2024年3月20日发(作者：14款大众朗行报价及图片)
编号：QC/RE-KA5522
目标管理中SMART原则标准范
本
In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified
norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value.
（管理规范示范文本）
编 订：________________________
审 批：________________________
工作单位：________________________
管理规范示范文本 管理规范编号：QC/RE-KA5522
目标管理中SMART原则标准范本
使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，
最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word
任意修改，可根据自己的情况编辑。
目标管理中的SMART原则
问题：什么是SMART原则?SMART
原则是什么意思?
在目标管理中，有一项原则叫做
「SMART」，分别由「Specific、
Measurable、Attractive、Realistic、
Traceable」五个词组组成。这是订定工作
目标时，必须谨记的五项要点。
s即specific，代表具体的，指绩效考
核要切中特定的工作指标，不能笼统;
m即measurable，代表可度量的，
指绩效指标是数量化或者行为化的，验证
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这些绩效指标的数据或者信息是可以获得
的;
a即attainable，代表可实现的，指绩
效指标在付出努力的情况下可以实现，避
免设立过高或过低的目标;
r即realistic，代表现实性，指绩效指
标是实实在在的，可以证明和观察;
t即time-based，代表有时限，注重
完成绩效指标的特定期限。
Smart是确定关键绩效指标的一个重
要的原则。
无论是制定团队的工作目标还是员工
的绩效目标都必须符合上述原则，五个原
则缺一不可。明确来讲：
SMART原则一 S(Specific)--明确性
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所谓明确就是要用具体的语言清楚地
说明要达成的行为标准。明确的目标几乎
是所有成功团队的一致特点。很多团队不
成功的重要原因之一就因为目标定的模棱
两可，或没有将目标有效的传达给相关成
员。
示例：目标--\"增强客户意识\"。这种对
目标的描述就很不明确，因为增强客户意
识有许多具体做法，如：减少客户投诉，
过去客户投诉率是3%，现在把它减低到
1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规
范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也
是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们
所说的\"增强客户意识\"到底指哪一块?不明
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确就没有办法评判、衡量。所以建议这样
修改，比方说，我们将在月底前把前台收
银的速度提升至正常的标准，这个正常的
标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或
分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量
标准、达成措施、完成期限以及资源要
求，使考核人能够很清晰的看到部门或科
室月计划要做哪些那些事情，计划完成到
什么样的程度。
SMART原则二 M(Measurable)--衡
量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而
不是模糊的。应该有一组明确的数据，作
为衡量是否达成目标的依据。
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如果制定的目标没有办法衡量，就无
法判断这个目标是否实现。比如领导有一
天问\"这个目标离实现大概有多远?\"团队成
员的回答是\"我们早实现了\"。这就是领导和
下属对团队目标所产生的一种分歧。原因
就在于没有给他一个定量的可以衡量的分
析数据。但并不是所有的目标可以衡量，
有时也会有例外，比如说大方向性质的目
标就难以衡量。
问题：什么是SMART原则?SMART
原则是什么意思?
比方说，\"为所有的老员工安排进一步
的管理培训\"。进一步是一个既不明确也不
容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要
安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果
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好坏都叫\"进一步\"?
改进一下：准确地说，在什么时间完
成对所有老员工关于某个主题的培训，并
且在这个课程结束后，学员的评分在85分
以上，低于85分就认为效果不理想，高于
85分就是所期待的结果。这样目标变得可
以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循\"能量
化的量化，不能量化的质化\"。使制定人与
考核人有一个统一的、标准的、清晰的可
度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容
词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A(Attainable)--可接
受性
目标是要能够被执行人所接受的，如
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果上司利用一些行政手段，利用权利性的
影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强
压给下属，下属典型的反映是一种心理和
行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成
这个目标，有没有最终的把握，这个可不
好说。一旦有一天这个目标真完成不了的
时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不
了，但你坚持要压给我。
\"控制式\"的领导喜欢自己定目标，然后
交给下属去完成，他们不在乎下属的意见
和反映，这种做法越来越没有市场。今天
员工的知识层次、学历、自己本身的素
质，以及他们主张的个性张扬的程度都远
远超出从前。因此，领导者应该更多的吸
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纳下属来参与目标制定的过程，即便是团
队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困
难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消
念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参
与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在
组织及个人之间达成一致。既要使工作内
容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳
起来\"摘桃\"的目标，不能制定出跳起来\"摘
星星\"的目标。
SMART原则四 R(Relevant)--实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否
可行、可操作。可能有两种情形，一方面
领导者乐观地估计了当前形势，低估了达
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成目标所需要的条件，这些条件包括人力
资源、硬件条件、技术条件、系统信息条
件、团队环境因素等，以至于下达了一个
高于实际能力的指标。另外，可能花了大
量的时间、资源，甚至人力成本，最后确
定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是--早
餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上
提升15%。算一下知道，这可能是一个几
千块钱的概念，如果把它换成利润是一个
相当低的数字。但为完成这个目标的投入
要花费多少?这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于
它花了大量的钱，最后还没有收回所投入
的资本，它不是一个好目标。
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有时实际性需要团队领导衡量。因为
有时可能领导说投入这么多钱，目的就是
打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么
高，但打败竞争对手是主要目标。这种情
形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位
成员的通力配合。
问题：什么是SMART原则?SMART
原则是什么意思?
就必须让各位成员参与到部门工作目
标的制定中去，使个人目标与组织目标达
成认识一致，目标一致，既要有由上到下
的工作目标协调，也要有员工自下而上的
工作目标的参与。
SMART原则五 T(Time-based)--时
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限性
目标特性的时限性就是指目标是有时
间限制的。例如，我将在20xx年5月31
日之前完成某事。5月31日就是一个确定
的时间限制。没有时间限制的目标没有办
法考核，或带来考核的不公。上下级之间
对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着
急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳
如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的
时间限定的方式也会带来考核的不公正，
伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限
制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓
急，拟定出完成目标项目的时间要求，定
期检查项目的完成进度，及时掌握项目进
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展的变化情况，以方便对下属进行及时的
工作指导，以及根据工作计划的异常情况
变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，
还是员工的绩效目标，都必须符合上述原
则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是
对部门或科室先期的工作掌控能力提升的
过程，完成计划的过程也就是对自己现代
化管理能力历练和实践的过程。
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