营战略抉择）
when：何时达成目标（发展规划）
在企业的经营过程中通过解决“what”与“why”的问题，使企业在经营初期就为将来
的发展打下坚实的基础。当企业的生产走上正轨、企业发展到一定规模时，企业如何进行市
场定位（who）、如何为企业制定经营发展战略（which），如何规划企业发展目标（when）
就是摆在管理者面前不得不考虑的事情了。但是往往“红不过三年、火不过五年”的企业就
是过不了市场定位、经营战略和发展规划的坎，不愿引进人才和借助第三方智慧协助解决，
而是死于非命！
企业市场定位的过程就是企业进行产品市场细分的过程。以攀星集团所在的野生菌产业
为例，大多做菌类家族企业在经营初期基本上是什么样的订单都会接，注重订单的量而忽略
订单的质，以企业的生存为考虑，不会计较什么市场定位的问题。随着经营发展，企业会逐
步侧重深加工和高附加值产品的生产，细分至调味系列、礼品系列、休闲系列、保健系列等。
这是顺应市场需求迫使企业必须调整，通过巩固销量并增加商品附加值，让企业获得更高的
盈利。
家族企业在经营过程中，要获得更高盈利还必须走品牌化发展道路。我们仍以笔者服务
企业所在的食品产业为例，近年来在行业内兴起了一场“造牌”运动，各食品企业在一夜之
间推出了无数的品牌，满眼充斥着形形色色的代言人，强大的广告攻势铺天盖地而来。将企
业的发展战略定位在产品品牌化上。1998年攀星集团在野生食用菌行业中率先品牌化改造，
通过“高空王子”——阿里走钢丝的广告播出，使攀星牌系列产品迅速赢得很高的消费认知
度，短时大幅提高了产品的销售量。但之后，这种盲目的品牌化企业发展战略并未给企业带
来满意的回报。首先，在制定市场方案时无视市场发展客观规律，以高额广告资金加低价品
牌产品的形式推入市场；其次，没有完善的销售体系、产品之间同化率高、技术创新水平有
限，造成了产品销售不畅、市场占有率低、产品利润回报率不高、竞争力减弱等恶果；最后，
企业往往不堪重负、产生大量库存及债务压力，企业形成倒退式发展。因此，家族企业在实
施品牌化发展思路之前，应周密地进行市场调研，做到切实可行；执行中要加大监控力度，
及时调整；切忌急功近利、投机取巧，尽可能规避相关风险。国际家族企业学会主席
panikkoszata认为，能够延续下来的家族企业，它们普遍有着怎样的竞争特点有三方面的因
素：第一，他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说，盯住一个产品、抓住一个市场、
朝着一个方向努力去做，他们比较执着；第二，他们不会过多地借用资金，更不会过多地滥
用资金，融资比较谨慎；第三，他们选择投资方向时，一般会关注长期项目，而不是三年五
年的东西。因此增长是“稳定型”的，不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性，而
注意规避企业的短期行为。
家族企业在经营过程中，要获得更高盈利另一条是走差异化道路，充分利用家族企业决
策快、反应即时的优势，努力在生产工艺、产品研发、管理流程、营销策略方面需找与竞争
对手的差异化。
家族企业要学会做长远规划，战略计划，树立“没有远虑，必有近忧”的思想，居安思
危。家族企业内部管理由于重“人治”而轻法治、多变化而少计划，因此经常导致时间应用
管理无序、统筹规划能力不强、管理者与员工在企业的发展方向上没有共同的向心力。企业
主在管理上随意性强，业务发展无延续性。即使制订一些工作计划也往往与实际不相符，常
常弃之不用。多向员工、合作者描绘企业远景和愿景。
2.2人力资源问题
任人唯亲是家族企业迅速消亡的一个重要因素，而这个因素不是不可改变的。为了抑制
人类倾向于照顾自己亲戚的天性，家族企业必须聘请真正的精英加入家族集中管理的团队，
外来者的加入会弥补家族企业管理的一系列不足，使之更适合现代市场竞争的需要，必要的
时候可以将所有权与经营权分开，聘用职业经理人，避免家族成员的过分争权而影响到企业
的发展。现在已经有一半的家族企业完全不允许家族成员参与管理。“你不能指望家族能够
不断产生胜任的高级管理人。”一个家族企业的领导人这么说。有的家族企业要求家族成员
从家族企业之外的公司干起，有的家族企业家族成员可以在毕业之后加入企业，然后一步步
晋升，企业每年都对他们的业绩表现和事业前途进行考核评估，考核往往由直接向董事会报
告的专业外部人员操刀。如果这些家族成员从长远看来缺乏成为企业高层经理的潜力，他们
就要离开公司。这对于家族企业的发展，维护家族企业的长远利益是十分有必要的。
家族企业的发展跟一般企业虽有区别，但从社会发展之大趋势而言，用人唯贤，重法治、轻
人治是值得遵循的，这也是中国商道的精华所在。
现在在很多中小企业的民营企业家中间，用人唯亲、拍脑袋做决策的现象可谓是屡见不鲜，
在一定程度上给企业蒙上了一层少有的“官气”，在企业上下编织了一张相互关联的亲友关
系权力网，堵塞了企业后续发展的道路，而且用人的不合理，很大程度上与企业制度不健全，
重人治，轻法治有关，而靠人情关系笼络的所谓的人才在一定意义上又恰恰不是企业所需要
的人才，这不仅造成了企业资源的浪费，还造成了人力资源的严重短缺，影响企业进一步发
展。破解的最有效办法就是变家族人管理为专业经理人管理，最大限度地发挥专业经理人的
作用。沃尔玛、松下、杜邦，它们能立于世界企业群雄之首，其根本原因就是这些家族企业
在主控科学决策的前提下于体制、机制和文化上强力实行“能者上”的职业化管理，从而实
现了进入以全局为重、持续发展的理想境界。茅理翔通过引进、培训经理人的“阳光计划”
与“飞翔计划”，向着这个目标迈进了一大步。
据2005年民营企业调查的分析结果表明，具有博士学历的人才在民营企业中的比例不
租1%，具有硕士学历的人才占员工的比例只有4%，两项相加不足5%，这说明中国民营企
业中具有高学历的人才很少。在学历分布中，具有本科学历的人才占员工比例为12%，具
有大专学历的人才所占比例为32%，这两项相加所占的比例达到44%，说明中国民营企业
中具有一般学历的人才不足一半，大部分员工的学历在中专及中专以下，大约占员工总数的
51%，表明人才提高的空间还比较大。
2.2.1建立明晰的产权问题
建立明晰的产权关系，是家族企业持续成长和发展的基本前提。避免可以“共苦”但不
能“共甘”的尴尬。建立明晰的产权关系必须逐步实现由单一家族产权结构向产权主体多元
化、流动化产权结构转换。对家族企业总资本进行产权界定，使企业现有各生产要素（资本、
土地、劳动、管理、知识产权等）对总资本进行按比例分割，从而使单一产权变为多元化产
权。四川的希望集团在这方面做得是相当成功的，刘永言四兄弟经过近十年的奋斗，于1991
年组建希望集团后，1992年四兄弟间便进行了第一次产业分化，这使希望集团得到了进一
步发展。1995年，刘氏兄弟进一步明晰产权，并发展起大陆希望集团、华西希望集团、东
方希望集团和新希望集团四大集团组成的企业群，200余家企业遍布全国各地。
2.2.2科学化地管理人力资源问题
我们常常说二十一世纪最缺的是“人才”。由此看见，企业要实现持续发展，首先要解
决“人才”问题。用优厚的待遇和良好的发展平台吸引人才，用完善的制度管理人才，用
舒适的环境和感情留住人才。家族企业尤为重要。
1、实施科学规范的人才激励和整合体制，以吸引、激励各种优秀人才，给他们提供充
分施展才华的舞台，带动企业核心素质的迅速提升。
（1）薪酬激励
可以有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度
为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基
本收入和效益收入两部分。
（2）加强股权激励
可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员
工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。
（3）精神激励
家族企业在物质上的激励是比较容易的，但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮
助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，
真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，
就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”（刘永行语）。
家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾
精神和物质激励。
值得注意的是，一定要做到短期激励与长期激励相结合，让员工即能享受到短期收益，
又能看到未来的发展前景，使其与企业的长远发展紧密的联系在一起，共享企业发展的成
果，有利于公司的长期稳定。
2、建立合理的人才结构，形成一套完整的选拔、培养及考核人才的制度。
（1）任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的员工可以降
低错误的产生率。这个工作可以由企业的管理人员或者聘请企业外部专家和评审机构来完
成。考评的重点是应聘者的学历、资历、经历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚
度、经营业绩等，其中经营绩效可以较为客观地反映员工的综合能力。
（2）为员工提供较好的受教育条件，鼓励他们继续学习深造，以提高其能力和素质。
（3）建立完善的人才考核制度。整理各项直接或间接资料，对员工进行客观公正的评
定，可以从员工的品德、学习力、工作态度、服从力、判断力、团队精神、工作业绩及对
公司的忠诚度等方面考核。
人才的考核，不仅在于关键性考核和经常性考核的有机结合，更在于使企业人才考核
机制不断科学化、系统化、制度化。
3、培养家族优秀人才同聘用外来专业人才相结合。
从外部引进，最高级别是中层管理者（如部门经理），而后，与家族中的优秀人才一起
磨练也是必不可少的，这有助于他在今后企业一旦陷入困境时，能够勇敢的面对。
(4)经理者职业化
引进具有先进管理经验的职业经理人来对企业的管理进行改造和优化，改变过去所有
者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。通过
市场机制、竞争机制来选择职业经理人和其他管理人员，内部管理由“人治”向“法治”
转变，形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同
仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，使其职权、信息和职位相对称，让职业
经理人掌握与其职位对称的实际控制权，企业主和家族成员不能越级管理，同时完善监督
和奖惩机制。这样做，可使原家族制企业的老板逐步“放权”，摆脱具体事务干扰，集中精
力思考企业战略规划和长远目标。著名的万向集团、通天股份已经成功地实现了两权分离
和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。
2.3资金链问题
此外，家族企业通常具有较强的风险管理意识，在资金管理上非常谨慎，不会过多地
借用资金，更不会过多地滥用资金。李嘉诚说，他用90%的时间来考虑失败，审慎是其最
重要的经营原则。家族企业融合了保守和创新两种经营风格，他们非常注重处理好规模扩
张与稳健发展的矛盾，小心翼翼的经营。
第三章中国家族式民营企业和谐发展的对策建议
3.1中国家族式民营企业的特殊使命
改革开放30年，中国家族式民营经济的发展成就有目共睹、举世公认。然而，今天的
辉煌饱含昨日的艰辛!回首30年中国民营经济所走过的历程，没有一条道路是平坦的。风风
雨雨30年，中国民营经济以其特有的生命力，顽强生存、野蛮成长!在全球经济危机影响下，
中国经济虽然无法独善其身，但是，所幸的是还没有伤筋动骨。毋庸讳言，是改革开放30
年国家积累了较为殷实的家底，中国经济才能从容应对全球金融风暴的影响。特别需要指出
的是，改革开放30年来，中国民营企业、民营经济的发展壮大也是中国经济能够抵御这场
金融风暴的重要因素。特别是党的十七大提出“两个平等”后，中国民营经济面临一个大发
展、大飞跃。在此大背景下，梳理民营经济和城市发展的脉络，总结民营经济与城市发展的
经验与教训显得尤其必要。
民营经济最初被称为“草根经济”，“野火烧不尽春风吹又生”，草根的特点是随风飘扬，
生根发芽。这也应验了“民间力量，活力无限”的说法。民营经济的活力来自于内部的资本、
人力、技术的活力，来自于市场机制的活力。在这个机制下涵盖着充满积极、主动精神的无
边创造力和发展动力。毫不掩盖地讲，民营经济的发展预示中国经济的未来！
3.2中国家族式民营企业和谐发展的对策
家族企业的持续发展必须加强自身管理机制着手，彻底解决所有权属、分配方式和激励
机制，才能实现自身的和谐、持续发展。具体要从三个方面着手，即资本社会化、管理职业
化和公司治理结构的规范化。
3.2.1可持续发展，从战略管理创新做起，必须资本社会化
（1）资本社会化是淡化和超越家族制的核心
淡化和超越家族制是成功的中国家族式民营企业往往应用的。著名的香港企业家李嘉
诚、大陆知名家族企业家刘永好、台湾首富郭台铭他们都是采用“亲信不等于亲人”家族管
理理念，核心的业务完全是在职业经理人的运作之下。一些家族企业还拿出部分股权分给管
理层和员工，但是在股权上保持家族企业的控制权也是一种很普遍的做法。台湾宏碁集团的
领导人施振荣说，“我在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权与经营权
分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家
天下’的想法。”施振荣打破了华人企业传宗接代的惯例，在自己离开公司的同时，让总经
理王振堂接替他担任董事长兼ceo职位，又任命意大利人gianfrancolanci担任宏碁全球总裁。
这是一种公司利益至上的做法，但是中国家族企业能够这样做的只是少数。
淡化和超越家族制的核心是资本社会化。家族式管理之下，公司的产权通常是封闭的。
家族持有股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路。有时，为了不让外界了
解公司的经营状况与股权状况，公司连银行融资方式也拒绝，这更加阻碍了公司的发展。
（2）融资和资本获取是中国家族企业的资本社会化的核心
当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不
足就会显现出来。
其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。
客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应
该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资
本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成
为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：
企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。资本社会化的家族企
业就转变为现代大家族企业，随着企业的发展壮大和增资扩股，外部资金的不断注入，家族
成员的股权被逐步缩小稀释，直至上市。这时的企业依然以家族冠名、有家族成员股份，但
已成为大众持股的现代公众企业。这条不断变革的路子概括起来就是：从传统家族到大家族
企业，再到现代大家族企业，最后到达现代公众企业。企业世界500强中的家族企业走的就
是这条路子。也是大多数家族企业所走的路子。
家族企业应积极拓宽资本获取渠道，采取多种形式融资，满足成长过程中的基本资金。
家族企业吸收成长基金的方式包括且不限于：在家族内部进行扩融、金融体系信贷、行业内
企业参融股权、外来经营投资以及上市融资等。由于我国的民营经济还处于发展摸索阶段，
尽管有些家族企业与金融部门建立了不错的合作关系，但总体来讲，金融信贷并没有成为他
们经营发展的“及时雨”，往往当企业在发展困难时袖手旁观，经营显现效益时又踏破铁门
寻求信贷，这种不救急、只帮富的形式让很多企业寒心，在一些经济发达地区由行业或个人
组织形成了民间信贷体系，虽然这种信贷方式在法律上受到诸多限制，也很难让信贷双方得
到法律保护，但对于那些急于寻求资金发展的民营企业来讲也不实为一条可行的筹资方式。
随着我国金融信贷体制及信用体制的逐步完善，中国民营企业的融资渠道会越来越方便。
通过融资和资本获取实现家族企业资本社会化并做大做强的例子枚不胜举：美国福特公
司始由亨利福特与亚历山大?麦肯森各占25%的股份作为大股东创办的企业。后来,福特公司
通过三次大的扩股,成功地使公司成为拥有众多股东的现代企业制度的企业；浙江正泰集团
是我国著名的家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全
部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年，南存辉个人股份降至28%，通过稀释股权，
使正泰集团走了健康的发展道路??
3.2.2管理职业化
家族企业管理的职业化首先要从管理人才的专业化和职业化开始，要从家族所有、家族
管理，发展到家族所有、能人管理。这时的企业就由家族企业延伸为大家族企业。“大家族”
是指扩大了的家族，除家族成员外，还包括称职的经理人和忠实可靠的老员工，实行所有权、
决策权、经营权的分离，按现代企业管理制度办事。
1．管理人才的职业化
统计数据显示，家族企业获得持久成功的机会很小，17%的家族企业都存活不过三代，
只有5%的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。在我国，家族企业的发展速度
是很喜人的，尽管很多家族企业都是昙花一现，不能持久成功的原因据分析表明有超过70%
是因为用人的原因，任人唯亲是家族企业迅速消亡的一个重要因素已经成为不争的事实，而
这个因素不是不可改变的。为了抑制人类倾向于照顾自己亲戚的天性，家族企业必须聘请真
正的精英加入家族集中管理的团队，外来者的加入会弥补家族企业管理的一系列不足，使之
更适合现代市场竞争的需要，必要的时候可以将所有权与经营权分开，聘用职业经理人，避
免家族成员的过分争权而影响到企业的发展。现在已经有一半的家族企业完全不允许家族成
员参与管理。“你不能指望家族能够不断产生胜任的高级管理人。”一个家族企业的领导人这
么说。有的家族企业要求家族成员从家族企业之外的公司干起，有的家族企业家族成员可以
在毕业之后加入企业，然后一步步晋升，企业每年都对他们的业绩表现和事业前途进行考核
评估，考核往往由直接向董事会报告的专业外部人员操刀。如果这些家族成员从长远看来缺
乏成为企业高层经理的潜力，他们就要离开公司。这对于家族企业的发展，维护家族企业的
长远利益是十分有必要的。
针对家族企业员工结构的“二元性”，即与家族企业有血缘、亲缘的“一元”员工和由
从社会雇佣来的“一元”员工，在人力资源实际管理中可采取“师徒制”方法，以提高管理
效率，这样还可以增进员工之间的人际交流，减少冲突。适时地改变对内关系型激励约束，
对外契约型激励约束的模式，在企业内实施产权激励，规避道德风险；完善法人制度，用法
制代替人治，真正建立起置于法人化基础和前提下的互信体系；坚持人本情怀，强化员工其
对公司业的忠诚度和追随度。物质性报酬和非物质性报酬并重，家族企业在利用报酬激励员
工时，既要重视金钱、物质性报酬，也要重视非物质性报酬，因为非经济性报酬里面包含了
许多与“家文化”相通的成分，如对员工家庭生活的关心，使员工体会到“企业如家”的感
觉。
本人特别建议家族企业选人要看事业真诚度，不要只强调“忠诚度”，因为忠诚不异议
可能无真实！
四川攀星集团公司在所有权与管理两权分离的原则是：所有权人即投资人，原则上尽量
不参与企业的管理，至少不得干预企业正常管理活动，若所有权人即投资人参与经营管理时，
绝对以管理者角色工作。所有权人即投资人享有相应比例分红的权利；作为管理者受雇于投
资人和企业，享有按劳取酬的权利。所有权人即投资人对聘任的各级管理人员有监督、控制、
考核的权利，有叫停的权利。
2、经营管理的业务要专业化和职业化，是基业常青的秘笈
要想基业长青，笔者以为经营管理的业务必须要专业化和职业化，要努力保持家族控制
与传承，将企业定位于特定行业或适度规模，把企业做特做强。6月胡润发布的100家《全
球最古老家族企业榜》,有10家日本企业和66家欧洲企业。第一名是日本企业,已传到第40
代,有1400年历史，是搞寺庙建筑的。第二名也是日本企业，传到第46代,有1200年的历史，
是做温泉酒店的。第三名是法国企业,有1000年历史，经营葡萄园、博物馆、蝴蝶收藏。值
得注意的是，入榜的大多属于特定行业和中小型企业。
专业的经理人管理就是要由具有专业的技能和专业的方法，家族企业要尽可能地改变过去所
有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向
职业经理人管理的模式转变。
3.2.3公司治理结构的规范化
家族企业要创建规范化的公司治理结构，优化企业管理流程和业务流程，对业已有流程
进行梳理整顿，实现标准化，以提高组织效率。
1、规范公司章程。在公司章程中，对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都做出
规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是
对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的
评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有
很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的
公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。
2、签订正规聘用合同。聘用合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最
重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依
据。聘用合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而
对经营者采取的约束手段。尤其要高度重视聘用合同的制定、执行工作，特别是对职业经理
人在离开企业时对企业在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任，要做出
严格的规定，使之成为对职业经理人的有效约束力量。
3、决策机制再造。建立完善的董事会，其作用在于有一个独立完善的决策机构,形成规
范的企业管理制度，改变过去家族企业决策上的随意性。建立一个家族成员、职业经理人和
独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策
场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上
保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力
和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。外部董事一
般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等，这样，董事会成员可以在知识上
相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充，还可以为家族企业的下一代提供家族企业之
外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。同时，外部董事具有一
定的独立性，能够比较客观地评价经理的业绩，做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。
4、管理制度化。家族企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难
度增加，家族化管理已力不从心，这时必须引入现代管理，建立现代企业制度，从人治管理
向制度化管理转化。一方面要充分汲取“家长式”管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、
总结和提高。另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理
经验，结合自身情况，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
在企业的管理中没有一成不变的、普遍适用的、万能的管理理论和管理方法。现代企业
管理面对的对象是多层次、多需求的“复杂人”，这就要求在管理创新时，充分考虑国家、
民族、社会环境、发展阶段及员工素质等因素而采取不同的管理模式、管理方式和管理手段。
管理创新的根本目的也就是适应环境，在企业内部资源和外部环境寻求一个最佳结合点，并
使之不断完善。
四川攀星集团在家族企业的治理方面做了一些有益探索。攀星集团专门设立了“三个专
门委员会”，即监督管理委员会、股东代表委员会和经营管理委员会会。监事会主要由参与
创业的“元老”组成，鉴于对企业的特殊贡献但有对现有经营管理没法胜任设立一个监督、
顾问团队；经营管理委员会由公司核心经营管理层组成，由企业内部人员选举产生，行使企
业的经营等最高决策权。除了监事会、股东会的家族成员，有能力的社会“贤人”、家族人
员都竞争上岗，可以竞选总裁、经理；没能上岗的每个月从企业领取正常工人工资3～5倍
左右的津贴。
（1）规范企业秩序，重法治、轻人治
对于家族企业而言，想摒弃人治是不可能的，尤其是在中国，家族企业真正的所有权是
不会落到外人手中的，而事实上人治本身有其优势，可以营造较好的人际关系，创造和谐的
氛围，但是如果脱离法治，实现企业的长远发展几乎是不可能的。法治是企业得以传承维护
企业秩序的最直接、最有效的手段，否则就会因为企业秩序混乱而影响到企业的发展。所以
对于家族企业来说，树立法治观念，从企业制度建设入手，按照现有的法律框架和现代企业
管理的各种新举措，使企业实现法治化管理，以补充人治的种种弊端。这不仅有力地维护了
企业的现实利益，还为企业的长远发展留下了广阔的空间。
（2）凝缩企业文化，以人为本
企业文化是一个企业的灵魂。企业需要塑造一种企业文化，一种文化规范着人们的一种
行为，但是，当企业发展到一定阶段时，原来塑造的企业文化就难以适应企业的进一步发展，
就需要重新塑造一种能够适应企业发展的新的企业文化。现代企业制度需要注入全新的文化
理念，需要调校和改变人们一些固有的价值取向和行为标准，由过去的“家文化”向富有特
色的现代企业文化过渡，使家族企业树立起适应时代的企业文化价值观，进而使企业出现一
个崭新的形象。家族企业文化建设的重点包括：企业的核心价值观、家族企业的团队精神、
企业的经营理念、危机意识和创新理念等。家族企业的管理模式决定了其拥有特定的企业文
化，而如何深入挖掘出普遍的心理状态，凝缩企业现有文化，打出自己的品牌，始终是一个
值得深思的问题。但无论采取何种方式一定要重视人的价值，坚持以人为本，形成企业普遍
的核心价值观，并使广大员工产生同样的认同感，以培养员工的荣誉意识和名誉意识。在家
族企业中，创新的企业文化具有更大的可实施性，因为家族团队在很大程度上具有多方面的
相似性，心理认同更具有普遍意义。
日本、美国等国的家族企业的企业文化经验告诉我们,企业文化建设能够增强企业的凝
聚力,团结企业员工的力量,增强企业的活力；同时,企业文化也是家族企业走向国际的重要保
证。随着我国的家族企业不断壮大和成长,传统的“家长制”的约束理念已不适合企业发展
的需要,建构适合我国国情的,具有企业特色的企业文化将成为企业发展的必然趋势。
参考文献
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[4]《家族企业人力资源管理新议》朱晓琴杜朝辉；
[5]《家业长青》茅理翔；
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[7]《从优秀到卓越：家族企业的发展思路》互联网；
[8]《中国式家族企业是如何成功的》郭凡生；
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[10]张厚义、刘文璞着：《中国的私营经济与私营企业主》，知识文献出版社，1995年版；
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[12]刘仲康主编：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2003年1月第2版；
[13]《家族企业的前途》互联网；
[14]《打破家族企业再发展的坚冰》作者:郑磊，中国营销传播网
[15]郭凡生：《中国模式：家族企业成长纲要》北京大学出版社
[16]姚贤涛王连娟《中国家族企业现状、问题与对策》企业管理出版社
[17]何心展：《中国家族企业发展与创新》经济管理出版社
[18]郭跃进：《家族企业经营管理》经济管理出版社
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