福特公司兴衰史分析

2023年11月19日发(作者：车牌查询车主姓名系统)

汽车制造商兴衰的典型——美国福特汽车公司（上）秦忆

汽车发展到今天，世界保有量已经到了6亿辆，世界上平均每10人有一辆

汽车，每年还出产6千多万辆新汽车，平均每100人就可以开一辆新汽车。每年

有上千个新品种汽车抛向市场，每年约有上万亿美元的利润流向制造商。谁都认

为造汽车是一个赚大钱的买卖。但是汽车制造商免不了有它的烦恼与困惑。

首先我们看看号称“汽车王国”的美国福特汽车公司的兴衰简要历程。

美国福特“汽车王国”

在美洲地区设有：29个组装汽车的工厂，9个板材成型厂，5个铸造厂，8

个发动机生产厂，7个车身制造厂，12个零配件供应中心，15个研究所和试验

室。

在海外设有：在24个国家设有制造组装和销售公司，同9个国家的汽车公

司建立了业务关系，在180多个国家建立直接销售网。

在美国本土拥有34万多名员工。

福特的兴衰

1995年一组数据说明问题：

福特公司1995底拥有资产2432.83亿美元，年收入1371.37亿美元，利润41.39

亿美元，在世界汽车制造业中排行第二，在世界500强企业中排行第7位。福特

公司除生产汽车外，还有电器、玻璃、合成树脂、环境保护、租赁汽车、土地开

发等事业部门另外，认识到金融事业的重要性，1987年，该公司还建立了福特

金融公司，现有资产总额为1150亿美元，居美国银行第二位，尤其在填补汽车

事业部门的赤字中，起了很大作用。

福特公司是1903年由亨利·福特一世创办的，在100多年漫长的发展历程

中，有近80年是在福特家族祖孙二代领导人的主持下，几起几落演绎着汽车制

造商的辛酸史。

亨利·福特出生在一个农民家庭。16岁时，他离家来到底特律，在爱迪生照

明公司当工人。当时汽车刚诞生不久，这新奇的玩艺把他给吸引住了，从1899

年起，他凭着一股初生牛犊不怕虎的劲头，两次创办汽车公司，均以失败而告终。

失败和挫折并没有使他心灰意懒，相反，他的意志变得更坚强。1902年6月16

日，他用<15万美元与几个同行合伙，第三次办起了福特汽车公司。这次，他变

得聪明了，他聘请了一位专家詹姆斯·库兹恩斯担任公司的经理。

库兹恩斯不愧是个专家，一上任，立即采取了三项重大措施。一是，通过调

研，认识到只有生产出价廉物美又耐用的产品，才能打开销路；二是，通过提高

劳动生产率来降低生产成本，达到价廉的目的。为此，公司采取流水作业生产线，

大批量生产汽车。不久，世界上第一条汽车装配流水生产线诞生了，装配一辆汽

车的时间由原先12小时28分钟缩短为9分钟，生产率提高了100多倍，大大降

低了生产成本。三是，建立了一个完善的销售网。到1912年，已有7000家商行

销售福特汽车。

价格低到450美元的T型汽车一时风靡美国和全世界，在短短的7年的时间

里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造商。福特一世本人也由此获得“汽

车大王”的称号。

老福特在他的自传书中，非常得意地宣布他办公司的理念四原则，有的书中

把它称为“四凤求凰黄金原则”。

（1）既不惧怕未来，也不对过去顶礼膜拜。

（2）漠视竟争。（他讲的意思是要公平竟争，不搞暗斗）

（3）将服务摆在赢利之前。

（4）制造业不是贱买贵卖业。（是精打细算巧生产。）

独断专行的代价

成功和荣誉会促使一个人更加奋发，也会使一个人得意忘形，而对频频传来

的捷报，老福特被荣誉冲昏了头脑，开始变得独断专行。

他独揽公司一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形

式，或不如说只是他的私人秘书，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和

买卖事务都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由

于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生；设备、

厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有预决算；

早已死亡的职工名字还列在工资单上。。。。。此外，他还一一意孤行，不听逆

耳忠言。因而使能干者纷纷离去。1915年连库兹恩斯对他也感到厌倦，失去了

信心，不得不离开他经营近10年的福特公司，另觅天地。

在产品更新换代、企业管理上，老福特更是因循守旧、固步自封。在T型车

问世的19年里，他一直以这单一的车型献给消费者，藉此维持市场，这大大阻

碍了公司业务的发展。就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司迅速

地赶超了上来。通用不惜以重金聘请被誉为“现代化公司组织天才”之称的阿尔

弗雷德·斯龙担任总经理。斯龙上台后，首先在同行中进行收购，壮大自己的规

模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的组织形式，既控制了这些收购过来

的企业，又充分发挥了他们各自的活力。

斯龙还看到汽车式样经常翻新对于汽车销售的重要性，他领导通用汽车公司

各分公司进行汽车式样翻新，向市场提供不同型号的汽车。当老福特告诉消费者，

他们可以买到T型汽车，而且只能买到黑色的T型汽车时，斯龙却集中各分公

司生产出来适合不同阶层需要的新型车，向富豪们供应“凯迪莱克”、向中等富

裕的人供应“欧兹莫比尔”、向不那么有钱的人供应“雪佛兰”，展开了同福特

公司争夺市场的激战。面对通用汽车公司咄咄逼人的攻势，福特汽车公司只有招

架之功，而无还手之力，大量的业务、市场被通用公司抢走。1928年，福特公

司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座。1929年，福特公司在美国汽车

市场的占有率为31.3%。到1940年，竟跌至18.9%，真是惨不忍睹。

面对福特公司如此糟糕的情况，年届八旬的老福特已经无能为力了，他产生

了隐退的想法。1943年，他把在海军中服役的孙子福特（在国外习惯称二世）

召回，令其继承祖业，在公司中担任副总裁一职。1945年，福特二世已从其祖

父手中继承了公司的全部行政权，升任公司总裁。1947年，一代“汽车大王”

亨利·福特一世永远地离开了他的“汽车王国”。

三十年河东又河西

面对这家每月亏损900万美元的濒于破产的公司，受过高等教育的福特二世

清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革，要完成这一改革，

单靠自已是不行的，关键在于要有一批具有全面管理经验的人，只有公司具备了

一整套行之有效的方法和制度后，才能起死回生。为此，福特二世在国内掀起了

寻觅人才的活动。经过一番努力，原通用公司副总经理布里奇，通用高级管理人

员克鲁索，后来担任美国国防部长麦克纳马拉和世界银行行长的桑顿等10位被

誉为“神童”的经济管理人才，都被他召至麾下，为重振福特公司效力。贤能上

任后，经过调查、研究，决定从领导体制入手整改公司。

由于改革了运行机制，公司的面貌焕然一新。改革的第一年，公司就扭亏为

盈，尽管纳税后仅盈余2000多美元。第二年，除掉税款，公司取得了636.7万

美元的净收入。1948年，公司净收入达9434.6万美元。1949年，利润为1.77046

亿美元。经过几年的努力，福特公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。

当福特公司的发展再次处于高峰时，福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错

误，变得越来越专横。这时他认为公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经

“毕业”了，毋需左右大将再去“攻城掠地”，若再留用这些招聘来的能人，他

们的贡献只会越来越高，功劳只会越来越大，迟早有一天会“功高盖主”。

出于这样的指导思想，1960年，福特二世对布里奇说：“尼恩尼，我已毕业

了。”布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特公司。为福特公司的兴旺立

下汗马功劳的10位“神童”，后来纷纷离去，最后只剩下一人。

1968年，福特二世采取突然袭击的办法，把公司里一直干得很好，且有崇高

威望的总经理米勒给解雇了，由被他延揽过来的通用公司副经理诺森接替，这件

事引起公司许多上层人士的强烈不满。诺森在福特公司才上任19个月，也如前

任一样，被炒了鱿鱼，由艾科卡取代。艾科卡在福特公司作分部经理期间，领导

设计，推出了野马牌汽车，为福特公司争夺市场立下了汗马功劳。升任总裁后，

他大胆的革新、压缩开支、开发新产品、扩大销售量，使福特公司的销售额和利

润获得空前增长。1977年，一年就给公司创利17亿美元，1978年又创利18亿

美元，在汽车业创造了奇迹。然而，像艾科卡这样的功臣也遭到了福特二世的猜

疑和妒忌，他担心死后福特家族大权旁落。便无情地、毫不考虑后果地解雇了艾

科卡，时间是1978年10月15日。

32年，其中担任总裁8年，对公司感情至深，艾科卡在福特公司干了整整

他一直忍受着福特二世的种种刁难，包括把他处罚到仓库当小主任，他都没有主

动提请辞职，但没想到最终还是被解雇了。

面对这个突如其来的打击，艾科卡惊呆了！他感到愤怒，又异常苦闷。面他

的家人、朋友和同事都愤愤不平。美国报纸、电台、电视台都迅速报道了这条重

要新闻。美国著名新闻评论家华尔达·克隆凯评论说：“这简直是在读一部关于

汽车行业的惊奇小说”。

小福特的花天酒地、昏庸透顶的作风，又一次给福特公司带来灾难。

首先，造就了一个强大的竟争对手。当时，作为美国第三大汽车公司的克莱

斯勒正处于困境中，一年内亏损数亿美元，濒临破产的边缘，这当然为福特公司

的大发展让出了广阔的市场。艾科卡被解雇后，决心找一个充分展示才华的舞台，

同福特公司展开竟争，向福特二世复仇。1978年11月2日，离解雇日不到18

使克天，艾科卡应聘为总经理，他凭着一往无前的精神和卓越的经营管理才能，

莱斯勒公司起死回生，渡过难关，又迅速活跃在美国汽车市场上。福特公司自己

造就了这样一个强大的竟争对手。

其二，福特公司人才大量流失。艾科卡的记事本上，有福特公司几百名经理

级人员姓名以及他们的专业和特长。艾科卡第一个惊人之举就是招募“福特人”。

他首先聘请委内瑞拉福特子公司经理格林洛尔德为主管克莱斯勒公司财务工作

的副总裁，同时格林沃尔还带来了该子公司财务部经理米勒，聘他为克莱斯勒公

司的总会计师。另外，还聘请了福特已退休的销售经理、负责生产的副总经理、

负责采购经理等三人，大大增强了克莱斯勒公司的实力。

一大批有经验和一技之长的“福特人”纷纷涌入克莱斯勒公司，使福特公司

元气大伤。最后表现在：福特公司亏损严重，陷入困境。在美国汽车市场上，

福特公司所占的比例

一年小于一年。1978年占23.6%，1981年跌至16.6%。从1981－1982年，公

司亏损30亿美元，福特公司又面临着新的危机。

1980年3月，63岁的福特二世看到，要挽回自己接管几十年的福特公司昔

日的影响，已经不可能了。危机四伏的局面使他清醒地看到，时代发展到今天，

继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竟争中灭

亡。他不得不顺应历史潮流，忍痛割爱，，宣布辞掉福特公司董事局主席的职务，

把由他掌管达35年之久的业务经营大权，让给福特家族以外的人利普·卡德威

尔，由他组织顾问团，采用专家集团的最新领导体制来领导福特公司。这一举动

宣告了有77年历史的“福特王朝”的结束。1982年65岁的福特二世根据公司

40%的股份外，不规章制度，正式退休，从此，他和他的亲属除了拥有这家公司

再是这家公司的负责人或职员了。这一切对于福特二世来说，当然是令人伤心的，

无可奈何的，他难免要发一通“大江东去”的感叹。

福特汽车公司的兴衰史，非常值得人们深思。造成企业衰败的原因很多，但

福特公司两代两次的败落都有一个共同的致命弱点，就是老小福特都是在企业兴

旺的时候，忘乎所以、不相信任何人，独断专行，甚至猜疑妒忌有能力的人。通

病之二，不学习，因循守旧，固步自封，特别是企业发达兴旺之时，领导人极易

昏昏然，拿经验主义当成万能钥匙开任何锁。当然，中国的汽车制造商也不乏这

类例证。

福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特比尔·福特(William Clay Ford, Jr. *)是福特

我们希创造更美好的世界。福特说：“我们的理想是生产伟大的产品、建立强大的企业、

汽车公司董事长兼首席执行官。他正带领这家“为世界装上轮子”的公司走向二十一世纪。

望在公司的下一个百年中能对世界有更大的影响。”

福特先生自1988年进入公司董事会，1999年1月1日1998年9月当选董事长并于

就职。他还担任董事会下属的环境与公共政策委员会主席，并兼任公司融资委员会委员。

2001年10月30日，他被任命为首席执行官。

福特先生于2002年1月公布了一项旨在使公司到2005年左右恢复有力的盈利局面的

计划。其重振公司的计划强调提高产品质量、降低成本、为客户提供令人振奋的新产品。在

该计划的第一年，公司的融资水平提高了近50亿美元。

在公司历史上也是空前的。我们仍在加倍努力。”尽管我们对自己目前取得的成就深感自豪，

1982年福特公司与全系列职务，其工作部门涉及生产、销售、营销、产品开发和融资。在

“全国谈判小组”任美汽车工人联合工会(UAW)进行的具有突破性的劳资谈判中，他在公司

福特说：“我们的产品质量已经显著提高，成本大大降低，我们推出新产品的幅度和速度

福特先生于1979年作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。福特曾在公司担任一

1983年，福特作为阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)基金资助的研究生，在麻省理

职，谈判结果使雇员广泛参与公司事务，为汽车行业带来了革命性的变革。

于1988工学院开始为期一年的学习。1987年，他被选为福特瑞士公司董事长兼执行总监，

1990年，福特担任福特汽车集团业务战略部负责人。他率领团队制定方针，为在发展

年1月14日入选福特汽车公司董事会。

中国家建立小量生产厂提出了建议，该建议既大大降低了总成本，又保证了产品质量。

1992年，福特受命担任气候控制业务部总经理。在他的领导下，该部门盈利情况好转，

产品质量有很大提高。他在厂区附近划出了公司首家野生动物栖息地，还建立了世界上首家

“总统环境质量委员会奖”。使用水代替生产过程中的危险化学制剂而获得

1995年 1994年，福特先生升任公司副总裁，并担任公司商用卡车中心负责人。他于

1997离任，接下来担任公司董事会下属的融资委员会主席一职，直至被任命为首席执行官。

使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽车厂。在他担任总经理期间，气候控制业务部因为

年，福特受命担任董事会下属环境与公共政策委员会主席。

福特先生一直是环保主义者，他致力于通过开发产品、满足消费者及造福社会，为股东

创造价值。在他的领导下，福特汽车公司于2000年发布公司历史上第一份企业公民报告，

环境及社会方面的影响。公司也于当报告中列出了公司产品及全球业务活动所带来的经济、

年开始对位于底特律市区的福特荣格(Rouge)中心进行重建。

的标志性建筑转变成二十一世纪精益、灵活、环保生产的样板。我们为创造出世界各地工业

设施赖以效仿的榜样而感到兴奋不已。”

”，福特说。“我们已经把二十世纪综合性生产“福特荣格中心是工业时代持久的标志之一

他还通过底特律狮队慈副董事长，在为该队建设新型环保体育馆的过程中起到了领导作用；

为该地区开发、保持清福特还是东南密执安水质量协会荣誉主席，他促成政府和企业合作，

·福特的曾孙。福特酷福特先生于1957年生于底特律市，是福特汽车公司的创始人亨利

福特先生致力于底特律市的慈善、志愿及商务活动。他是全美橄榄球联盟底特律狮队的

洁水源。他还是亨利·福特理事会主席，并担任普林斯顿大学和底特律复兴中心理事。

善会资助底特律警察运动联盟的橄榄球项目，使其发展壮大为美国最大的橄榄球项目之一。

他喜欢打曲棍球和网球，持有跆拳道黑带段位。他获得普林爱飞钩钓鱼，也是汽车爱好者。

William * 比尔·福特的英文全名是Clay Ford, Jr.,也有译作威廉·克莱·福特二世。比

斯顿大学文学学士学位及麻省理工学院管理专业理学硕士学位。

尔·福特是人们对他比较亲切的称呼。

与凡士通轮胎的召回事件让福特汽车再次陷入窘境。错误的分析、狂妄自大的决策等一系列

问题围绕着福特汽车。

1990年代末，福特家族再次让小比尔·福特掌管公司，并让雅克纳赛尔出任CEO，组

成了新的管理层。

而这时的经济环境已发生了巨大变化，纳赛尔本人曾将此称为“新经济”时代。在这样

的背景下，纳赛尔希望福特汽车公司成为互联网革命中的主角，他首先扩充了福特汽车公

司的网站，然后与微软、雅虎、甲骨文等公司建立合作，其间，投资巨大。

为拉长福特汽车公司的利益链条，扩大整车厂家在汽车的生命周期内获得更多的资金，

他还收购了50余家大型经销商，把特定区域的销售联合起来。但这让经销商感到纳赛尔威

胁到了他们的利益，导致福特汽车与经销商团队的分歧。

到2001年5月，福特汽车再次遇到了其历史上最糟糕的时期，整个福特公司就是一

辆充满缺陷的汽车。小比尔·福特感到，这时的福特汽车已不再是一家以制造并销售汽车为

主的公司。

之后，小比尔·福特解雇了纳赛尔，独揽福特大权。回顾过去的几年，他说：“福特汽车

公司之所以如此糟糕就是因为我们关注着错误的目标，让福特我的任务是找回正确的目标，

汽车公司不再迷失方向。”

绿色态度

在福特汽车公司经历了多重坎坷之后，小比尔·福特认为，福特汽车公司必须关注其核

心产业，重拾其在轿车和卡车业务领域的优势，重点放在踏实地设计、制造和销售质量合格

的轿车、卡车和运动型多功能汽车，而不能再投机取巧以求飞速上升。

为此，他出售了福特汽车大约包括保养及维修公司Kwik-Fit、收购的网站在内的，大

约10亿美元的非核心资产。这是对纳赛尔时代的一个回应，更是福特回归汽车本身的重要

一步。

同时，按照福特本人的屡次声明，到2010年的时候，福特汽车在福特、林肯、水星品

牌的汽车将使用氢做新能源，产量至少达到25万辆。这将是公司复兴计划的重要内容。福

2特汽车中国公司副总裁许国祯进一步告诉记者，这些产品将是福特汽车未来胜出的关键，

007年是一个重要的界点。

10月13日，在美国环保护署和能源部针对北美市场2006年款汽车燃油效率评比之

中，福特汽车凭借Escape SUV成为北美惟一进入排名前5位的美国汽车制造商。许国祯

给本报记者分析，届时，丰田、本田等日本汽车公司都将形成全系列的新能源汽车，欧洲的

整个汽车的竞争将在很大程度上以这些新型大众与保时捷也将进行新能源汽车的联合开发，

产品为主。

北美的部分厂家则行动相对落后一些，由于福特汽车在1990年代便开始新能源汽车的

开发，这将成为福特汽车的最大优势之一。

其实，在未进入福特汽车董事会之前，小比尔·福特就希望福特汽车能转向新能源，“混

” 合动力汽车不仅是解决汽车对环境污染的办法，而且也是全球汽车发展的一种新趋势。

底特律则将此称为福特的“绿色态度”。

由于丰田汽车的混合动力技术处于领先地位，福特与丰田进行了部分合作，获得了20

余项动力控制技术专利，并适当地引进了丰田汽车的技术。

根据福特汽车公布的信息，由于Escape汽车受到量产的限制，仍不能赢利。要想改变

这样的局面，福特汽车必须走向新能源汽车的规模化。小比尔·福特在接受海外媒体采访时

表示，这些都已在福特汽车公司的计划之中。