华晨宝马汽车集团组织管理纲要(修订增补版)

2023年12月1日发(作者：2022款奥迪a4l三联屏)

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

第一部分组织管理纲要 .............................................................................................. 1

第一章总则 ............................................................................................................... 1

1.1华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围 ........................................................................... 1

1.2华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则 ........................................................................... 1

1.3组织管理纲要包含的要素 .................................................................................................... 3

第二章华晨汽车集团现阶段存在的主要问题 .................................................... 4

2.1华晨集团定位模糊问题 ......................................................................................................... 4

2.2集团发展模式不清晰问题 .................................................................................................... 4

2.3华晨集团产业布局不清晰和不完整 .................................................................................... 4

2.4华晨集团公司治理层面的三大问题 .................................................................................... 5

2.5华晨集团业务层面的六大问题 ............................................................................................ 7

第三章华晨管理体系建设方案综述 ................................................................... 12

3.1明确集团公司功能定位 .......................................................................................................12

3.2明确集团未来发展模式 .......................................................................................................12

3.3还原集团产业结构分布 .......................................................................................................13

3.4构建全集团三级管理权组织结构 ......................................................................................14

3.5梳理集团法人治理结构 .......................................................................................................14

3.6在集团统一规划和集团核心价值观的指导下，建立集团公司企业文化体系 ...........15

3.7集团公司对十八个管理维度的管理思路 .........................................................................15

第四章集团对下属企业的管理纲要 ................................................................... 26

4.1华晨金杯公司 .......................................................................................................................27

4.2华晨中华公司 .......................................................................................................................42

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.3金杯车辆公司 .......................................................................................................................56

4.4绵阳华瑞 ................................................................................................................................72

4.5专用车公司 ...........................................................................................................................87

4.6华晨宝马 ............................................................................................................................. 101

4.7华晨中国 ............................................................................................................................. 103

4.8上海申华 ............................................................................................................................. 107

4.9金杯股份 ............................................................................................................................. 120

4.10集团项下投资平台公司 ................................................................................................. 134

4.11E2发动机公司 ................................................................................................................ 135

4.12CBA项下控股零部件企业 ............................................................................................ 148

4.13其他控股零部件企业 ..................................................................................................... 164

4.14参股零部件企业 .............................................................................................................. 174

4.15其他控股企业 .................................................................................................................. 176

4.16其他参股企业 .................................................................................................................. 184

4.17上市公司项下投资平台公司（壳公司） .................................................................... 185

4.18停产和待清算企业 .......................................................................................................... 187

第二部分组织机构图 ............................................................................................. 189

第三部分部门职责说明书 ..................................................................................... 190

1、发展规划部部门职责说明书 .................................................................................................. 190

2、经营计划部部门职责说明书 .................................................................................................. 193

3、财务管理部部门职责说明书 .................................................................................................. 195

4、人力资源部部门职责说明书 .................................................................................................. 198

5、综合办公室部门职责说明书 .................................................................................................. 200

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

6、信息部部门职责说明书 .......................................................................................................... 202

7、审计部部门职责说明书 .......................................................................................................... 205

8、党群工作部部门职责说明书 .................................................................................................. 207

9、销售公司职责说明书 ............................................................................................................... 209

10、国际贸易公司职责说明书 .................................................................................................... 211

11、汽车工程研究院职责说明书 ................................................................................................ 213

第四部分关键岗位职责说明书 ............................................................................ 215

1、党组书记岗位说明书 ............................................................................................................... 215

2、分管发展规划领导岗位说明书 .............................................................................................. 218

3、分管财务和审计领导岗位说明书 .......................................................................................... 221

4、分管人事、经营计划、办公室领导岗位说明书 ................................................................. 225

5、分管信息和质量领导岗位说明书 .......................................................................................... 230

6、分管销售公司领导岗位说明书 .............................................................................................. 234

7、分管国际贸易公司领导岗位说明书 ...................................................................................... 237

8、分管汽车工程研究院领导岗位说明书 ................................................................................. 240

9、发展规划部部长岗位说明书 .................................................................................................. 243

10、经营计划部部长岗位说明书 ................................................................................................ 247

11、财务管理部部长岗位说明书 ................................................................................................ 250

12、人力资源部部长岗位说明书 ................................................................................................ 253

13、综合办公室主任岗位说明书 ................................................................................................ 256

14、信息部部长岗位说明书 ........................................................................................................ 259

15、审计部部长岗位说明书 ........................................................................................................ 263

16、党群工作部部长岗位说明书 ................................................................................................ 266

III

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

17、董事会秘书岗位说明书 ........................................................................................................ 269

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

华晨汽车集团控股有限公司

组织管理纲要

第一章总则

华晨汽车集团控股有限公司是省政府授权经营的国有独资公司，按照现代

企业制度和市场化管理机制的要求，从资产管理者向资产经营者转变，经营集

团公司的全部国有资产及有关部门委托经营的其它国有资产。集团公司为了完

成国有资产的经营管理任务，实现国有资产的保值增值，集团公司需要推进和

规范集团公司管理体系建设，改变集团公司目前集而不团的管理现状，打造一

个内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。华晨汽车集团控股有限公

司将履行国有股东出资人权益和行使控股股东权益，参考《中华人民共和国公

司法》、《上市公司治理准则》、《集团章程》和其他法律法规，为集团公司稳定

持续发展提供强大和规范的管理体系保障，制定本方案。

1.1 华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围

本方案适用于华晨汽车集团控股有限公司项下所有企业。由于集团公司对

上述企业的控制力和约束力各有不同，集团公司将按照下属企业的性质不同而

制定不同的企业分类，为各类不同企业编制具有差异化的、可以执行的管理办

法。

1.2 华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则

（一）管理体系全面。以集团功能定位为原则，明晰集团发展模式和产业

布局，通过扁平化管理层级理顺集团组织体系，以子公司法人治理结构为基础，

健全集团法人治理结构，在集团企业文化的精神指引下，统一全集团干部员工

的思想，打造华晨集团全新管理体系，管理体系涵盖集团公司作为资产经营者

所应涉及管理维度的各个方面。

（二）管理重点突出。集团公司明确集团公司总部为核心构建集团管理体

系，集团总部依托上市公司为载体对下属公司进行直接管理。集团公司需要对

集团的核心资产进行直接管理，符合股权关系的可以直接管理，不符合上下级

股权关系的，集团公司行使控股股东权益，运用管理权对各子公司也可直接进

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

行管理。集团将管理的重心放置在打造主营业务的核心能力建设，主要管理上

市公司、整车制造、核心零部件和集团一定时间内重点关注的企业，并对汽车

主业的研发、销售、质量、成本控制等方面进行重点管理，以提升产品的整体

竞争力。

（三）解决主要问题。华晨集团打造全新管理体系需要解决：一个集团定

位问题，两个发展问题，三个治理层面问题，六个业务层面问题，为集团持续

稳定发展提供管理保障。

（四）规范运作模式。建立以市场为导向，业绩为目标，以管理为手段的

集团企业管理运作模式。

以市场为导向：明确华晨集团为国有资产经营单位，统筹集团公司内各级

子公司的发展，建立健全现代企业集团管理体系和管理运作模式。集团公司能

够通过市场需求调研和分析，紧紧把握市场变化趋势和消费者需求，结合集团

自身能力匹配和特点，制定符合华晨集团现状的战略发展规划，并依据集团战

略规划，制定相应的年度规划、年度经营计划、主要投资规划、战略实施举措，

加强核心竞争能力的培育，使集团公司有能力紧紧跟随外部环境的变化，满足

市场需要和消费者需求。

以业绩为目标：华晨集团的战略规划目标应该包含：销售目标、管理目标、

技术目标、产能目标、财务目标、成本和质量等指标，并将上述目标分解到年

度规划。以年度经营计划承接年度规划，结合财务全面预算管理的要求，将上

述目标分解至各个主要经营单位。通过经营单位分解到各个部门和分管领导并

上报集团公司审批通过。建立全集团统一的绩效考核制度，对各级子公司的经

营班子进行经营业绩考核，依据实际完成情况进行经营业绩考核，经营业绩考

核结果同经营班子的奖惩与任免挂钩。

以管理为手段：集团公司重新构造一套集团公司组织管理体系，建立一套

考核制度，一种纠偏的流程。这种新的纠偏流程将以集团公司战略规划为导向，

集团公司以年度经营计划承接年度战略规划指标，通过月度和季度经营计划和

财务报表分析，结合月度经营计划工作会议，及时发现各级子公司在经济运行

过程中出现的问题，并通过总裁办公会给予问责和纠正。新的考核制度将以经

营计划为枢纽，配以财务全面预算和资金管理，建立以经营业绩来评价和任免

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

干部，再通过审计保障各种信息的真实性，确保集团公司经营指标的实现。

1.3 组织管理纲要包含的要素

（一）集团公司管理维度

依据集团公司的集团定位，以及集团公司管理的原则和方案，确定集团公

司主要管理维度为：战略规划（含产业联盟）、投资决策、经营计划、财务管理、

资本运营、风险管理、审计与法律、人力资源、行政管理、安全管理、企业综

合管理、质量管理、信息化管理（数据管理）、企业文化、纪检监察（含党务、

工会、信访）、研发设计、销售、国际贸易共十八个维度。

（二）集团公司切分权责的原则和方法

依托子公司法人治理结构，尊重子公司对本公司的基本管理权利，不干涉

子公司的日常经营管理活动。集团公司依法享有股东权益，对集团关注的十八

个维度进行直接管理和监督，对集团公司重点关注的企业加大管理深度；对集

团公司需要重点管理的战略规划、投资决策、经营计划、财务管理、研发管理、

销售、人力资源、审计工作也加大管理深度。同时集团公司对非重点关注企业

和非主要管理职能将加大授权，依靠各子公司自行管理，完成集团公司下达的

各项经营指标和本公司年度经营计划。

（三）集团公司各子公司类别划分

我们将按照集团公司下属企业的性质和特点，将集团下属企业分为两大类，

共计二十一个类别。依据类别不同，对不同的类别的子公司实施不同的管理职

能和管理权责划分。

一级利润中心：共九类。分别为：华晨中国、金杯股份、上海申华、华晨

中华、销售公司、国际贸易公司、汽车工程研究院、专用车公司、集团公司项

下投资平台。

集团公司将集团公司项下直接投资的平台公司、所有上市公司、直接拥有

股权的重要实体公司可列为一级利润中心。

二级利润中心：共十二类。分别为：华晨金杯、金杯车辆、绵阳华瑞、华

晨宝马、E2发动机（发动机和自动变速器）、CBA项下控股零部件企业、其他

控股零部件企业、其他控股企业、参股零部件企业、上市公司项下投资平台公

司（壳公司）、其他参股公司、停产和待清算企业。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团将上市公司项下所有企业列为二级利润中心。但是华晨金杯、金杯车

辆、绵阳华瑞、华晨宝马等整车企业或核心零部件企业，集团将对他们直接行

使管理权，其上市公司在集团建议下，履行相关程序。

第二章华晨汽车集团现阶段存在的主要问题

华晨汽车集团主要存在的问题为：一个集团定位问题，两个发展问题，三

个治理层面问题，六个业务层面问题。

2.1 华晨集团定位模糊问题

集团定位模糊导致集团功能弱化，致使集团和各级子公司职责不清，集团

管理体系尚无法有效建立，阻碍集团稳定持续发展。

华晨集团许多子公司早于上市公司和集团公司成立，已经建立固定的管理

体系，在此基础上产生自己的利益取向，很多时候未必能和集团公司利益取向

保持一致。而集团公司晚于各子公司成立，集团公司成立之初定位较为模糊，

导致集团公司功能弱化和各子公司之间职责不清。集团公司现任领导班子在生

存还是改革的选择面前，优先选择求生存并使产销指标快速增长，但是集团定

位却持续模糊，集团功能一直弱化，集团尚未建立与企业发展匹配的集团管理

体系。集团快速发展的过程中，集团功能弱化和管理体系的弊端开始显现，不

能保障集团未来发展需要。目前集团首要任务是确认集团定位，明确集团公司

主要管理功能，并依此建立管理体系，协调各子公司共同发展，为集团公司稳

定持续发展提供管理保障。

2.2 集团发展模式不清晰问题

华晨集团目前的发展模式与国内外汽车行业普遍认同的发展模式还有一定

差距，主要表现在纵向一体化产业布局和行业标准相比问题较大；集团不能为

企业运营提供组织保障，各子公司单独为战，集团范围内没有形成协同效应；

集团运营模式不成熟，规模小，还不具备实现横向一体化规模扩张的基础要素。

2.3 华晨集团产业布局不清晰和不完整

产业链不清晰的问题。华晨集团由于历史的原因，通过资本运作而上市融

资，为企业的发展募得大量的资金。由于企业包装上市，而致使企业的股权关

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

系极为复杂，集团重点企业的资产管理关系处于不同相关方项下，集团公司既

没有围绕整车制造形成合理的产业布局，也没有按照国内外较为通用的发展模

式进行全产业链打造，企业所属产业之间缺少全产业链配置，很难产生协同效

应。

产业链不完整的问题。华晨集团目前的产业链是模糊和不完整的，集团公

司目前的产业主要集中在整车制造业，处于价值链的底端，另外还有一些附加

值不高的零部件业务。对于行业价值链的驱动环节研发还未直接管理和加大投

入，对于核心零部件（发动机和自动变速器）的研发和量产还不能自给自足，

同时对于行业附加值比较高的汽车后服务市场没有整体规划和具体承担该项业

务的单位，整条产业链和标准对照存在缺失。

2.4 华晨集团公司治理层面的三大问题

第一、股权关系复杂和组织结构关系复杂，导致管理关系复杂，不能形成

统一的控股股东利益。

（一）股权关系复杂和组织结构关系复杂，导致管理关系复杂。

华晨集团的股权关系复杂程度在于集团的股权关系超过九层，并且如整车

厂这类重要子公司居然在股权关系结构图的第五级，不利于集团公司对重要子

公司直接管理；同时下属子公司之间互相交叉持股，持股方没有明确的产业布

局安排，从产业链布局的角度对其自身业务没有实质性帮助。华晨组织结构的

复杂来源于没有按照产业板块进行分类设计，如按照产业链的整车、零部件、

汽车服务进行产业安排，或者围绕整车制造形成产业群，并且跨越上市公司和

不同层级，组织协调成本高。由于上述股权和组织机构的复杂，各子公司按照

出资人组建子公司管理层和决策层，母公司对子公司的管理层和决策层较难形

成有效管理，各自代表不同利益，导致子公司的管理关系较为复杂；集团对子

公司领导任职缺乏统一的安排，人岗匹配度以及领导专业分布不够规范，加剧

了管理关系的复杂。

（二）集团和各级子公司之间利益分散度高，没有形成统一的控股股东利

益。

各级子公司大都早于集团公司成立，均有固定的管理体系和运行模式，也

形成了固有的利益取向，原有管理者一般不愿意将这样的管理体系和运作惯性

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

给予打破。而集团和上市公司成立时间均晚于重要子公司而成立，上市公司成

立的目的主要是融资，过去并没有赋予实际的管理责权。但是由于上市公司监

管的需要，上市公司也在其组织体系内建立了一定的管理体系，形成了自己的

利益取向。集团公司成立后出于对生存的选择，尚未建立统一的管理体系，没

有形成统一的控股股东利益，导致集团和各级子公司之间的定位不清，职责不

明，许多重要工作不突出，致使集团未来的发展缺乏管理保障。

第二、集团各级子公司法人治理结构不够规范。

集团公司没有按照相对规范的公司法人治理结构对各级子公司的法人治理

结构进行改造，使各级子公司的法人治理结构中干部交叉任职过多过滥，不利

于各子公司经营管理和责权利的统一，导致集团无法建立针对独立经营单位的

绩效考核体制，也使集团不能在统一经营业绩标准下正确而有效的评价各级领

导干部。上市公司决策层和集团公司决策层没有保持一致，使集团对上市公司

及其所属企业不能通过合法途径实施有效管理，妨碍集团公司履行控股股东权

益。上市公司管理层没有实现专人专岗，存在和其他上市公司管理层互相兼职

的现象，重要岗位的兼职使工作时间和工作有效性失去保障。各级子公司董事

会存在大量兼职和交叉任职现象，无法保证子公司决策工作所需要的时间和决

策正确性。各级子公司管理层来源的复杂性和人岗专业不匹配性将使子公司经

营运作存在隐患。

第三、华晨汽车集团企业文化体系尚未有效建立，没有在集团层面建立大

是大非的判断标准。

企业文化由企业精神文化、企业制度文化和企业物质文化三个层次组成。

而企业的价值观是企业精神文化的核心组成部分，也是企业用以判断企业运行

当中大是大非的根本原则。打造正确的核心价值观，有利于集团建立大是大非

的判断标准，统一全体干部职工的思想。华晨集团有些子公司已经建立了各自

的企业文化体系，包括精神文化的建立；有的子公司虽然没有建立完备的企业

文化体系，长久以来形成的历史积淀，已成为员工判断是非的标准。集团总部

已经开展了企业文化建设，主要集中在物质文化的建设方面，但是由于时间问

题，对于建立集团管理体系帮助较大的精神文化涉及较少。

集团企业文化建设需转向集团精神文化等全方位的企业文化建设，统一集

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

团上下的思想，建立统一的判断是非的标准，在此基础上对各级子公司的企业

文化进行融合，各级子公司的企业文化也必须按照集团精神文化来实施，和集

团文化是一脉相承。

2.5 华晨集团业务层面的六大问题

第一、集团公司缺乏战略导向指引。

华晨系统内虽然有不少名义上的规划部门，但是从严格意义上说，集团系

统内并没有人专职、专岗负责这项重大的工作，相对于其他企业对于战略的重

视程度还远远不够。从集团已经制定的战略规划来说，更多体现的是规划目标，

缺乏战略规划中宏观环境分析、竞争分析、行业发展趋势分析、内部环境分析、

集团的愿景、使命与核心价值观制定、集团战略定位、发展模式和盈利模式、

业务组合策略、可以实施的重要战略举措、竞争战略和组织战略等更为详尽的

战略规划内容，使集团未来的发展缺乏战略指引。

华晨集团必须建立以战略为导向的运营机制，统一全集团的发展方向、目

标和行动纲领。集团公司必须有专人专职负责集团战略规划工作，在集团战略

规划的指引下，各级子公司围绕集团战略规划制定本公司的战略规划，并报集

团公司审批、备案。使各级子公司的战略规划成为集团战略规划的延续和补充，

也使子公司战略规划成为子公司发展方向的指引。

第二、集团经营计划没有承担起经济运营的指挥棒和运转枢纽作用。

集团经营计划不是简单的任务下达，简单生产任务的导向，而是集团运作

的指挥棒和运作枢纽。过去集团总部经济运行部门主要是承担经济运行数据的

统计工作，经营计划职能应加以完善。

集团经营计划是来源于集团整体战略规划，而各级子公司依据集团战略规

划而制定本公司的战略规划，将战略规划中的各项规划指标分解到年，就形成

该子公司的年度经营计划的基础，在结合集团经营计划制定并公司详细的年度

经营计划。经营计划一般细分为：管理与改革计划、研发与改进计划、固定资

产维修与投资计划、财务管理计划（含资金和预算）、生产计划、质量计划、成

本节约计划、采购计划、销售计划（含薪酬和绩效）、人力资源管理计划、安全

与措施计划、审计计划等。将经营计划转变为承接战略规划的枢纽，依据经营

计划建立各级子公司全面预算管理制度，依托资金管理载体使全面预算管理得

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

到更好执行，集团公司通过计划的执行情况发现子公司的运营问题，并及时纠

偏，动态调整，配以审计和监察力量进行监督，最后通过绩效考核指标对各级

子公司的主要领导干部进行奖惩。使集团公司能够及时知晓问题所在，并及时

采取解决方案。

第三、集团缺少统一的资金管理平台，来协助各子公司进行融资，以发挥

集团协助对各子公司融资的服务功能，以预防各子公司资金链的断裂和资金支

付的风险。

华晨集团目前没有设立资金管理的统一平台，对各子公司的资金流动缺少

足够的分析和控制，没有建立对子公司的资金流管理的规范体系，加大了子公

司资金的使用风险；从目前美国的三大汽车巨头同时陷入资金流断裂来看，更

应该引起对资金管理的重视；同时，集团各子公司在发展的过程中，一方面由

于生产经营的需要时常造成资金紧缺，需要进行短（中）期融资。由于缺少集

团资金的管理平台作为支持，只能通过银行借贷等其他方式而进行解决，增加

了短期融资的成本；另一方面，当各子公司在生产经营的过程中出现阶段性资

金沉淀时，也会减少通过资金管理平台可以获得的财务收益。

集团公司应通过设立资金集中管理平台的方式，对资金进行统一管理和协

调，结合相关的管理制度和流程，通过对各子公司的投资、资产购置、材料采

购等大额资金支出的项目进行审核、审批的方式，来降低和减少资金支付的财

务风险；通过要求各子公司通过指定账户统收的方式，量入为出，逐步构建起

集团层面的“资金池”，而降低整体的财务风险，防止各子公司因为资金使用不

当而出现资金链断裂。

建立资金集中管理体系，发挥集团公司对各子公司的资金横向拆解和纵向

调节的统筹功能，减少各子公司之间的资金沉淀，提高在各子公司之间的资金

周转效率；对各子公司而言，可以在资金紧缺时，获得集团“资金池”的有益

补充和调节；缩短各子公司之间内部交易的时间，减少各子公司之间资金相互

拖欠的问题；减少对外贷款，节省财务费用；对各子公司的资金采取有偿使用，

增加子公司闲置资金的财务收入。

第四、研发部门的组织定位较低，缺乏核心竞争能力，不能和销售、采购

等单位有效协同，多、快、好、省的完成研发项目开发任务。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

一是研发力量分散在整车厂，组织地位在集团组织体系中处于较低级，从

其他标杆企业对比分析，没有从战略高度对研发给予充分重视；二是研发中心

的研发功能单一，不能提供核心零部件的研发，也不能整合全球资源为华晨所

用，缺少领军人物和关键人才；三是研发流程的起始和结束端均需要和销售、

采购等单位进行协同，尚未对产品立项、产品评审、首件供应商确认等关键节

点和事项建立有效协同机制；四是未能多、快、好、省的完成研发项目。

集团公司在集团层面成立汽车工程研究院，加大投入将集团技术中心打造

为一个现代化和高标准的集团技术中心，以此为平台整合各整车厂的研发力量，

着重加强整车与零部件的同步研发，尤其是加强核心零部件的研发，通过引进

领军人物和关键人才，使汽车工程研究院的研发能力得到提升。在打造核心能

力的同时，通过项目封闭制解决与采购、工艺等单位的协同问题，使产品立项、

产品评审和首件供应商确认等关键事项处于受控状态，通过项目承包制激发研

发人员的内生动力，实现多、快、好、省的完成研发项目。

第五、提升产品整体竞争力，突出解决产品成本与质量问题。

（一）集团整车制造的成本控制出现问题，导致企业盈利能力下降。

成本和费用是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成

本费用管理不能仅局限于生产耗费活动，而应扩展到产品研发设计、材料采购、

成产、销售等各个领域。参与成本管理的人员也不仅是专职成本管理人员，而

应在集团的统一领导和推动下，调动各部门的生产和经营管理人员的积极性，

实行全面成本管理，从而，更大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整

体成本管理水平。

华晨集团公司成本控制出现以下三个问题：一是研发阶段，集团目前未能

在产品的研发设计阶段，来实现对成本控制流程的关键环节进行控制，从而，

为以后环节的成本费用的控制，带来困难。研发设计时确定的零部件配置组合

和未来产品定价不匹配，在既定市场零售价格的前提下，研发指定的零部件采

购品类价格较高，导致采购部门无法有效控制采购成本；二是集团公司在采购

环节，未能建立统一的采购监督和管理体系、关键环节审核审批标准、事后追

究制度、建立和供应商的战略合作和联盟关系，未能更好的降低集团产品的采

购成本。三是集团公司仍需在生产环节，通过分析和计划，按照责权利相结合

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

的原则，纵向逐步分解成本费用目标，进一步加强对成本费用的管理和控制。

华晨集团的成本和费用管理工作应是生产经营管理的核心内容之一。集团

需要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。组织各级领导，依靠工程技术人员、

生产经营管理人员和财务会计人员，责权利相结合，组成成本管理体系。采用

预测、计划、控制、核算、分析和考核等方法，规范相关制度和流程，加强和

完善成本和费用管理的基础工作；明确成本和费用开支范围和标准，合理划分

产品成本界限，实行主要产品的目标成本管理；编制合理的成本计划和增产节

约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落

实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督

成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析。

在产品的研发设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限

度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当重要，基

本原则是周密规划，科学讨论，严格审批。研发以项目组为载体，实施项目封

闭制，将采购的首件供应商确认权划归研发，在战略规划部的指引下，通过建

立产业链战略同盟、加大通用件采购、引导零部件生产商采用新工艺和方法降

低生产成本等措施，以降低采购成本。

在生产阶段生产部门应该对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳

动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，制订合理的

成本费用控制定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。生产部门应建立健

全内部成本费用控制制度，在企业统一计划、统一核算的前提下，建立企业各

单位（成本费用中心）分级归口管理的网络，形成纵向的厂部、车间（分厂）、

小组（个人）的全面成本费用控制系统。各控制单位都须配备专职或兼职人员，

明确分工职责，结合企业经济责任制和成本费用管理责任制考核，开展内部成

本费用目标控制核算工作。

（二）华晨汽车整车产品质量不高，在消费者心目中口碑不佳。

质量管理的主要问题为：一是华晨集团当前还没有建立一套贯穿产品规划、

设计、生产、供应商管理的质量管理体系和管理模式，还不能为提升品质提供

体系和模式上的保障；二是主要整车厂质量管理尚处在低水平处理质量问题的

阶段，质量管理尚未达到品质管理的阶段，从质量管理向品质管理迈进过程中

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

组织经验和能力欠缺；三是缺少质量问题快速响应机制，处理质量问题的速度

有待提升；四是还没有形成真正以客户为中心的全面质量管理理念。

集团各整车生产厂承担质量中心和成本中心的职责，不再履行小型汽车集

团的功能定位，一是按照华晨战略发展要求，参照国际汽车行业质量管理先进

模式，结合华晨集团自身特点，建立集团统一的质量管理体系、质量管理模式

和质量文件管理体系，以集团质量管理办公室为领导机构，逐步构建集团公司

质量管理体系，以EFQM管理模式为基础，建立华晨集团的质量管理模式，以

ISO9001质量管理体系为要求，建立集团质量文件管理体系；二是在集团质量

管理办公室的领导下，分别构建研发、生产、销售三个环节的质量管理闭环，

将质量问题通过组织保障和联动机制给予解决；三是确定集团质量管理办公室

的各项权责，突出集团质量理念、政策、方针、流程、质量管理体系、管理手

册的建立；四是围绕质量管理变革制定周密计划，依次从整车厂、工艺和技术、

研发、采购、销售和其他辅助职能开展各专项质量管理变革工作，最终构建集

团质量管理体系。

第六、集团销售体系组织定位较低，销售能力落后于生产能力。

目前集团公司现有产能空置率较大，营销力量分散在各整车厂，集团公司

尚未形成相对强大的销售能力，销售能力满足不了集团公司产能释放的要求，

销售拉动生产的任务并未完成。销售组织模式已不适应集团生产经营发展的需

要，销售决策中心未向市场方向前移，销售系统则主要是被动完成集团对其下

达的销售任务，销售系统本身缺乏内生动力，未主动实现集团公司对销售公司

少投入、多卖车、卖好车的总体要求，不能主动积极的研究市场、分析市场和

把握市场，根据区域、行业市场特点和变化趋势，有针对性、迅速地采取一系

列营销策略组合及措施促进销售工作。

顺应整车厂生产基地化的趋势，销售公司的设置也需和研发机构的设置一

样，须放置在更高层级进行整合，在集团公司层面成立销售公司，归集团公司

直接管理，并依托此管理平台，对集团下属整车企业的销售公司进行管理。销

售公司建立以区域制和分品牌事业部为核心的组织结构，以三项制度改革为突

破口，以有利于了解市场、开拓市场、提高营销能力为原则，实施分品牌下的

事业部、区域销售承包责任制，销售奖励向市场一线倾斜，对一线销售人员实

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

施“下不保底、上不封顶”的薪酬政策，激发销售系统的内生动力。

第三章华晨管理体系建设方案综述

3.1 明确集团公司功能定位

集团公司功能定位将从“接收组”、“投资控股公司”的功能向“投资控股

和经营管理调控”的功能转变，集团公司总部的功能定位为全集团的战略和投

资中心、财务和审计中心、技术和研发中心、营销中心、资源共享中心、重点

公司管理中心等六大中心。

3.2 明确集团未来发展模式

从国内外大型汽车集团的发展趋势来看，基本都是完成纵向一体化的产业

布局，实现横向一体化规模化扩张、通过构建集团化的组织管理体系来保障上

述一体化发展模式的实现。

纵向一体化就是围绕整车制造打造强大研发实力、配备核心零部件、整车

厂生产基地化、重视营销推广工作、介入和发展汽车后服务市场来丰富自己的

盈利模式，通过汽车服务市场为汽车销售给予坚定支持，并获取更大的盈利空

间。目前主要汽车集团基本都完全具备了打造全产业链的能力，通过对不同产

业环节的介入形成集团化的协同发展能力，使自身的发展不但不受制于人，而

且还能提高盈利能力，避免使自己沉入价值链的底端。不再依靠单独的企业进

行发展并和其他汽车集团进行竞争。

横向一体化是围绕在自我成功发展模式的复制，通过合资、合作、或兼并

其他品牌完成自我的快速扩张，并通过合资合作打入别国市场，尽快实现国际

化。此时国际汽车集团一般会以自主品牌、自主研发、掌握或控股销售公司等

核心环节，不断复制成功模式。这些复制的前提也是整条价值链的复制，同时

还必须掌握核心技术和关键环节，单个企业也是很难完成这种发展模式和盈利

模式的复制，必须依靠集团公司来完成。

集团化管理模式是在实现上述一体化时，必须依托集团化的管理体系和运

作模式，方能确保在集团公司的统一协同下完成上述一体化的运作，而不是依

托一个企业来完成，或者授权给不同的企业来完成。单个企业的性质和职能是

不足以承担这样的任务。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司为落实纵向一体化和横向一体化的发展模式，将制定具体的业务

发展模式。一是一业为主，主要做强、做大汽车主业，围绕汽车主业构建全产

业链，使汽车主业形成纵向一体化产业布局，通过产业经营和资本运营的良性

互动，支持主业的快速发展；二是多元化业务为辅，适度发展多元化业务，尤

其重点发展房地产和风电产业，对汽车主业形成有益的补充；三是产品要平衡

发展，并与产能相匹配。整车产品需要覆盖乘用车和商用车两大类车型，形成

高中低端、多系列、多品种的整车产品，既能及时满足市场需求，又能实现产

品平衡发展，抵御市场风险，并使产品和产能相匹配，满足企业快速发展的需

要；四是从战略高度重点发展制约整车发展的核心零部件和重要零部件，摆脱

受制于人的桎梏，提升产品整体竞争力。

3.3 还原集团产业结构分布

华晨集团由于历史的原因，通过三次资本运作而上市融资，为企业的发展

募得大量的资本，由于企业包装上市，而致使企业的股权关系极为复杂，而这

种股权关系使华晨集团旗下资产变成一个股权迷宫。集团的很多资产管理关系

处于不同相关方下面，企业所属上市公司及板块之间缺少全产业链配置，很难

产生产业协同效应。加之华晨集团后于子公司成立时间成立，对集团需要的产

业布局没有系统规划，使得集团产业设置较为混乱。而目前集团必须将旗下所

有资产布局按照汽车行业较为通用的产业布局进行调整，把曾经因为包装上市

而扭曲和因为缺乏统一规划的产业布局还原，把集团现有产业布局还原成为符

合行业通用的产业布局，并使这些产业布局符合集团未来发展。同时对照行业

价值链及产业布局标准，对集团目前还欠缺的产业设置，在三个上市公司内进

行统一的规划，按照一定的相关性原则和产业配置原则进行分布，确保在华晨

集团范围内形成规范的产业设置。

对于华晨集团而言，必须是在构建集团管理体系的基础上，开始实现集团

纵向一体化产业布局，完成集团在汽车主业的全产业链（价值链）打造。集团

必须在未来掌握研发能力和销售能力，要求三个上市公司承担汽车主业的全产

业链（价值链）中不同的产业开发任务，在集团的统一规划和领导下，按纵向

一体化的发展模式完成产业布局，并在此基础上还原被扭曲的华晨集团产业结

构分布。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.4 构建全集团三级管理权组织结构

华晨集团到下属子公司存在超过九级之多的股权关系，而且集团一些重点

企业处在股权的第五层甚至以下，集团公司很难有效管理下属企业。华晨集团

如果按照股权关系进行管理，就会导致集团的管理对象不明晰。

集团公司可运用股权关系不等于管理权关系的原理，通过履行控股股东权

益、划小核算单位、改变管理权关系、提升组织地位等手段构建华晨集团管理

权组织结构，直接对下属公司（有实际管理权的公司）行使管理权，而不再依

靠股权层级关系进行管理。将集团复杂的股权关系梳理为管理层级清晰的三级

管理权关系（详见华晨集团三级管理权组织结构图），从而在组织机构上实现扁

平化，同时还不改变原有的法律主体。未来集团将通过自身盈利能力的增强，

将逐步解开股权链，将股权关系和管理权关系结构图合二为一，使管理权链和

股权链二者保持一致。

集团在构建管理权组织结构图时主要遵循两个原则：

第一，以上市公司为中心，将集团所有资产（集团项下投资公司除外）都

按照股权关系放置在上市公司旗下，集团项下一级单位为集团直管公司、集团

项下投资公司和三家上市公司，构成集团公司管理权组织结构图的第一层。

第二，对上市公司旗下所有公司进行扁平化管理，直接归属上市公司管理，

无论控股公司、参股公司还是投资公司和平台公司都并列为一层（详见附件华

晨集团三级管理权组织结构图）。

3.5 梳理集团法人治理结构

在集团的领导下，以集中决策、分散经营为指导思想，按决策层和经管层

相对分离、经管层独立并专职经营的原则，重新构建集团各级子公司法人治理

结构。在各级企业的董事会形成控股股东决策意见的一致性，对于经营层实行

专人专岗专职，建立以经营业绩承包与考核为主的干部评价体系。

集团未来通过上市公司董事会对上市公司进行管理，集团决策层和上市公

司董事会成员基本保持一致，使上市公司决策能够和集团决策保持一致性。对

上市公司下属的重要子公司，如整车厂、重要零部件厂、多元化企业的董事会

成员也要和集团公司董事会保持一致，原则上这些公司董事长需要由集团董事

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

长出任，以确保控股股东利益。华晨中国未来需要作为华晨集团管理的重要载

体，集团董事长兼任了华晨中国的行政总裁，而按照香港上市公司治理规定，

香港上市公司总裁不能兼任董事长，但是可以兼任董事，所以除华晨中国董事

长不由集团董事长兼任外，所有上市公司的董事长都由集团董事长兼任，而集

团分管战略、人事、财务的领导需进入上市公司董事会，以确保集团决策意见

在各下属公司的全面贯彻，集中体现控股股东利益。

集团公司将通过上市公司董事会任免上市公司总裁和各高级管理人员，使

集团能够合法任免上市公司经理层，在集团内部集团董事会是最高权力机关，

负责重要干部的任免。其他干部也可由集团公司总裁办公会任免，交由上市公

司履行审批程序批准，其他子公司主要领导的任免权利也可以由集团公司任免，

在其任职公司的董事会履行程序。

3.6 在集团公司统一规划和集团核心价值观的指导下，建立集团公司企业

文化体系

集团企业文化的建设应该在集团党组的领导下，具体由集团党组书记统一

组织和实施。集团企业文化应该包含三个方面：精神层、制度层和物质层的建

设，集团总部的企业文化将由集团党组负责完成三个层面在内的全方位的企业

文化建设。同时集团企业文化建设需要重点向集团精神文化建设倾斜，加强全

集团范围内的精神文化建设，尤其是精神文化建设中的核心价值观建设。统一

集团公司全体干部职能的思想，建立统一的判断是非的标准，通过建设和完善

集团的各种宣传平台，统一全集团的核心价值观。集团公司指导上市公司和重

要子公司的企业文化建设，对上市公司和重要子公司的企业文化精神层和制度

层文化进行原则性审批，对其他各子公司的精神层文化进行审批。在此基础上

对各级子公司的企业文化进行融合，各级子公司的企业文化也参照集团公司文

化来实施，和集团文化是一脉相承，使集团企业文化成为集团管理的好帮手。

3.7 集团公司对十八个管理维度的管理思路

通过对汽车行业的行业特点和华晨集团的发展现状分析，依据集团公司总

部功能定位，华晨集团未来管理的职能主要集中在：战略规划、投资决策、经

营计划、财务管理、资本运营、风险管理、审计与法律、人力资源管理、行政

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

管理、安全管理、企业综合管理、质量管理、信息化管理、企业文化管理、党

建工作（纪检监察、工会、信访）、研发、销售、国际贸易十八个维度。由集团

统一确定集团和各级子公司之间的定位，明晰集团公司和各级子公司在上述管

理内容中的各自权责，然后集团公司通过制定相应制度给予明确和保障，制定

相应流程给予固化，确保集团公司各项主要工作处于受控状态。

3.7.1 战略规划

广泛开展宏观经济及发展趋势、国家产业政策、汽车行业、竞争对手等信

息的调查与调研，并对各类信息进行科学研究与分析。根据调研分析结论，制

定集团未来5-10年的战略规划，并根据内外部环境变化及时进行战略规划调

整。具体编制集团公司中、长期发展规划与实施纲要（包括但不限于产品规划、

产能规划、投资规划等）、编制3年滚动战略规划及实施纲要，集团公司重点对

下属上市公司、整车厂、直管单位、核心与重要零部件企业的战略规划制定进

行审批，并对其战略规划的实施予以监督。集团公司的战略规划主要通过各企

业战略规划制定与修订、年度经营计划的承接与产业链管理等手段给予实现。

依托产业链战略联盟实施产业链管理，以华晨金杯、华晨中华及集团其他

整车厂为主体，与集团公司内外部的供应商、经销商、服务商建立深层次、高

水平的战略联盟及最高层级的合作伙伴关系，通过建立高效的物流与信息流，

促进产、供、销业务的衔接，协调产业链不同环节业务的均衡发展，实现快速、

有效的满足市场需求，增强产业链各环节的整体盈利能力。

集团公司负责从发展规划与产业链管理角度进行全集团整体信息管理工

作，负责研发、工艺、采购、生产、物流、销售及国际贸易等相关信息的收集、

整理与分析，并负责规划建立信息在集团内部与外部的共享机制，指导各单位

通过科学的信息分析，制定业务决策。

3.7.2 投资决策

在省政府、省国资委授权范围内，集团公司董事会是华晨汽车集团投资决

策的最高决策机构。集团公司依据集团公司和重点企业的战略发展规划及重要

战略举措，编制集团公司中长期投资计划，并根据中长期投资计划以及可研、

拟建、在建项目、对外招商合作等信息，编制集团公司年度投资计划。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司依托上市公司董事会，直接对下属企业的投资规划与较大投资项

目进行审批。各上市公司依据证券交易所与证监会的要求，对下属公司的相关

投资决策履行上市公司必要的法律程序和信息披露职责。

集团公司对下属企业的重大项目进行管理，对重大项目的可行性研究、投

资立项、项目的建设进度、质量、预算执行、资金使用、竣工验收等工作进行

监督与管理。

3.7.3 经营计划

集团公司依据中长期发展规划与三年滚动发展规划，制定本年度的经营计

划，经营计划包括但不限于整车销售计划、研发计划、财务计划、降成本计划、

重大投资与技改计划、人力资源计划等专项计划。集团公司完成集团整体经营

计划的制定和下达，在经营计划制定的过程中应征询各重点子公司董事会主要

领导的建议，重点子公司为集团直管企业、上市公司、整车企业、重点零部件

企业以及集团认定的其他重点企业。集团公司需对重点子公司经营计划的制定

给予指导与统筹，重点子公司经营计划制定完成后须报集团公司审批，非重点

子公司的经营计划报上市公司审批。集团公司依托各重点子公司的董事会，与

各重点子公司的签订经营业绩责任书，并依据经营承包责任书对企业负责人进

行考核。

集团公司每月定期召开重点子公司经济运行与协调会议，使集团战略规划

与经营计划工作能够得到有效、具体的落实，并对各重点子公司每月执行经营

计划给予评价、监督和协调。

3.7.4 财务管理

集团公司对华晨金杯财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表

管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。集团公司

主要通过建立完善的制度和对下属企业的全面预算管理、财务报表管理、关联

交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等事项审核、审批、备案的方

式进行管理。同时集团为加强财务管理与防范财务风险，将对下属企业实施财

务负责人派驻制，集团核心企业的财务负责人可由集团公司财务负责人兼任。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.7.5 资本运营

集团公司对下属子公司的资本运营管理的主要内容包括：大额融资、担保

的管理、资本运作、股权管理等方面。集团公司主要通过建立完善的制度和对

下属企业的大额融资、大额担保、资本运作、股权管理等事项审核、审批、备

案的方式进行管理。

3.7.6 风险管理

集团公司统筹管理全集团的风险管理工作，包括内部环境分析、风险评估、

控制活动、信息与沟通和内部监督评价。集团公司通过建立三道防线构建全集

团的风险管理体系：第一道防线是集团总部各职能部门和各子公司，分别是所

管业务风险的责任者；第二道防线，集团总部层面成立由集团分管领导担任组

长的“全面风险管理领导小组”，并以法律服务处作为风险管理的综合管理部门，

对全面风险管理的日常工作进行协调和推进；第三道防线，审计委员会负责对

风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。

集团公司围绕重大投资、公司治理等重大决策的风险管理，以及研发、销

售、质量等重要业务的风险管理为重点，通过推进风险管理文化建设、制度建

设、确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理

的检查监督机制等措施，建立与完善集团风险管理体系。各子公司在集团公司

指导和监督下，根据实际情况负责制定本企业风险管理体系并负责落实，各子

公司（含集团直属单位，下同）负责人作为本企业风险管理工作的第一责任人。

3.7.7 审计与法律

（一）审计

集团公司的审计主要是通过审查和评价各企业财务收支、经营活动及内部

控制的适当性、合法性和有效性，来控制集团公司的经营与管理风险，保障集

团战略目标的实现。集团公司负责对各子公司审计业务的统一管理，并依据集

团整体发展，负责组织、指导和协调整个集团系统内的审计工作。

（二）法律

集团依托法律事务处对直管公司的法律事务进行直接管理，对交通台其他

单位的法律事务提供法律帮助与指导，对重大案件进行统一管理与处理。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.7.8 人力资源管理

（一）人力资源规划

集团公司制定集团整体及集团公司总部人力资源规划，重点包括人员总量

规划和高级人才规划等部分。一是劳动总量规划，重点是以劳动生产率为主要

衡量标准，对比行业标杆企业与主要竞争对手的劳动生产率水平，结合集团整

体发展战略，制定中长期劳动总量规划及年度劳动总量规划，并根据不同企业

生产经营需求，对劳动力的年龄、知识层次结构调整和跨企业跨系统配置制定

相应的方案。二是高级人才规划，重点是以集团发展战略、核心能力建设规划、

重点产品与技术规划为依据，核算全集团各单位对高级人才的需求，并进一步

就高级人才的资质衡量标准、外部招聘渠道、内部选拔机制、薪酬待遇标准、

绩效考核模式等形成完整的规划方案。

（二）薪酬管理

集团公司指导下属企业建立与本企业实际相适应的薪酬分配制度，在保持

薪酬管理灵活性的同时，加强下属企业薪酬管理的科学性与规范性，进一步激

发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升员工的归属感和成就感，充分发

挥薪酬管理在集团公司生产经营工作的抓手作用，推动下属企业完成各项生产

经营任务。

调查与分析集团重点企业所在地区、标杆企业与主要竞争对手薪酬水平，

指导下属企业制定本企业的薪酬水平、薪酬政策、薪酬结构、薪酬管理模式、

绩效管理模式等内容，对集团公司薪酬管理提出改革与管理方案；研究制定集

团公司总部薪酬福利和中长期激励方案；规范并制定下属企业负责人的薪酬管

理办法与考核办法；建立并实施外派财务负责人的薪酬管理办法与绩效考核办

法；审批上市公司、整车厂、直属公司、重要子公司的薪酬管理办法，并对下

属企业实施给予监督。

（三）绩效考核

集团公司将在集团正常生产经营企业范围内全面推行“功效挂钩”与“绩

效考核”制度，使企业工资总额增长与本企业效益挂钩，各层级、各岗位的收

入与本企业、本岗位的绩效考核结果挂钩。集团公司依托经营计划部对系统企

业年度工作内容做出具体部署，各系统企业应结合集团战略发展规划及年度经

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

营计划考核要求，将各具体指标逐项分解到各分管领导与部门，各部门及生产

业务单位依据本部门的年度重要工作任务，制定年度、半年度、季度、月度等

工作计划，将主要工作任务逐月、逐岗位进行分解，并依此制定各个岗位的年

度绩效考核指标，使集团公司的发展愿景、规划、年度指标能够在本单位得到

具体落实，并能够通过绩效考核这个抓手，确保各岗位在各考核周期内能够积

极主动并创造性地完成各项工作任务，使集团公司各项生产经营任务不会发生

战略漂移，顺利完成集团公司及本企业的生产经营任务。

集团公司制定集团总部各部门、下属企业负责人、外派财务负责人的绩效

考核办法；指导、审批各上市公司、整车厂、集团直属子公司、重点管理子公

司的绩效考核方案，备案其余非重点子公司的绩效考核方案。

（四）干部管理

集团公司负责建立全集团干部管理的平台与体系，为集团培养一批支持改

革、勇于改革、善于改革的干部队伍，重点工作包括但不限于：按照统一决策

与分散经营、集团统一委任为原则对下属企业的法人治理结构进行调整，通过

干部任免使集团公司的意志与决策得到贯彻；制定集团及各级子公司干部管理

办法；建立完善集团系统企业干部交流、轮岗机制，夯实后备干部人才库；制

定高级人才的引进目标，督促下属企业完成高级人才的引进目标，必要时集团

公司参与引进核心高级人才队伍；负责培训各级别领导干部，按照干部职业发

展规划有针对性的培训干部。为集团重点打造三支干部队伍，一是建立一支懂

技术、懂管理、懂金融的复合型高级管理人才队伍，二是建立一支资深的专家

型高级管理人才队伍，三是建立一支专业基础扎实、爱岗敬业的骨干管理人才

队伍。

（五）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求各级子公司定时、准确上

报各类人事管理信息，为集团人力资源管理工作提供基础信息；并做好相关统

计分析工作；完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作。

3.7.9 行政管理

集团公司行政管理工作重点是构建集团行政管理体系与相关制度，突出行

政管理工作的发动机功能，通过建立高效会议制度和监督落实机制，依托集团

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

外派董事的管理，有效拉动集团各重大工作的开展。通过建立行政服务工作标

准和下属企业行政工作衔接机制，提升行政服务水平和行政工作效率。

3.7.10 安全管理

集团公司全面领导集团安全管理工作，具体安全管理工作由经营计划部承

担，贯彻执行国家有关安全的法令，综合管理日常安全工作；制定、修订安全

管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督；研究制订安全管理措施计

划，督促有关子公司和部门切实按期执行；实施安全检查和监督，调查处理事

故等工作。

对于各子公司（含集团直属单位，下同）的安全管理实行公司总经理负责

制（需要是本公司董事长负责的，上报集团公司批准后执行）。各子公司负责对

本公司的职工进行安全教育，制订安全管理实施细则，贯彻执行安全管理制度

和集团公司的各项安全指令，避免各类安全事故的发生。

3.7.11 企业综合管理

（一）组织管理和体系建设

根据集团整体发展战略与总部管理需要，制定集团公司内部组织结构、定

岗定编方案。确立部门职能、岗位职能，履行集团公司规章制度与相关管理流

程制定的管理工作。

（二）管理变革工作

根据集团公司未来发展需要，打造与集团发展相匹配的集团管理体系，负

责组织制定集团公司管理变革总体实施方案、重大专项改革方案（包括但不限

于集团总部功能建设、法人治理结构调整、董事会专业委员会建设、质量管理

体系改革方案、三项制度改革方案、销售系统管理变革方案、研发系统管理变

革方案）的制定，并监督各方案的推进与落实；根据集团公司整体管理变革实

施方案，指导重点下属企业制定本企业管理变革方案，并监督方案的制定与落

实。

3.7.12 质量管理

按照华晨汽车集团战略发展要求，参照国际汽车行业质量管理先进模式，

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

结合华晨集团自身特点，建立集团统一的质量管理体系和质量管理模式，形成

华晨集团特有的质量管理文化，保证华晨集团逐步实现由质量管理到品质经营。

重点打造一个圈、一张网、一条链，在产品研发阶段，建立以市场、质量、成

本、进度为核心的“质量管理圈”；在生产阶段，建立以质量、成本、服务核心

的，以目标为导向，以服务协议为支撑的“质量管理网”；在销售阶段，建立以

客户服务为中心，以研发、采购、生产、销售为一体的“质量联动链”。

集团公司以EFQM管理模式为基础，建立华晨集团的质量管理模式；按照

ISO9001质量管理体系要求，建立质量文件管理体系，构建华晨集团特有的质

量管理体系，通过先进与规范的管理模式保障产品质量；集团主导建立贯穿研

发、设计、生产、采购、运输、销售等各环节的质量管理联动机制，快速消除

和解决出现的质量问题。

集团公司首先在华晨中华、华晨金杯推行统一的质量管理模式，将研发、

销售、零部件供应商纳入到质量管理体系中，并将质量管理模式逐步推广到集

团其余整车制造企业。

3.7.13 信息化管理（数据管理）

集团公司当前重点负责数据中心建设与维护，并以此为基础，征询下属企

业对集团信息化管理平台建设的建议，规划集团公司信息化建设总体方案，并

负责集团公司信息中心的建设，为集团公司打造信息化管理平台；集团公司数

据管理以财务数据为核心，逐步规范各系统的数据录入与建设。集团公司先期

组织华晨中华、华晨金杯、汽车工程研究院、销售公司、国贸公司等单位的数

据录入，以实现集团核心企业的生产、财务、销售、研发、质量等数据的协同

共享。

集团公司负责对集团下属各企业人员申请开通相关信息系统重要操作的权

限进行审批；对集团下属企业使用与修改生产、销售、财务、研发等重要数据

进行审批。

3.7.14 企业文化

集团公司通过党群系统来建立与完善集团公司的企业文化体系，重点统一

全集团干部员工对集团的认同感，尤其是统一全体干部员工的核心价值观，建

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

立判断大是大非的标准，在核心价值观的指引下，逐步规范企业制度层与物质

层的文化，使集团公司初步形成“地头力”文化氛围，使集团的企业文化能为

集团超常规、跨越式发展提供思想保障。

集团公司对各子公司企业文化管理的内容包括：一是企业文化的精神文化

层，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等；二

是企业文化的制度文化层，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循

的理念，包括生产理念、营销理念、人力资源管理理念等；三是企业文化的物

质文化层，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等。

集团公司要求各子公司在企业文化的精神文化层建设上与集团公司保持高

度一致，重点推进认同集团公司管理、统一判断大是大非标准为核心价值观的

企业文化建设，初步形成“地头力”文化氛围，有效支撑以市场为导向的拉式

管理；要求各子公司在企业文化的制度文化层建设上与集团公司保持一脉相承，

并在规章制度中加以体现，通过各职能部门对各企业的制度进行审批，使集团

所属上市公司、直管子公司、整车企业的制度层建设与集团公司的制度层建设

要基本保持一致，高效衔接；集团及各子公司均应建立企业物质层文化，物质

层文化建立以集团物质层建设为核心内涵，各企业自主延伸开展，集团公司重

点负责文化宣传工作，形成华晨汽车集团特色的文化体系。

3.7.15 党建、纪检监察、工会、信访

依据共产党党章的要求，国有企业中党的组织应发挥政治核心作用，围绕

企业生产经营开展工作。支持股东会、董事会、监事会和经理（厂长）依法行

使职权；保证监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行；参与企业重大

问题的决策；加强党组织的自身建设，领导思想政治工作、精神文明建设和工

会、共青团等群众组织。

（一）党建

在集团党组领导下，落实上级党委的工作要求，统一党员的思想认识，推

动党的基层组织建设，不断增强基层党组织的凝聚力与战斗力，扎扎实实做好

党员教育工作，开展学习型党组织建设工作，支持企业董事会与经营层的工作。

（二）纪检监察

依据省委的工作要求，集团公司的纪检监察工作由集团党组通过委派监察

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

人员、设立举报信箱等多种方式，对下属企业单位的领导干部廉洁自律、党风

建设情况履行监督检查职责，有计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的

干部任前进行廉政监督与考核，杜绝与防止“带病提拔”。

（三）工会

集团公司负责宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规并监督各企

业贯彻落实，对集团公司重要子公司的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（四）信访

集团公司负责构建集团信访工作体系，指导集团各下属企业的信访工作。

集团公司信访工作实行领导负责制和分级负责制，各子公司（含集团直属单位）

负责人为本单位信访稳定工作第一责任人。集团公司制定信访工作突发事件预

案，确保集团公司不会出现大的群体性事件。

3.7.16 研发

集团公司在集团层面成立汽车工程研究院，直接负责汽车主业的研发工作，

现阶段汽车工程研究院主要负责乘用车、轻型客车、发动机的研发工作，逐步

将其余车型及零部件研发工作纳入到汽车工程研究院研发体系中，使汽车工程

研究院成为全集团的研发技术中心，拥有强大的自主研发能力，实现整车与零

部件的同步研发，集团具备强研发的核心竞争能力。

集团公司在集团项下成立汽车工程研究院，负责全集团的整车与零部件研

发工作。目前，集团公司汽车工程研究院主要依托华晨金杯、华晨中华下设的

研发机构进行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、一套人马”的

运作方式，组织管理上由集团汽车工程研究院履行职责，研发费用及工资发放

上主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在组织结构中需要保

留研发部门的设置，按照研发产品分类，由集团统筹将研发费用分配到相应工

厂，以实现市场化结算方式。为使汽车工程研究院的多、快、好、省的完成研

发任务，集团将对汽车工程院实施项目承包制管理，将工艺规划、工艺设计、

首件供应商确认职能划入汽车工程研究院进行管理，基本实现整车研发的“交

钥匙工程”。

现阶段，金杯车辆、绵阳华瑞、专用车、零部件企业的研发设计归属各个

子公司自行管理，集团审核整车厂、核心和重要零部件公司的产品规划和技术

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

改进方案，监督重点产品的研发进度，对普通零部件的产品开发规划与技术改

进方案进行备案管理。

汽车工程研究院现阶段的运营重点体现成本费用中心的指导思想，主要采

用完成研发任务、预算管理、按月划拨、自行支配的运行方式：一是汽车工程

研究院依据集团公司研发规划制定年度研发计划，并报请集团公司审批，并按

照产品研发计划，以多、快、好、省的要求完成研发任务；二是汽车工程研究

院按照集团公司项目承包批复的各主要指标，制定各项目预算，并汇总为研究

院的预算总额，报请集团公司审批；三是华晨金杯、华晨中华每月依据研究院

的需要，月初将本月研发费用足额划拨至研究院账户；四是研究院领导制定费

用自行支配办法和程序，研究院财务处依据使用需要和审批程序进行支付和管

理。

3.7.17 销售

集团公司在集团层面成立销售公司，直接负责整车及配件的销售工作，现

阶段销售公司主要负责乘用车、轻型客车的销售工作，逐步将其余整车销售工

作纳入到集团销售公司业务范围内，使集团销售公司为全集团的销售中心，统

筹规划集团公司的整车及配件的销售工作。

集团公司在集团项下成立销售公司，负责全集团的整车及配件销售工作。

集团销售公司在内部形成分品牌、区域制运作的两大事业部，直接负责华晨中

华、华晨金杯整车产品的国内销售管理，对其余整车厂的销售公司为间接管理，

未来视发展需要逐步纳入直接管理。目前，集团销售公司主要依托华晨金杯、

华晨中华下设的销售部门进行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、

一套人马”的运作方式，组织管理上由集团销售公司履行职责，销售推广的相

关费用及工资发放上主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在

组织结构中需要保留销售部门的设置，按照销售费用分类，由集团统筹将销售

相关费用分配到相应工厂，以实现市场化结算方式。短期内销售公司逐步实现

模拟独立运行，未来将完全独立，实现自主经营、自负盈亏。

3.7.18 国际贸易

集团公司在集团层面成立国际贸易公司，直接负责整车及配件的国际市场

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

的业务拓展工作，现阶段国际贸易公司主要负责乘用车、轻型客车的国际市场

业务拓展工作，短期内将其余整车国际贸易工作纳入到集团国际贸易公司业务

范围内，使集团国际贸易公司为全集团的国际贸易中心，统筹规划集团公司的

整车及配件的国际贸易工作。

集团公司在集团项下成立国际贸易公司，负责全集团的整车及配件销售工

作。目前，集团国际贸易公司主要依托华晨金杯、华晨中华下设的销售部门进

行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、一套人马”的运作方式，

组织管理上由集团国际贸易公司履行职责，销售推广的相关费用及工资发放上

主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在组织结构中需要保留

销售（含国贸）部门的设置，按照国际市场销售费用分类，由集团统筹将相关

费用分配到相应工厂。短期内，国际贸易公司将成立独立法人资质的国际贸易

公司而实现自主经营、自负盈亏。

第四章集团对下属企业的管理纲要

集团公司下属企业分类表

分类管控类型对应企业

华晨中华汽车公司

华晨汽车销售公司

集团公司直属企业

华晨汽车国际贸易公司

华晨汽车工程研究院

沈阳华晨专用车有限公司

一级利润中心集团公司直管

E2发动机工厂

上海华晨资产管理有限公司

集团公司项下投资平台公司辽宁正国投资发展有限公司

珠海华晨控股有限责任公司

华晨中国汽车控股有限公司（CBA）

集团公司项下上市公司金杯汽车股份有限公司

上海申华控股股份有限公司

沈阳华晨金杯汽车有限公司

整车企业沈阳金杯车辆制造有限公司

集团公司直管

二级利润中心

零部件企业 CBA项下控股零部件企业

其他重点子公司

集团公司监管其他企业

绵阳华瑞汽车有限公司

集团公司特定时间重点关注的企业

（集团公司确定）

上市公司项下其他整车企业、控股

企业、共同控股企业、参股企业等

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1 华晨金杯公司

4.1.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督华晨金杯战略规划（整体规划和滚动规划）制定工

作，对华晨金杯的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求华晨金

杯上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求华晨金杯做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司

和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求华晨金杯按照集团公司统一

部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔

接机制和信息传递、反馈机制。

2、华晨金杯

积极完成本单位汽车制造业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信息、

各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的收集

与调研工作，为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，华晨金杯制定本企业的发展规划，重点突出制造

中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定华晨金杯中、长期发展规

划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产能扩展、降

成本、质量管理等专项规划方案），并报集团公司审批。华晨金杯的整体战略规

划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团公司战略规划发生冲突，确

有需要的，需要报请集团公司批准。华晨金杯应按月向集团公司上报滚动规划

执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接，并为集

团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

4.1.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对华晨金杯的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批（负

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

责走外部审批程序），对于一定额度以下的投资项目进行备案。集团公司对华晨

金杯重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、华晨金杯

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定华晨金杯的中长

期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本企业

审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，需要上市公司履行审批程序与

信息披露的，上报上市公司履行程序。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受

集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.1.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对华晨金杯制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度经

营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过华晨金杯董事会与华晨金

杯负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求华晨金杯按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协

调、执行集团工作部署。

2、华晨金杯

华晨金杯为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制

定本企业的经营计划，报送集团公司审批，需要履行董事会程序的，提请本企

业董事会核准。经集团公司审批后的经营计划，华晨金杯需遵照执行，并将各

指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保本企业的经营计划有步骤的得到

落实。华晨金杯负责人则通过董事会与集团公司签订经营业绩承包书，并接受

集团公司及本企业董事会的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

华晨金杯按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度

经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加

集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求

开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，华晨金杯的财务负责人由集团公司财务

负责人兼任或由集团公司派驻财务负责人，集团派驻的财务负责人由集团公司

统一管理和考核。集团公司对华晨金杯财务管理的内容主要包括：全面预算管

理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内

容。

（1）集团公司对华晨金杯的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导华晨金杯建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对华晨金杯制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；要求华晨金杯按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司

进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对华晨金杯与集团其他

子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定额度或超出华晨

金杯净资产一定比例的关联交易进行审批，对于华晨金杯的其它关联交易进行

备案。

（2）集团公司对华晨金杯的成本费用管理

集团公司指导华晨金杯制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备

案；对华晨金杯的成本费用的核算标准进行审批、备案；对华晨金杯成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督华晨金杯

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对华晨金杯的资产管理

集团公司对华晨金杯的无形资产和固定资产进行管理，要求华晨金杯按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订华晨金杯的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对华晨金杯取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，

对于其它情况的进行备案。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司按照固定资产管理规定，对华晨金杯购置、终止固定资产金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审批，对于其它情

况进行备案。

集团公司负责协调华晨金杯与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对华晨金杯的资金管理

集团公司要求华晨金杯按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办

法，并进行审核、备案；对华晨金杯的资金计划进行监督和审核；对华晨金杯

超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备案；对

于华晨金杯资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、华晨金杯

华晨金杯在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）华晨金杯的成本费用管理

华晨金杯按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本费

用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结

合企业实际制定华晨金杯的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制

定华晨金杯成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整

后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制度、

标准和预算的执行的监督。

（3）华晨金杯的资产管理

华晨金杯对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让无

形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审批

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

华晨金杯对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实施，

其它情况须向集团公司备案。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）华晨金杯的资金管理

华晨金杯参照集团有关规定负责本单位的资金管理：华晨金杯资金计划须

报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批，一定

额度以下的资金支付须报集团公司备案；接受集团公司对本单位资金管理和使

用情况的监督

4.1.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对华晨金杯资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、

资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整

体资本运营目标指导下，集团公司依托华晨中国上市平台，要求华晨金杯积极

配合集团资本运营工作。

集团公司指导华晨金杯制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过华晨金杯净资产一定

比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对于涉

及华晨金杯股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、华晨金杯

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执

行；对于本单位的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它

小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改

制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后

方可实施。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识

别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风

险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确

内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低华晨金杯在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导华晨金杯依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制

度和流程，对其进行审核、备案；指导华晨金杯建立重大风险预警机制和突发

事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对

其进行审核、备案。

2、华晨金杯

华晨金杯依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于

风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结

合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，

并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公

司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、

举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监

督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

4.1.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导华晨金杯制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审

核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对华晨金杯相关事项有重点地进行审计，

主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对华晨金杯的财务预算、财务收支、资产质量、

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对华晨金杯企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对华晨金杯超过一定额度的重要合同、

招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对华晨金杯超过一定金额的重大项目

（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求华晨金杯进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

集团公司法律事务办公室和华晨金杯法律服务实行“两块牌子、一套人马”

的运作方式，集团公司要求华晨金杯在其组织结构中设立法律服务处，保留人

员编制，赋予法律服务处对华晨金杯法律事务工作进行直接管理的权利。

集团公司通过法律服务处为华晨金杯提供全方位的提供法律服务：参与华

晨金杯重要业务经营活动，研究和评估法律风险、出具法律意见书、审核或起

草法律性文件等工作；接受华晨金杯申请，对其日常具体的经营活动所涉及的

法律问题，提供法律咨询服务；对华晨金杯拟对外签（出）具的法律性文件（如

合同、协议、保证书、承诺书等），进行法律审核；负责处理华晨金杯相关法律

纠纷；负责管理华晨金杯的知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）；负责对

华晨金杯进行法律知识培训和考核；按照集团公司相关规定，对华晨金杯相关

违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、华晨金杯

（1）审计

在集团公司指导下制定华晨金杯内部审计制度和内部控制相关制度，报集

团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本单位的审计，包括

经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的重大项目跟

踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接

受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现本单位涉及违规和

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

（2）法律

华晨金杯重要业务经营活动（投资融资、并购重组、上市运营、国际贸易、

股权转让或受让、重大项目招投标等重大业务决策或重要业务经营管理活动）

涉及的法律问题，须申请集团公司法律事务办公室参与；华晨金杯日常具体的

经营活动所涉及的法律问题，可向集团公司申请法律咨询服务；华晨金杯拟对

外签（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），须经集团公

司法律事务办公室进行法律审核；接受集团公司对本单位相关法律纠纷的处理；

接受集团公司对本单位知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）的管理；参

加集团公司组织的法律知识培训和接受考核；配合集团公司，对本单位相关违

法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处。

4.1.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导华晨金杯制定人力资源制度，并进行审核；指导华晨金杯制

定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对华晨金杯的人员总量进行控制，

超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对华晨金杯完成集团急需的高级

人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导华晨金杯制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对华晨金杯薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对

华晨金杯的薪酬总额进行审批；对华晨金杯各种专项奖金发放方案，根据需要

进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定华晨金杯经营班子成员的经营业绩考核办法；对华晨金

杯上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免华晨金杯董事会、经营班子成员，并负责对华晨金杯领

导班子成员档案进行统一管理；对华晨金杯部长（含）以上干部的任免进行审

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

批。

（5）培训管理

集团公司对华晨金杯制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

针对华晨金杯及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求华晨金杯定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、华晨金杯

（1）人力资源规划

华晨金杯按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审核、备

案；根据集团公司整体人力资源规划和华晨金杯战略规划，制定华晨金杯的人

力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本单位的人员需

求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保华晨金杯人员达到生产经营

需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员比例，同

时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满足华晨金

杯发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，华晨金杯调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批；服

从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据华晨金杯的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，

经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

华晨金杯经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过华晨金杯董

事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，

方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结

果对其进行奖惩、调整；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司

各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备

干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；负责建立华晨金杯后备干部人

才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定华晨金杯培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

4.1.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求华晨金杯参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、华晨金杯

华晨金杯负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管

理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立华晨金杯行政服务工作标准，并负

责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统筹安排，

配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的

来访工作。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导华晨金杯建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

华晨金杯制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督华

晨金杯落实各项安全管理措施，组织对华晨金杯发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、华晨金杯

华晨金杯按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，华

晨金杯总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

华晨金杯安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

4.1.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导华晨金杯组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导华晨金杯各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、华晨金杯

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革工作

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定华晨金杯管理变革方案，华晨

金杯应围绕整车厂功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、扁平化、精

干高效等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、

降成本改革方案、产供销业务衔接改革方案、组织结构扁平化方案、制度与流

程简洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下

积极推动方案的实施。

4.1.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对华晨金杯的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导华晨金杯按照

集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、

质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断华晨金杯出现的重大

质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进

行考核；负责对华晨金杯重大质量问题损失判定和责任认定，并对提报的疑难

质量问题进行协调和仲裁；要求华晨金杯上报重大质量攻关任务和项目，并进

行审批；负责对华晨金杯质量管理人员组成提出调配意见；要求华晨金杯参与

建立质量管理联动机制，并负责对华晨金杯质量管理体系的效能监察。

2、华晨金杯

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；贯彻落实质量责任制，建立

质量重奖重罚机制，对于出现的重大质量问题，应及时上报集团，接受和配合

集团调查、进行损失、责任认定或仲裁；接受集团公司对本单位质量管理状况

进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施；接受集团

对本单位质量管理人员组成人员的调配安排；在集团统一领导下，参与建立质

量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等所反馈的涉及生产质量和服务质

量问题。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导华晨金杯信息化建设规划，并进行审核、审批；指导华晨金

杯信息化建设预算，并进行审核、审批；对华晨金杯信息系统引进、大额软件

采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；指导、监督华晨金杯按集

团统一规范对本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；对相

关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批；对华晨金杯使用生产、

销售、财务、研发等重要数据进行审批。

2、华晨金杯

华晨金杯对集团信息化建设提供意见建议，负责制定本企业信息化建设规

划，报集团审核、审批；制定信息化建设预算，并报集团审核、审批；对本企

业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审核、

监督；按照按集团统一规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护

及管理工作；根据企业需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司

要求，进行相关数据的录入工作；向集团公司申请开通数据信息平台及相关系

统使用权限；负责本企业硬件设备的采购。

4.1.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团

公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求华晨金杯依据集团公司制度

层文化的指导思想与相关要求，制订华晨金杯的相关规章制度，并对其进行审

核、审批、备案；集团公司要求华晨金杯的物质层文化与集团公司基本保持一

致，并富有特色地开展宣传工作，对华晨金杯物质层文化的指导与检查。

2、华晨金杯

华晨金杯的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

订华晨金杯的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、备案后给

予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对华晨金杯物质

层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工作，形

成企业文化的良好氛围。

4.1.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对华晨金杯党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取华晨金杯汇报党务

工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对华晨金杯领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计

划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜

绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向华晨金杯宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规

并监督各企业贯彻落实，对华晨金杯的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导华晨金杯制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导华晨金杯落实信访稳定工作；组织对于华晨金杯重特大信访

事件进行调查处理工作。

2、华晨金杯

（1）党建

华晨金杯党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，将全体党员的思

想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项经营生产工作开

展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集团公司党组的工

作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

华晨金杯党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对华晨金杯

相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完

成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，华晨金杯做好本企业工会工作，定期

向集团公司汇报工会工作开展情况，并接受集团公司的监督。

（4）信访

华晨金杯在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公

司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况；

配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.1.16 研发

华晨金杯不再承担产品研发相关工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司新

产品研发规划、评审等工作，其新产品研发与老产品改进工作全部委托汽车工

程研究院，并在组织内相应保留设置研发部门，根据集团公司华晨金杯分立工

作领导小组的相关要求，按时足额拨付研发费用。华晨金杯的生产、工艺等部

门应配合汽车工程研究院做好新车型交付生产的衔接工作。

4.1.17 销售

华晨金杯不再承担产品销售的相关工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年

度产品销售计划的制定等工作，其产品销售工作全部委托销售公司，并在组织

内相应保留设置销售部门，根据集团公司华晨金杯分立工作领导小组的相关要

求，按时足额拨付销售费用。

4.1.18 国际贸易

华晨金杯不再承担国际市场的销售工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年

度产品国际市场销售计划的制定等工作，其产品国际市场的销售工作全部委托

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

国际贸易公司，并在组织内相应保留设置销售部门（含国贸），根据集团公司华

晨金杯分立工作领导小组的相关要求，按时足额拨付国际市场销售费用。在国

际贸易公司实现完全独立后，华晨金杯与国际贸易公司之间将实现市场化结算，

华晨金杯内部不再保留国际贸易机构，也不再拨付相关费用。

4.2 华晨中华公司

华晨中华不具备独立法人资格，使用集团公司总部的法人名称，即“华晨

汽车集团控股有限公司”，作为集团总部下属的生产制造型事业部，在集团内部

模拟独立运营，实现“自主经营、独立核算、自负盈亏”，集团公司整体上把华

晨中华作为集团直属的全资子公司进行管理。华晨中华事业部的总经理将作为

集团公司的全权代表履行对本事业部的全面管理职责。

4.2.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督华晨中华战略规划（整体规划和滚动规划）制定工

作，对华晨中华的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求华晨中

华上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求华晨中华做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司

和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求华晨中华按照集团公司统一

部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔

接机制和信息传递、反馈机制。

2、华晨中华

积极完成本单位汽车制造业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信息、

各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的收集

与调研工作，为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，华晨中华制定本企业的发展规划，重点突出制造

中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定华晨中华中、长期发展规

划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产能扩展、降

成本、质量管理等专项规划方案），并报集团公司审批。华晨中华的整体战略规

划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团公司战略规划发生冲突，确

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

有需要的，需要报请集团公司批准。华晨中华应按月向集团公司上报滚动规划

执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接，并为集

团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

4.2.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对华晨中华的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，对

于一定额度以下的投资项目进行备案。由于华晨中华不具备独立法人资格，涉

及到外部的投资或合作项目，项目审批确认后，由集团公司负责按有关法律法

规要求履行相关手续。

集团公司对华晨中华重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、华晨中华

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定华晨中华的中长

期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本企业

审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，其它投资项目进行备案。华晨

中华具体负责投资决策的操作和执行，并通过集团公司，按照有关法律法规要

求完成相关手续。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受

集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.2.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对华晨中华制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度经

营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司直接与华晨中华负责人签订经

营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求华晨中华按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

调、执行集团工作部署。

2、华晨中华

华晨中华为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制

定本企业的经营计划，报送集团公司审批。经集团公司审批后的经营计划，华

晨中华需遵照执行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保本企

业的经营计划有步骤的得到落实。华晨中华负责人直接与集团公司签订经营业

绩承包书，并接受集团公司的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

华晨中华按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度

经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加

集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求

开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

4.2.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，华晨中华的财务负责人由集团公司直接

进行任命，并由集团公司统一管理和考核。集团公司对华晨中华财务管理的内

容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、

资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对华晨中华的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导华晨中华建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对华晨中华制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；华晨中华按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司进行

审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对华晨中华与集团其他

子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对华晨中华相关关联交易进行

审批和备案。

（2）集团公司对华晨中华的成本费用管理

集团公司指导华晨中华制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

案；对华晨中华的成本费用的核算标准进行审批、备案；对华晨中华成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督华晨中华

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对华晨中华的资产管理

集团公司对华晨中华的无形资产和固定资产进行管理，要求华晨中华按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订华晨中华的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对华晨中华取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，

对于其它情况的进行备案。集团公司按照固定资产管理规定，对华晨中华购置、

终止固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进

行审批，对于其它情况进行备案。由于华晨中华不具备独立法人资格，在审批

确认后，根据需要，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相关手续。

集团公司负责协调华晨中华与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对华晨中华的资金管理

集团公司要求华晨中华按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办

法，并进行审核、备案；对华晨中华的资金计划进行监督和审核；对华晨中华

超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备案；对

于华晨中华资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、华晨中华

华晨中华在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（2）华晨中华的成本费用管理

华晨中华按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本费

用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结

合企业实际制定华晨中华的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制

定华晨中华成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整

后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制度、

标准和预算的执行的监督。

（3）华晨中华的资产管理

华晨中华对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让无

形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审批

通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

华晨中华对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实施，

其它情况须向集团公司备案。

由于华晨中华不具备独立法人资格，负责具体的资产管理的操作和执行，

在审批确认后，根据需要，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相关手续。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）华晨中华的资金管理

华晨中华参照集团有关规定负责本单位的资金管理：华晨中华资金计划须

报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批，一定

额度以下的资金支付须报集团公司备案；接受集团公司对本单位资金管理和使

用情况的监督。

4.2.5 资本运营

华晨中华不具备独立法人资格，不能独自实施资本运营方案，应在集团整

体资本运营目标指导下，积极配合集团实施资本运营工作。

4.2.6 风险管理

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司要求华晨中华采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识

别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风

险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确

内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低华晨中华在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导华晨中华依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制

度和流程，对其进行审核、备案；指导华晨中华建立重大风险预警机制和突发

事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对

其进行审核、备案。

2、华晨中华

华晨中华依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于

风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结

合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，

并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公

司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、

举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监

督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

4.2.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司审计部负责华晨中华相关事项内部审计工作，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对华晨中华的财务预算、财务收支、资产质量、

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对华晨中华企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对华晨中华重要合同、招投标活动进行

审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对华晨中华重大项目（包括建设项目）

进行跟踪审计。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司对于审计中发现的问题要求华晨中华进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

集团公司法律事务办公室负责为华晨中华提供全方位的提供法律服务：参

与华晨中华重要业务经营活动，研究和评估法律风险、出具法律意见书、审核

或起草法律性文件等工作；接受华晨中华申请，对其日常具体的经营活动所涉

及的法律问题，提供法律咨询服务；对华晨中华拟对外签（出）具的法律性文

件（如合同、协议、保证书、承诺书等），进行法律审核；负责处理华晨中华相

关法律纠纷；负责管理华晨中华的知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）；

负责对华晨中华进行法律知识培训和考核；按照集团公司相关规定，对华晨中

华相关违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处，并予以追究相应

责任。

2、华晨中华

（1）审计

华晨中华内部审计工作由集团公司审计部具体负责：接受和配合集团公司

组织的对本单位的审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、

重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决

或改进，接受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现本单位

涉及违规和违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处

理。

（2）法律

华晨中华相关法律事务工作由集团公司法律事务办公室具体负责：华晨中

华重要业务经营活动（投资融资、并购重组、股权转让或受让、重大项目招投

标等重大业务决策或重要业务经营管理活动）涉及的法律问题，须申请集团公

司法律事务办公室参与；华晨中华日常具体的经营活动所涉及的法律问题，可

向集团公司申请法律咨询服务；华晨中华拟对外签（出）具的法律性文件（如

合同、协议、保证书、承诺书等），须经集团公司法律服务处进行法律审核；接

受集团公司对本单位相关法律纠纷的处理；接受集团公司对本单位知识产权事

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

务（商标、专利、商业秘密等）的管理；参加集团公司组织的法律知识培训和

接受考核；配合集团公司，对本单位相关违法违纪行为及有关人员，进行法律

事务方面的查处。

4.2.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导华晨中华制定人力资源制度，并进行审批或备案；指导华晨

中华制定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对华晨中华的人员总量进行

控制，超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对华晨中华完成集团急需

的高级人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导华晨中华制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对华晨中华薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对

华晨中华的薪酬总额进行审批；对华晨中华各种专项奖金发放方案，根据需要

进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定华晨中华经营班子成员的经营业绩考核办法；对华晨中

华上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免华晨中华经营班子成员，并负责对华晨中华领导班子成

员档案进行统一管理；对华晨中华部长（含）以上干部的任免进行审批。

（5）培训管理

集团公司对华晨中华制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

针对华晨中华及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求华晨中华定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

2、华晨中华

（1）人力资源规划

华晨中华按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审核、备

案；根据集团公司整体人力资源规划和华晨中华战略规划，制定华晨中华的人

力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本单位的人员需

求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保华晨中华人员达到生产经营

需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员比例，同

时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满足华晨中

华发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，华晨中华调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批。

（3）绩效考核

根据华晨中华的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，

经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

华晨中华经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，经营班子成员直接与

集团公司签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业经营班子的调整建议，并依法定程序进行任免；对

于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，方可宣布

任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结果对其进

行奖惩、调整；按照集团公司的要求，依据集团公司各项干部管理规定，制定

干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备干部制度、干部培训制度，

并报集团公司审批；负责建立华晨中华后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定华晨中华培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；配合集团公司完成与政府相关部门的沟

通交流和报表传送等事务性协调工作等。

4.2.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求华晨中华制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求华晨中华参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、华晨中华

华晨中华负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管

理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立华晨中华行政服务工作标准，并负

责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统筹安排，

配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的

来访工作。

4.2.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导华晨中华建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

华晨中华制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督华

晨中华落实各项安全管理措施，组织对华晨中华发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、华晨中华

华晨中华按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，华

晨中华总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

华晨中华安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.2.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导华晨中华组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导华晨中华各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、华晨中华

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革方案

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定华晨中华管理变革方案，华晨

中华应围绕整车厂功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、扁平化、精

干高效等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、

降成本改革方案、产供销业务衔接改革方案、组织结构扁平化方案、制度与流

程简洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下

积极推动方案的实施。

4.2.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对华晨中华的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导华晨中华按照

集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、

质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断华晨中华出现的重大

质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

行考核；负责对华晨中华重大质量问题损失判定和责任认定，并对提报的疑难

质量问题进行协调和仲裁；要求华晨中华上报重大质量攻关任务和项目，并进

行审批；负责对华晨中华质量管理人员组成提出调配意见；要求华晨中华参与

建立质量管理联动机制，并负责对华晨中华质量管理体系的效能监察。

2、华晨中华

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；贯彻落实质量责任制，建立

质量重奖重罚机制，对于出现的重大质量问题，应及时上报集团，接受和配合

集团调查、进行损失、责任认定或仲裁；接受集团公司对本单位质量管理状况

进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施；接受集团

对本单位质量管理人员组成人员的调配安排；在集团统一领导下，参与建立质

量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等所反馈的涉及生产质量和服务质

量问题。

4.2.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司负责对华晨中华公司相关人员申请开通相关信息系统重要操作的

权限进行审批；对华晨中华公司使用生产、销售、财务、研发等重要数据进行

审批。

2、专用车公司

华晨中华公司根据企业需要提出集团数据中心建设建议，使用集团公司统

一的数据中心及系统；按照集团公司要求，进行相关数据的录入工作；向集团

公司申请开通数据中心使用权限；负责本企业硬件设备的采购与维护。

4.2.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求华晨中华的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团

公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求华晨中华依据集团公司制度

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

层文化的指导思想与相关要求，制订华晨中华的相关规章制度，并对其进行审

核、审批、备案；集团公司要求华晨中华的物质层文化与集团公司基本保持一

致，并富有特色地开展宣传工作，对华晨中华物质层文化的指导与检查。

2、华晨中华

华晨中华的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

订华晨中华的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、备案后给

予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对华晨中华物质

层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工作，形

成企业文化的良好氛围。

4.2.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对华晨中华党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取华晨中华汇报党务

工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对华晨中华领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计

划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜

绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向华晨中华宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规

并监督华晨中华贯彻落实。

（4）信访

集团公司指导华晨中华制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导华晨中华落实信访稳定工作；组织对于华晨中华重特大信访

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

事件进行调查处理工作。

2、华晨中华

（1）党建

根据需要建立党组织，华晨中华党委实施属地化管理，接受集团公司党组

指导，将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集

团各项经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻

落实集团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

华晨中华党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对华晨中华

相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完

成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，贯彻落实集团各项劳动措施。根据需

要成立本企业的工会。

（4）信访

华晨中华在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公

司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况；

配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.2.16 研发

华晨中华不再承担产品研发相关工作。

华晨中华只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司新

产品研发规划、评审等工作，其新产品研发与老产品改进工作全部委托汽车工

程研究院，并在组织内相应保留设置研发部门，根据集团公司华晨金杯分立工

作领导小组的相关要求，按时足额拨付研发费用。华晨中华的生产、工艺等部

门应配合汽车工程研究院做好新车型交付生产的衔接工作。

4.2.17 销售

华晨中华不再承担产品销售的相关工作。

华晨中华只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

度产品销售计划的制定等工作，其产品销售工作全部委托销售公司，并在组织

内相应保留设置销售部门，根据集团公司华晨金杯分立工作领导小组的相关要

求，按时足额拨付销售费用。

4.2.18 国际贸易

华晨中华不再承担国际市场的销售工作。

华晨中华只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年

度产品国际市场销售计划的制定等工作，其产品国际市场的销售工作全部委托

国际贸易公司，并在组织内相应保留设置销售部门（含国贸），根据集团公司华

晨金杯分立工作领导小组的相关要求，按时足额拨付国际市场销售费用。在国

际贸易公司实现完全独立后，华晨中华与国际贸易公司之间将实现市场化结算，

华晨中华内部不再保留国际贸易机构，也不再拨付相关费用。

4.3 金杯车辆公司

4.3.1 战略规划

1、集团公司

集团公司直接指导、检查和监督金杯车辆战略规划（整体规划和滚动规划）

制定工作，对金杯车辆的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求

金杯车辆上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求金杯车辆做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司、

金杯股份和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求金杯车辆按照集团

公司统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、

产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、金杯车辆

积极完成本单位汽车制造业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信息、

各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司和所属上市公司金杯

股份完成相关信息的收集与调研工作，为集团公司、金杯股份及本单位制定战

略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划和金杯股份战略规划，金杯车辆制定本企业的发展

规划，重点突出制造中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定金杯

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

车辆中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但

不限于产能扩展、降成本、质量管理等专项规划方案），并报金杯股份审核、集

团公司审批。金杯车辆的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，不

得与集团公司战略规划发生冲突，确有需要的，需要报请集团公司批准。金杯

车辆应按月向集团公司上报滚动规划执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接，并为集

团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

4.3.2 投资决策

1、集团公司

集团公司直接对金杯车辆的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批

（负责走外部审批程序），对于一定额度以下的投资项目进行备案；对金杯车辆

重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、金杯车辆

依据集团公司和金杯股份的战略规划、投资规划、本企业发展需要制定金

杯车辆的中长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，

对超出本企业和金杯股份审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，集团

公司审批完成后，再由金杯股份和金杯车辆按有关要求履行相关程序（如履行

内部法定程序、上市公司信息披露等）。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受

集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.3.3 经营计划

1、集团公司

集团公司直接对金杯车辆制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年

度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过金杯车辆董事会与金

杯车辆负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求金杯车辆按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协

调、执行集团工作部署。

2、金杯车辆

金杯车辆为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制

定本企业的经营计划，报送集团公司审批，需要履行董事会程序的，提请金杯

股份或本企业董事会核准。经集团公司审批后的经营计划，金杯车辆需遵照执

行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保本企业的经营计划有

步骤的得到落实。金杯车辆负责人则通过本企业董事会与集团公司签订经营业

绩承包书，并接受集团公司的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

金杯车辆按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度

经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加

集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求

开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

4.3.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，金杯车辆的财务负责人由集团公司直接

派驻财务负责人，集团派驻的财务负责人由集团公司统一管理和考核。

集团公司直接参与对金杯车辆的财务管理，内容主要包括：全面预算管理、

财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

集团公司直接对金杯车辆以下相关内容进行审批，需要金杯车辆所属上市公司

金杯股份履行相关手续的，按有关规定和要求履行。

（1）集团公司对金杯车辆的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导金杯车辆建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审批、备案。

集团公司对金杯车辆制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；要求金杯车辆按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司

进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对金杯车辆与集团其他

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定额度或超出金杯

车辆净资产一定比例的关联交易进行审批，对于金杯车辆的其它关联交易进行

备案。

（2）集团公司对金杯车辆的成本费用管理

集团公司指导金杯车辆制订成本费用的管理制度和流程，并进行审批、备

案；对金杯车辆的成本费用的核算标准进行审批、备案；对金杯车辆成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督金杯车辆

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对金杯车辆的资产管理

集团公司对金杯车辆的无形资产和固定资产进行管理，要求金杯车辆按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订金杯车辆的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审批、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对金杯车辆取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，

对于其它情况的进行备案。

集团公司按照固定资产管理规定，对金杯车辆购置、终止固定资产金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审批，对于其它情

况进行备案。

集团公司负责协调金杯车辆与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对金杯车辆的资金管理

集团公司要求金杯车辆按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办

法，并进行审批、备案；对金杯车辆的资金计划进行审批和监督；对金杯车辆

超过一定额度的大额资金支付进行审批；对于小额度的资金支付进行备案；对

于金杯车辆资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、金杯车辆

金杯车辆在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审批、备案后

执行。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批，集团公司审

批通过后，由金杯股份和金杯车辆履行完内部法定审批程序后执行，并接受集

团公司的监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，接受

集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团公司

监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它由金杯车辆和金杯股份根据

权限划分进行审核、审批，但须报集团公司备案。

（2）金杯车辆的成本费用管理

金杯车辆按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本费

用的管理制度和流程，报集团公司审批、备案后执行；按照集团公司规定，结

合企业实际制定金杯车辆的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制

定金杯车辆成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整

后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制度、

标准和预算的执行的监督。

（3）金杯车辆的资产管理

金杯车辆对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让无

形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审批

通过后方可实施，其余须向集团公司备案。

金杯车辆对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实施，

其它须向集团公司备案。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）金杯车辆的资金管理

金杯车辆参照集团有关规定负责本单位的资金管理：金杯车辆资金计划须

报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批，一定

额度以下的资金支付须报集团公司备案；接受集团公司对本单位资金管理和使

用情况的监督。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.3.5 资本运营

1、集团公司

集团公司通过直接对金杯车辆资本运营进行管理，主要内容包括大额融资、

担保的管理、资本运作、股权管理等方面，主要通过审核、审批、备案的方式

进行管理。在集团整体资本运营目标指导下，集团公司依托金杯股份上市平台，

要求金杯车辆积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导金杯车辆制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过金杯车辆净资产一定

比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对于涉

及金杯车辆股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、金杯车辆

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执

行；对于本单位的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它

小额融资须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改制、解散

等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后方可实施。

需要集团审批的，在集团公司审批后，再由金杯车辆、金杯股份履行法定程序

后执行。

4.3.6 风险管理

1、集团公司

集团公司通过金杯股份要求金杯车辆采用定性与定量相结合的方法进行企

业内部风险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险

尤其是重要风险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度

为保障，明确内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、

方法和要求，从而降低金杯车辆在生产和经济运营中的风险。

集团公司通过对金杯股份指导金杯车辆依据集团公司的相关规定，建立完

善的风险管理制度和流程，对其进行审核、备案；指导金杯车辆建立重大风险

预警机制和突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人

保护制度，并对其进行审核、备案。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

2、金杯车辆

金杯车辆依照集团公司和金杯股份的要求，实施企业内部风险识别和评估

工作，对于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有

关规定，结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理

制度和流程，并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集

团公司对本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、

举报投诉制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制

订完善等进行监督，以上内容集团审核、备案后实施。

4.3.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导金杯车辆制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审

核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托金杯股份的审计部门、外部审计机构对金杯车辆相关事项有重点地进行审

计，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对金杯车辆的财务预算、财务收支、资产质量、

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对金杯车辆企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对金杯车辆超过一定额度的重要合同、

招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对金杯车辆超过一定金额的重大项目

（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求金杯车辆进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

金杯车辆的法律事务工作主要由金杯股份的法律服务门具体负责，集团公

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

司法律事务办公室参与金杯车辆重要法律事务工作。统筹安排和直接参与金杯

车辆涉及有关设立、股权变更、股权转让、合并、分立、改制、解散、破产、

清算、注销以及其他重大资产的购买、出售、转让、抵押、租赁、委托经营、

担保、融资、投资等涉及企业权益的重要业务经营活动，以及有关涉外业务经

营（包括港、澳、台）的相关法律事务工作；对金杯车辆拟对外签（出）具的

法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），如属于担保、涉外、影响企

业声誉较大或合同标的数额较大的应进行备案，对于合同应定期备案；直接参

与对于金杯车辆发生的重大法律纠纷（超过一定金额、境外法律纠纷、敏感影

响大的纠纷等）的处理，并负责进行统筹安排；对金杯车辆发生的重大知识产

权事务的，直接参与并进行统筹安排；对金杯车辆开展进行法律知识培训工作

进行监督；接受金杯车辆申请，提供法律咨询服务；参与对金杯车辆相关重大

违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、金杯车辆

（1）审计

在集团公司和金杯股份指导下制定金杯车辆内部审计制度和内部控制相关

制度，报集团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本单位的

审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的

重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决

或改进，接受集团公司和金杯股份对本单位后续改进工作的监督；对于审计中

发现本单位涉及违规和违法事件，配合集团公司和金杯股份，按有关规定和国

家法律法规进行处理。

（2）法律

金杯车辆的法律事务工作主要由金杯股份的法律服务门具体负责，但重要

业务或事项接受集团统筹安排：本单位有关设立、股权变更、股权转让、合并、

分立、改制、解散、破产、清算、注销以及其他重大资产的购买、出售、转让、

抵押、租赁、委托经营、担保、融资、投资等涉及企业权益的重要业务经营活

动，以及有关涉外业务经营（包括港、澳、台）的相关法律事务工作，应及时

报告集团公司，接受集团公司的统筹安排；本单位拟对外签（出）具的法律性

文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），应由金杯股份法律部门审核，但如

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

属于担保、涉外、影响企业声誉较大或合同标的数额较大的应报集团公司进行

备案，对于合同应定期备案；金杯车辆发生的重大法律纠纷（超过一定金额、

境外法律纠纷、敏感影响大的纠纷等），或重大知识产权事务，应报集团并接受

统筹安排，由金杯股份具体负责处理；接受金杯股份对本单位法律知识培训，

并接受监督；向集团公司申请法律咨询服务；对本单位相关重大违法违纪行为

及有关人员的查处，应报集团公司并邀请集团人员参加。

4.3.8 人力资源管理

1、集团公司

集团公司直接对金杯车辆的人力资源相关工作进行管理，主要包括：人力

资源规划、薪酬管理、绩效考核、干部管理、培训管理和人力资源日常管理。

（1）人力资源规划

集团公司指导金杯车辆制定人力资源制度，并进行审核；指导金杯车辆制

定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对金杯车辆的人员总量进行控制，

超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对金杯车辆完成集团急需的高级

人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导金杯车辆制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对金杯车辆薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对

金杯车辆的薪酬总额进行审批；对金杯车辆各种专项奖金发放方案，根据需要

进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定金杯车辆经营班子成员的经营业绩考核办法；对金杯车

辆上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免金杯车辆董事会、经营班子成员，并负责对金杯车辆领

导班子成员档案进行统一管理；对金杯车辆部长（含）以上干部的任免进行审

批。

（5）培训管理

集团公司对金杯车辆制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

针对金杯车辆及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求金杯车辆定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、金杯车辆

金杯车辆的人力资源相关工作接受集团直接管理，按要求将有关内容直接

上报集团公司审批，在集团审批通过后，再根据需要由金杯车辆和金杯股份履

行相关内部程序后执行。

（1）人力资源规划

金杯车辆按照集团和金杯股份要求制定本单位人力资源制度，并报集团公

司审核、备案；根据集团公司整体人力资源规划和金杯车辆战略规划，制定金

杯车辆的人力资源规划，并报集团公司审批，接受集团监督；制定本单位的人

员需求和招聘计划报集团公司审批，在重点确保金杯车辆人员达到生产经营需

求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员比例，同时

保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满足金杯车辆

发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，金杯车辆调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批；服

从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据金杯车辆的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，

经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

金杯车辆经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过金杯车辆董

事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，

方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结

果对其进行奖惩、调整；按照集团公司、金杯股份、本企业董事会的要求，依

据集团公司各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流

制度、后备干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；负责建立金杯车辆

后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定金杯车辆培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

4.3.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求金杯车辆制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求金杯车辆参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、金杯车辆

金杯车辆负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管

理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立金杯车辆行政服务工作标准，并负

责推行实施和接受集团监督；配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤

其做好上级领导、主要客户的来访工作。

4.3.10 安全管理

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司指导金杯车辆建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

金杯车辆制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督金

杯车辆落实各项安全管理措施，组织对金杯车辆发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、金杯车辆

金杯车辆按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，金

杯车辆总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

金杯车辆安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

4.3.11 企业综合管理

1、集团公司

集团公司对金杯车辆的组织管理和体系建设、管理变革工作进行直接管理。

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导金杯车辆组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导金杯车辆各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、金杯车辆

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批；在本企业

组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，经集

团公司审批。

方案及变更报集团公司审批通过后，再由金杯车辆履行内部法定程序后执

行。

（2）管理变革方案

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定金杯车辆管理变革方案，金杯

车辆应围绕整车厂功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、精干高效等

内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、降成本改

革方案、制度与流程简洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团公司

统一筹划、指导下积极推动方案的实施。

4.3.12 质量管理

1、集团公司

集团公司成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责对

金杯车辆的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导金杯车辆按照集

团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、质

量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析金杯车辆出现的重大质量问题，

组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进行考核；要

求金杯车辆上报重大质量攻关任务和项目，并进行审批；负责对金杯车辆质量

管理人员组成提出调配意见；负责对金杯车辆质量管理体系的效能监察。

2、金杯车辆

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；贯彻落实质量责任制，建立

质量重奖重罚机制，对于出现的重大质量问题，应及时上报集团；接受集团公

司对本单位质量管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补

救和预防措施；接受集团对本单位质量管理人员组成人员的调配安排。

4.3.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导金杯车辆信息化建设规划，并进行审核、审批；指导金杯车

辆信息化建设预算，并进行审核、审批；对金杯车辆信息系统引进、大额软件

采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；指导、监督金杯车辆按集

团统一规范对本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；对相

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批。

2、金杯车辆

金杯车辆对集团信息化建设提供意见建议，负责制定本企业信息化建设规

划，报集团审核、审批；制定信息化建设预算，并报集团审核、审批；对本企

业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审核、

监督；按照按集团统一规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护

及管理工作；根据企业需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司

要求，进行相关数据的录入工作；向集团公司申请开通数据中心、相关系统使

用权限；负责本企业硬件设备的采购。

4.3.14 企业文化

1、集团公司

集团公司通过金杯股份指导和督促金杯车辆企业文化建设工作：要求金杯

车辆的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，大力推进

“地头力”文化建设；要求金杯车辆依据集团公司制度层文化的指导思想与相

关要求，制订金杯车辆的相关规章制度，并对其进行审核、审批或备案；要求

金杯车辆的物质层文化与集团公司基本保持一致，并富有特色地开展宣传工作，

对金杯车辆物质层文化的指导与检查。

2、金杯车辆

金杯车辆的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

订金杯车辆的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审批、备案后给予实施；

物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对金杯车辆物质层文化的

指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工作，形成企业文

化的良好氛围。

4.3.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（1）党建

集团公司党组直接对金杯车辆党委建设工作进行指导，传达集团上级党委

和集团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取金杯车辆汇报

党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过直接委派监察人员、设立举报信箱等

多种方式，对金杯车辆领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，

有计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，

杜绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司要求金杯车辆宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规并

监督各企业贯彻落实，集团公司对金杯车辆的工会工作计划和总结进行监督、

备案。

（4）信访

集团公司指导金杯车辆制定信访工作制度、信访工作的预案并负责备案，

具体指导金杯车辆落实信访稳定工作和组织对于金杯车辆重特大信访事件进行

调查处理工作，集团公司可根据直接需要参与相关监督或调查工作。

2、金杯车辆

（1）党建

金杯车辆党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导和金杯股份党委领

导，将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团

各项经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落

实集团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团党组汇报。

（2）纪检监察

金杯车辆党员干部应接受集团公司的纪律监督，配合对金杯车辆相关领导

的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求和部署，完成

本公司的监察工作任务，并向集团公司和金杯股份汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，金杯车辆做好本企业工会工作，根据

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

要求向集团汇报工会工作，并接受集团公司的监督。

（4）信访

金杯车辆在金杯股份指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报金杯股

份审批、集团公司备案；根据集团要求，向集团公司汇报公司的信访工作落实

情况和公司稳定状况；配合集团和金杯股份处理重大信访事件，维护本企业稳

定局面。

4.3.16 研发

1、集团公司

金杯车辆的研发设计工作现阶段暂由本单位管理，集团公司重点负责对金

杯车辆研发机构发展规划、重点产品的规划、技术改进方案、落实重点人才引

进等工作，监督重点产品的立项、费用控制、研发产品进度等工作。

集团将通过汽车工程研究院对金杯车辆研发职能进行直接管理。

2、金杯车辆

金杯车辆目前负责本单位的研发工作，在研发机构发展规划、重点产品规

划、技术改进方案、落实重点人才引进等工作、产品立项、研发产品速度上接

受集团公司的审批、备案。

未来，配合集团公司对本单位研发机构进行直接管理。

4.3.17 销售

1、集团公司

集团通过集团销售公司对金杯车辆销售公司实行间接管理，并对其主要工

作和重大事项有建议权和审批权。未来根据发展需要，将来逐步纳入直接管理。

2、金杯车辆

金杯车辆负责对本单位的销售公司进行直接管理。接受集团公司销售公司

对本单位销售公司的间接管理，将重大事项和主要工作向集团公司销售公司汇

报，并按照集团公司的审批意见或建议执行和改进。

4.3.18 国际贸易

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团通过集团国际贸易公司对金杯车辆国际贸易业务实行间接管理，在集

团总体出口政策和规划指引下，开展对外卡车出口业务。集团公司对金杯车辆

国际贸易业务的重大事项有建议权和审批权。未来视发展需要，将金杯车辆的

国际贸易业务纳入集团公司直接管理。

2、金杯车辆

金杯车辆负责对本单位的国际贸易业务进行直接管理。接受集团公司国际

贸易公司对本单位销售公司的间接管理，将重大事项向集团国际贸易公司汇报，

尤其是外出口规划、政策、相关促销方案等应报集团，并按照集团公司的审批

意见或建议执行和改进。

4.4 绵阳华瑞

4.4.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督绵阳华瑞战略规划（整体规划和滚动规划）制定工

作，对绵阳华瑞的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求绵阳华

瑞上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求绵阳华瑞做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司

和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求绵阳华瑞按照集团公司统一

部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔

接机制和信息传递、反馈机制。

2、绵阳华瑞

积极完成本单位相关外部市场信息、政策信息、产业信息、各主要竞争对

手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的收集与调研工作，

为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划和南方基地发展部署，绵阳华瑞制定本企业的发展

规划，重点突出制造中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定绵阳

华瑞中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但

不限于降成本、质量管理、生产管理等专项规划方案），并报集团公司审批。绵

阳华瑞战略规划在正式报集团公司审批前，应征询集团分管南方基地的领导的

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

意见。

绵阳华瑞的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团

公司战略规划发生冲突，确有需要的，需要报请集团公司批准。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接。

4.4.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对绵阳华瑞的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，对

于一定额度以下的投资项目进行备案。集团公司对绵阳华瑞重大项目的重要阶

段与节点进行监督与管理。

2、绵阳华瑞

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定绵阳华瑞的中长

期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出审批权

限的投资项目需要上报到集团公司进行审批，其它须报集团公司备案。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受

集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

绵阳华瑞相关投资计划或项目在上报集团公司审批前，需要征询集团分管

南方基地的领导的意见。

4.4.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对绵阳华瑞制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度经

营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过绵阳华瑞董事会与绵阳华

瑞负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求绵阳华瑞按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协

调、执行集团工作部署。

2、绵阳华瑞

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

绵阳华瑞为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制

定本企业的经营计划，报送集团公司审批，且报送集团审批前需征询集团分管

南方基地的领导的意见，需要履行董事会程序的，提请本企业董事会核准。

经集团公司审批后的经营计划，绵阳华瑞需遵照执行，并将各指标在本单

位内按职能、时间进行分解，确保本企业的经营计划有步骤的得到落实。绵阳

华瑞负责人则通过董事会与集团公司签订经营业绩承包书，并接受集团公司及

本企业董事会的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

绵阳华瑞按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度

经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加

集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求

开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

4.4.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，绵阳华瑞的财务负责人由集团公司派驻

财务负责人，集团派驻的财务负责人由集团公司统一管理和考核。集团公司对

绵阳华瑞财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易

管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对绵阳华瑞的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导绵阳华瑞建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对绵阳华瑞制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；要求绵阳华瑞按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司

进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对绵阳华瑞与集团其他

子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定额度或超出绵阳

华瑞净资产一定比例的关联交易进行审批，对于绵阳华瑞的其它关联交易进行

备案。

（2）集团公司对绵阳华瑞的成本费用管理

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司指导绵阳华瑞制订成本费用的管理制度和流程，并进行审批、备

案；对绵阳华瑞的成本费用的核算标准进行审批、备案；对绵阳华瑞成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督绵阳华瑞

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对绵阳华瑞的资产管理

集团公司对绵阳华瑞的无形资产和固定资产进行管理，要求绵阳华瑞按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订绵阳华瑞的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对绵阳华瑞取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，

对于其它情况的进行备案。

集团公司按照固定资产管理规定，对绵阳华瑞购置、终止固定资产金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审批，对于其它情

况进行备案。

集团公司负责协调绵阳华瑞与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对绵阳华瑞的资金管理

集团公司要求绵阳华瑞按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办

法，并进行审核、备案；对绵阳华瑞的资金计划进行监督和审核；对绵阳华瑞

超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备案；对

于绵阳华瑞资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）绵阳华瑞的成本费用管理

绵阳华瑞按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本费

用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结

合企业实际制定绵阳华瑞的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制

定绵阳华瑞成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整

后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制度、

标准和预算的执行的监督。

（3）绵阳华瑞的资产管理

绵阳华瑞对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让无

形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审批

通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

绵阳华瑞对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额超

出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实施，

其它情况须向集团公司备案。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）绵阳华瑞的资金管理

绵阳华瑞参照集团有关规定负责本单位的资金管理：绵阳华瑞资金计划须

报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批；接受

集团公司对本单位资金管理和使用情况的监督。

4.4.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对绵阳华瑞资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、

资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整

体资本运营目标指导下，要求绵阳华瑞积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导绵阳华瑞制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过绵阳华瑞净资产一定

比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对于涉

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

及绵阳华瑞股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、绵阳华瑞

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执

行；对于本单位的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它

小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改

制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后

方可实施。

4.4.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求绵阳华瑞采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识

别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风

险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确

内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低绵阳华瑞在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导绵阳华瑞依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制

度和流程，对其进行审批、备案；指导绵阳华瑞建立重大风险预警机制和突发

事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对

其进行审批、备案。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于

风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结

合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，

并上报集团公司审批、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公

司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、

举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监

督，以上内容上报集团审批、备案后实施。

4.4.7 审计与法律

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（1）审计

集团公司指导绵阳华瑞制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审

核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对绵阳华瑞相关事项有重点地进行审计，

主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对绵阳华瑞的财务预算、财务收支、资产质量、

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对绵阳华瑞企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对绵阳华瑞超过一定额度的重要合同、

招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对绵阳华瑞超过一定金额的重大项目

（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求绵阳华瑞进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

绵阳华瑞的法律事务工作主要由绵阳华瑞的法律服务部门具体负责，集团

公司法律事务办公室参与绵阳华瑞重要法律事务工作。直接参与对于绵阳华瑞

发生的重大法律纠纷（超过一定金额、境外法律纠纷、敏感影响大的纠纷等）

的处理，并负责进行统筹安排；直接参与绵阳华瑞发生的重大知识产权事务，

并进行统筹安排；对绵阳华瑞开展法律知识培训工作进行监督；接受绵阳华瑞

申请，提供法律咨询服务；参与对绵阳华瑞相关重大违法违纪行为及有关人员，

进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、绵阳华瑞

（1）审计

在集团公司指导下制定绵阳华瑞内部审计制度和内部控制相关制度，报集

团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本单位的审计，包括

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的重大项目跟

踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接

受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现本单位涉及违规和

违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

（2）法律

绵阳华瑞具体负责本单位的法律事务工作，本单位拟对外签（出）具的法

律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），如属于担保、涉外、影响企业

声誉较大或合同标的数额较大的应报集团公司进行备案，对于合同应定期备案；

绵阳华瑞发生的重大法律纠纷（超过一定金额、境外法律纠纷、敏感影响大的

纠纷等），或重大知识产权事务，应报集团并接受统筹安排，由本单位法律服务

部门具体负责处理；在本单位内开展法律知识培训，并接受集团监督；向集团

公司申请法律咨询服务；对本单位相关重大违法违纪行为及有关人员的查处，

应报集团公司并邀请集团人员参加。

4.4.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导绵阳华瑞制定人力资源制度，并进行审核；指导绵阳华瑞制

定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对绵阳华瑞的人员总量进行控制，

超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对绵阳华瑞完成集团急需的高级

人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导绵阳华瑞制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对绵阳华瑞薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对

绵阳华瑞的薪酬总额进行审批；对绵阳华瑞各种专项奖金的发放方案，根据管

理需要由集团公司进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定绵阳华瑞经营班子成员的经营业绩考核办法；对绵阳华

瑞上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司直接任免绵阳华瑞董事会、经营班子成员，并负责对绵阳华瑞领

导班子成员档案进行统一管理；对绵阳华瑞部长（含）以上干部的任免进行审

批。集团分管南方基地的领导可根据实际管理需要向集团公司提出绵阳华瑞经

营层人员的任免建议。

（5）培训管理

集团公司对绵阳华瑞制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

针对绵阳华瑞及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求绵阳华瑞定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、绵阳华瑞

（1）人力资源规划

绵阳华瑞按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审批、备

案；根据集团公司整体人力资源规划和绵阳华瑞战略规划，制定绵阳华瑞的人

力资源规划，报集团公司审批后执行，并接受集团监督；制定本单位的人员需

求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保绵阳华瑞人员达到生产经营

需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员比例，同

时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满足绵阳华

瑞发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，绵阳华瑞调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批；服

从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据绵阳华瑞的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

绵阳华瑞经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过绵阳华瑞董

事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，

方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结

果对其进行奖惩、调整；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司

各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备

干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；负责建立绵阳华瑞后备干部人

才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定绵阳华瑞培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

4.4.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求绵阳华瑞制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求绵阳华瑞参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管

理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立绵阳华瑞行政服务工作标准，并负

责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统筹安排，

配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

来访工作。

4.4.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导绵阳华瑞建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

绵阳华瑞制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督绵

阳华瑞落实各项安全管理措施，组织对绵阳华瑞发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，绵

阳华瑞总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

绵阳华瑞安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

4.4.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导绵阳华瑞组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导绵阳华瑞各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、绵阳华瑞

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（2）管理变革方案

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定绵阳华瑞管理变革方案，绵阳

华瑞应围绕整车厂功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、扁平化、精

干高效等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、

降成本改革方案、组织结构扁平化方案、制度与流程简洁高效改革方案等，提

交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下积极推动方案的实施。

4.4.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对绵阳华瑞的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导绵阳华瑞按照

集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、

质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断绵阳华瑞出现的重大

质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进

行考核；要求绵阳华瑞上报重大质量攻关任务和项目，并进行审批；负责对绵

阳华瑞质量管理人员组成提出调配意见；要求绵阳华瑞参与建立质量管理联动

机制，并负责对绵阳华瑞质量管理体系的效能监察。

2、绵阳华瑞

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审批、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；贯彻落实质量责任制，建立

质量重奖重罚机制，对于出现的重大质量问题，应及时上报集团备案；接受集

团公司对本单位质量管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各

项补救和预防措施；接受集团对本单位质量管理人员组成人员的调配安排；在

集团统一领导下，参与建立质量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等所

反馈的涉及生产质量和服务质量问题。

4.4.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司指导绵阳华瑞信息化建设规划，并进行审核、审批；指导绵阳华

瑞信息化建设预算，并进行审核、审批；对绵阳华瑞信息系统引进、大额软件

采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；指导、监督绵阳华瑞按集

团统一规范对本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；对相

关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批；对绵阳华瑞使用生产、

销售、财务、研发等重要数据进行审批。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞对集团信息化建设提供意见建议，负责制定本企业信息化建设规

划，报集团审核、审批；制定信息化建设预算，并报集团审核、审批；对本企

业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审批、

监督；按照按集团统一规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护

及管理工作；根据企业需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司

要求，进行相关数据的录入工作；向集团公司申请开通数据中心、相关系统使

用权限；负责本企业硬件设备的采购。

4.4.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求绵阳华瑞的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团

公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求绵阳华瑞依据集团公司制度

层文化的指导思想与相关要求，制订绵阳华瑞的相关规章制度，并对其进行审

核、审批、备案；集团公司要求绵阳华瑞的物质层文化与集团公司基本保持一

致，并富有特色地开展宣传工作，对绵阳华瑞物质层文化的指导与检查。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

订绵阳华瑞的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、备案后给

予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对绵阳华瑞物质

层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工作，形

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

成企业文化的良好氛围。

4.4.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对绵阳华瑞党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取绵阳华瑞汇报党务

工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对绵阳华瑞领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计

划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜

绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向绵阳华瑞宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规

并监督各企业贯彻落实，对绵阳华瑞的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导绵阳华瑞制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导绵阳华瑞落实信访稳定工作；组织对于绵阳华瑞重特大信访

事件进行调查处理工作。

2、绵阳华瑞

（1）党建

绵阳华瑞党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，将全体党员的思

想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项经营生产工作开

展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集团公司党组的工

作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

绵阳华瑞党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对绵阳华瑞

相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完

成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，绵阳华瑞做好本企业工会工作，定期

向集团公司汇报工会工作开展情况，并接受集团公司的监督。

（4）信访

绵阳华瑞在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公

司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况；

配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.4.16 研发

1、集团公司

绵阳华瑞的研发设计工作现阶段暂由本单位管理，集团公司重点负责对绵

阳华瑞研发机构发展规划、重点产品的规划、技术改进方案、落实重点人才引

进等工作，监督重点产品的立项、费用控制、研发产品进度等工作。

集团将通过汽车工程研究院对绵阳华瑞研发职能进行直接管理。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞目前负责本单位的研发工作，在研发机构发展规划、重点产品规

划、技术改进方案、落实重点人才引进等工作、产品立项、研发产品速度上接

受集团公司的审批、备案。

未来，配合集团公司对本单位研发机构进行直接管理。

4.4.17 销售

1、集团公司

集团通过集团销售公司对绵阳华瑞销售公司实行间接管理，并对其主要工

作和重大事项有建议权和审批权。未来根据发展需要，将来逐步纳入直接管理。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞负责对本单位的销售公司进行直接管理。接受集团公司销售公司

对本单位销售公司的间接管理，将重大事项和主要工作向集团公司销售公司汇

报，并按照集团公司的审批意见或建议执行和改进。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.4.18 国际贸易

1、集团公司

集团通过集团国际贸易公司对绵阳华瑞国际贸易业务实行间接管理，在集

团总体出口政策和规划指引下，开展对外出口业务。集团公司对绵阳华瑞国际

贸易业务的重大事项有建议权和审批权。未来视发展需要，将绵阳华瑞的国际

贸易业务纳入集团公司直接管理。

2、绵阳华瑞

绵阳华瑞负责对本单位的国际贸易业务进行直接管理。接受集团公司国际

贸易公司对本单位销售公司的间接管理，将重大事项向集团国际贸易公司汇报，

尤其是外出口规划、政策、相关促销方案等应报集团，并按照集团公司的审批

意见或建议执行和改进。

4.5 专用车公司

4.5.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督专用车公司战略规划（整体规划和滚动规划）制定

工作，对专用车公司的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求专

用车公司上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求专用车公司做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公

司和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求专用车公司按照集团公司

统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供

销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、专用车公司

积极完成本单位汽车制造业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信息、

各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的收集

与调研工作，为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，专用车公司制定本企业的发展规划，研究、制定

专用车公司中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要，并报

集团公司审批。专用车公司的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

不得与集团公司战略规划发生冲突，确有需要的，需要报请集团公司批准。专

用车公司应按月向集团公司上报滚动规划执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接。

4.5.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对专用车公司的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，

对于一定额度以下的投资项目进行备案。集团公司对专用车公司重大项目的重

要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、专用车公司

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定专用车公司的中

长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本企

业审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，其它进行备案。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受

集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.5.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对专用车公司制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度

经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过专用车公司董事会与专

用车公司负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求专用车公司按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集

团公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的

协调、执行集团工作部署。

2、专用车公司

专用车公司为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，

协助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，

制定本企业的经营计划，报送集团公司审批。经集团公司审批后的经营计划，

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

专用车公司需遵照执行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保

本企业的经营计划有步骤的得到落实。专用车公司负责人通过本企业董事会与

集团公司签订经营业绩承包书，并接受集团公司的考核，集团公司将依据考核

结果给予奖惩建议。

专用车公司按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年

度经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参

加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要

求开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

4.5.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，专用车公司的财务负责人由集团公司直

接进行派遣，并由集团公司统一管理和考核。集团公司对专用车公司财务管理

的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管

理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对专用车公司的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管

理

集团公司指导专用车公司建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主

要财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对专用车公司制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督

其实施；要求专用车公司按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团

公司进行审批、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对专用车公司与集团其

他子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定额度或超出专

用车公司净资产一定比例的关联交易进行审批，对于其它关联交易进行备案。

（2）集团公司对专用车公司的成本费用管理

集团公司指导专用车公司制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、

备案；对专用车公司的成本费用的核算标准进行审批、备案；对专用车公司成

本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督专

用车公司成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（3）集团公司对专用车公司的资产管理

集团公司对专用车公司的无形资产和固定资产进行管理，要求专用车公司

按照集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订专用车公司的资产管理制度，

包括固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对专用车公司取得、出售、许可使用、

转让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审

批，对于其它情况的进行备案。集团公司按照固定资产管理规定，对专用车公

司购置、终止固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事

项操作进行审批，对于其它情况进行备案。

集团公司负责协调专用车公司与集团其它子公司间无形资产和大额固定资

产的管理事项。

（4）集团公司对专用车公司的资金管理

集团公司要求专用车公司按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理

办法，并进行审核、备案；对专用车公司的资金计划进行监督和审核；对专用

车公司超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备

案；对于专用车公司资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、专用车公司

专用车公司在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）专用车公司的成本费用管理

专用车公司按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本

费用的管理制度和流程，报集团公司审批、备案后执行；按照集团公司规定，

结合企业实际制定专用车公司的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

制定专用车公司成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要

调整后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制

度、标准和预算的执行的监督。

（3）专用车公司的资产管理

专用车公司对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让

无形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审

批通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

专用车公司对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额

超出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实

施，其它情况须向集团公司备案。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）专用车公司的资金管理

专用车公司参照集团有关规定负责本单位的资金管理：专用车公司资金计

划须报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批；

接受集团公司对本单位资金管理和使用情况的监督。

4.5.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对专用车公司资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管

理、资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集

团整体资本运营目标指导下，集团公司依托金杯股份上市平台，要求专用车公

司积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导专用车公司制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权

管理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过专用车公司净资产

一定比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对

于涉及专用车公司股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审

批。

2、专用车公司

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

行；对于本单位的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它

小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改

制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后

方可实施。

4.5.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求专用车公司采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险

识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要

风险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明

确内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低专用车公司在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导专用车公司依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理

制度和流程，对其进行审批、备案；指导专用车公司建立重大风险预警机制和

突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，

并对其进行审批、备案。

2、专用车公司

专用车公司依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对

于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，

结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流

程，并上报集团公司审批、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对

本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉

制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等

进行监督，以上内容上报集团审批、备案后实施。

4.5.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司审计部负责专用车公司相关事项内部审计工作，主要包括：

1）经营审计：对专用车公司的财务预算、财务收支、资产质量、资金管理

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：对专用车公司企业负责人进行任期或定期经济责任审计，

并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：对专用车公司重要合同、招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：对专用车公司重大项目（包括建设项目）进行跟踪

审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求专用车公司进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

集团公司法律事务办公室负责为专用车公司提供全方位的提供法律服务：

参与专用车公司重要业务经营活动，研究和评估法律风险、出具法律意见书、

审核或起草法律性文件等工作；接受专用车公司申请，对其日常具体的经营活

动所涉及的法律问题，提供法律咨询服务；对专用车公司拟对外签（出）具的

法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），进行法律审核；负责处理专

用车公司相关法律纠纷；负责管理专用车公司的知识产权事务（商标、专利、

商业秘密等）；负责对专用车公司进行法律知识培训和考核；按照集团公司相关

规定，对专用车公司相关违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处，

并予以追究相应责任。

2、专用车公司

（1）审计

专用车公司的审计工作由集团公司审计部具体负责：接受和配合集团公司

组织的对本单位的审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、

重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决

或改进，接受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现本单位

涉及违规和违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处

理。

（2）法律

专用车公司相关法律事务工作由集团公司法律事务办公室具体负责：专用

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

车公司重要业务经营活动（投资融资、并购重组、上市运营、国际贸易、股权

转让或受让、重大项目招投标等重大业务决策或重要业务经营管理活动）涉及

的法律问题，须申请集团公司法律服务处参与；专用车公司日常具体的经营活

动所涉及的法律问题，可向集团公司申请法律咨询服务；专用车公司拟对外签

（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），须经集团公司法

律服务处进行法律审核；接受集团公司对本单位相关法律纠纷的处理；接受集

团公司对本单位知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）的管理；参加集团

公司组织的法律知识培训和接受考核；配合集团公司，对本单位相关违法违纪

行为及有关人员，进行法律事务方面的查处。

4.5.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导专用车公司制定人力资源制度，并进行审批；指导专用车公

司制定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对专用车公司的人员总量进行

控制，超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对专用车公司完成集团急

需的高级人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导专用车公司制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行

审批；对专用车公司薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；

对专用车公司的薪酬总额进行审批；对专用车公司各种专项奖金发放方案，根

据需要进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定专用车公司经营班子成员的经营业绩考核办法；对专用

车公司上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司对专用车公司经营班子成员提出任免意见，并由专用车公司董事

会按集团意见履行任免程序，集团负责对专用车公司领导班子成员档案进行统

一管理；对专用车公司部长（含）以上干部的任免进行审批。

（5）培训管理

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司对专用车公司制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实

施针对专用车公司及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工

作等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求专用车公司定时、准确上

报各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、专用车公司

（1）人力资源规划

专用车公司按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审批、

备案；根据集团公司整体人力资源规划和专用车公司战略规划，制定专用车公

司的人力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本单位的

人员需求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保专用车公司人员达到

生产经营需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员

比例，同时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满

足专用车公司发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，专用车公司调查与确定本企业对标企业

各层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本

企业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批。

（3）绩效考核

根据专用车公司的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设

置、岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备

案，经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

专用车公司经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，经营班子成员通过

本企业董事会与集团公司签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业经营班子的调整建议，并依法定程序进行任免；对

于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，方可宣布

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结果对其进

行奖惩、调整；按照集团公司的要求，依据集团公司各项干部管理规定，制定

干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备干部制度、干部培训制度，

并报集团公司审批；负责建立专用车公司后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定专用车公司培训计划，报

集团公司审批、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；配合集团公司完成与政府相关部门的沟

通交流和报表传送等事务性协调工作等。

4.5.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求专用车公司制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流

程进行对接；要求专用车公司参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作

标准。

2、专用车公司

专用车公司负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关

管理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立专用车公司行政服务工作标准，

并负责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统筹安

排，配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客

户的来访工作。

4.5.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导专用车公司建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指

导专用车公司制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监

督专用车公司落实各项安全管理措施，组织对专用车公司发生的重特大安全事

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

故调查与问责。

2、专用车公司

专用车公司按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，

专用车公司总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，

制定专用车公司安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安

全教育培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团

公司审批、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集

团公司监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调

查工作。

4.5.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导专用车公司组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导专用车公司各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对

方案进行审批，并对其执行进行监督。

2、专用车公司

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革方案

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定专用车公司管理变革方案，专

用车公司应围绕精细化管理、研发满足市场需求的专用车产品等内容进行管理

变革，重点工作包括但不限于对外合作方案、降成本改革方案、制度与流程简

洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下积极

推动方案的实施。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.5.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对专用车公司的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导专用车公司

按照集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政

策、质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断专用车公司出现

的重大质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作

成果进行考核；要求专用车公司上报重大质量攻关任务和项目，并进行审批。

2、专用车公司

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；接受集团公司对本单位质量

管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施。

4.5.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司负责对专用车公司相关人员申请开通相关信息系统重要操作的权

限进行审批；对专用车公司使用生产、销售、财务、研发等重要数据进行审批。

2、专用车公司

专用车公司根据企业需要提出集团数据中心建设建议，使用集团公司统一

的数据中心及系统；按照集团公司要求，进行相关数据的录入工作；向集团公

司申请开通数据中心使用权限；负责本企业硬件设备的采购与维护。

4.5.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求专用车公司的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集

团公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求专用车公司依据集团公司

制度层文化的指导思想与相关要求，制订专用车公司的相关规章制度，并对其

进行审核、审批、备案；集团公司要求专用车公司的物质层文化与集团公司基

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

本保持一致，并富有特色地开展宣传工作，对专用车公司物质层文化的指导与

检查。

2、专用车公司

专用车公司的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管

理，认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效

的组织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企

业超常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，

制订专用车公司的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、备案

后给予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对专用车公

司物质层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工

作，形成企业文化的良好氛围。

4.5.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对专用车公司党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和

集团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取专用车公司汇报

党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对专用车公司领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有

计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，

杜绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向专用车公司宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法

规并监督专用车公司贯彻落实。

（4）信访

集团公司指导专用车公司制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导专用车公司落实信访稳定工作；组织对于专用车公司重特大

信访事件进行调查处理工作。

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

2、专用车公司

（1）党建

根据需要建立党组织，专用车公司党委实施属地化管理，接受集团公司党

组指导，将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持

集团各项经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯

彻落实集团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

专用车公司党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对专用车

公司相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，

完成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，贯彻落实集团各项劳动措施。根据需

要成立本企业的工会。

（4）信访

专用车公司在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团

公司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状

况；配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.5.16 研发

1、集团公司

集团公司在集团层面成立汽车工程研究院，直接负责汽车主业的研发工作，

但目前，专用车公司的研发工作尚未被纳入到汽车工程研究院研发体系中。集

团将逐步将专用车研发工作纳入到汽车工程研究院。

2、专用车公司

专用车公司的研发工作由本单位负责，但本单位研发重点工作须报集团公

司审批。未来专用车研发工作将由汽车工程研究院负责。

4.5.17 销售

1、集团公司

集团通过集团销售公司对专用车公司的销售实行间接管理，并对其重大销

100

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

售方案有建议权，对专用车销售方案实施情况进行监督。根据发展需要，将来

逐步将专用车公司国内销售工作纳入直接管理。

2、专用车公司

专用车公司销售部门在集团销售公司指导下，具体负责本企业的销售工作。

专用车公司制定的销售政策、销售方案等应报集团公司，根据集团相关建议进

行修改完善，接受集团销售公司对其国内销售工作的监督。

4.5.18 国际贸易

现阶段，集团公司通过集团国际贸易公司对专用车公司国际贸易业务进行

指导。专用车公司在集团总体出口政策和规划指引下，具体负责开展本单位对

外出口业务。

未来，集团公司国际贸易公司统一负责专用车公司国际市场开拓的职责。

4.6 华晨宝马

华晨宝马是华晨中国（CBA）下沈阳金杯汽车工业控股有限公司与德国宝

马集团合资成立的公司，股份比例为1:1，按照有关协议，华晨宝马经营管理权

归德国宝马方，华晨作为出资方享有出资人的相关权利。华晨集团通过外派董

事或财务负责人的方式，实现和参与对华晨宝马相关维度的管理：战略规划、

投资决策、经营计划和审计。

4.6.1 战略规划

1、集团公司

集团公司通过向华晨宝马派驻的董事对华晨宝马的战略规划进行审议，对

华晨宝马战略规划有关的文件进行备案，监控华晨宝马战略规划执行。

集团公司要求华晨宝马中方董事必须为集团公司和华晨中国争取利益，使

华晨宝马战略规划与集团思想相一致。

2、华晨宝马

华晨宝马单独制定本单位战略规划，并报华晨宝马董事会审批。

华晨宝马中方董事在对华晨宝马战略规划进行审议时必须听取集团董事会

或董事长的意见，按照集团要求和宝马方进行协商，确保华晨宝马的整体战略

101

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

规划不与集团公司的战略规划发生冲突，保障集团利益；华晨宝马中方董事对

华晨宝马的战略规划执行情况进行监督并按要求及时向集团汇报。

4.6.2 投资决策

1、集团公司

集团公司通过华晨宝马董事会对华晨宝马的投资规划和投资项目进行审批

和管理，并通过华晨宝马中方董事对华晨宝马的重大投资决策作表决。

2、华晨宝马

华晨宝马中方董事在审议华晨宝马投资规划或重大投资时，须听取集团董

事会或董事长的意见，并按照集团意见或指示进行表决，坚决否决和集团公司

制定的集团整体投资规划相左的华晨宝马投资规划和投资决策。

4.6.3 经营计划

集团公司通过华晨宝马中方董事与宝马方协商，共同确定华晨宝马年度目

标产量和销售目标，具体经营计划制定和执行由宝马方负责。

4.6.4 财务管理

集团公司通过派驻财务负责人的方式参与对华晨宝马的财务监控管理，财

务管理具体工作由宝马方负责，外派财务负责人需维护集团核心利益。

4.6.5 审计与法律

集团公司通过下属上市公司华晨中国实现对华晨宝马的审计，包括但不限

于：

1）经营审计：集团公司通过华晨中国组织对华晨宝马的财务预算、财务收

支、资产质量、资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行

审计。

2）财务报表审计：集团公司通过华晨中国组织对华晨宝马半年度和年度财

务报表进行审计。

对于审计中发现的问题，集团公司通过华晨中国审计部或华晨宝马董事会

要求华晨宝马进行整改、提出解决方案，并由华晨宝马中方派驻财务负责人跟

踪落实。

102

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.7 华晨中国

4.7.1 战略规划

1、集团公司

集团公司直接负责指导、检查和监督华晨中国下属整车和零部件企业战略

规划制定工作，并直接进行审批。集团公司不要求华晨中国制定本公司的战略

规划。

2、华晨中国

华晨中国不负责本公司战略规划的制定工作。

4.7.2 投资决策

1、集团公司

集团公司直接负责华晨中国的投资计划和投资决策，对华晨中国提出的投

资方案进行审批。在集团做出决策和审批通过后，由华晨中国履行相关法定程

序。

2、华晨中国

华晨中国可根据需要提出较为重要的投资方案，上报集团公司审批，集团

公司同意后，由华晨中国负责履行相关法定程序。

4.7.3 财务管理

1、集团公司

集团公司负责指导、检查和监督华晨中国本部的财务管理，包括全面预算

管理、财务报表管理、资金管理和资产管理等内容。

集团公司对华晨中国制定其本部的全面预算和预算调整进行审批，并负责

监督其实施；监督华晨中国按集团公司统一要求与时间，向集团公司上报各类

财务报表，集团公司进行审批、备案；集团公司对华晨中国本部的无形资产和

固定资产进行审批和备案管理；对华晨中国本部的大额资金支付进行审批和备

案管理。

2、华晨中国

华晨中国本部应严格执行集团各项财务管理制度，接受集团公司监督：负

103

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

责制定本部全面预算和预算调整方案，报集团公司审批；要求下属企业上报各

类财务报表，合并处理后报集团审核、备案；对于大额度的无形资产和固定资

产管理事项报集团公司审批，其他报集团备案；对于大额资金支付应报集团公

司审批，其他进行备案。

4.7.4 资本运营

1、集团公司

集团公司对华晨中国资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、

资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整

体资本运营目标指导下，要求华晨中国主动或积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导华晨中国制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于华晨中国超过一定额度的大额融资、担保

活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对于涉及华晨中国股权转让及

公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、华晨中国

华晨中国按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司

审批后执行；积极实施和开展资本运营活动，对于大额融资、担保活动，须报

集团公司审批后方可实施，其它小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公

司的股权转让、合并、分立、改制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例

为多大，均须报集团公司审批后方可实施。

4.7.5 风险管理

1、集团公司

集团公司要求华晨中国采用定性与定量相结合的方法开展本部风险识别和

评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；指导华晨中国本部依据集团公司

的相关规定，建立完善的风险管理制度和流程，对其进行审批、备案；指导华

晨中国本部建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制

订举报投诉制度和举报人保护制度，并对其进行审批、备案。

2、华晨中国

华晨中国主要负责其本部的风险管理工作：依照集团公司的要求，实施内

104

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

部风险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；

依据集团公司有关规定，结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本

公司的风险管理制度和流程，并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控

制机制，接受集团公司对本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、

反舞弊机制、举报投诉制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部

管理手册的制订完善等进行监督，以上内容上报集团审批、备案后实施。

4.7.6 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对华晨中国本部相关事项有重点地进行

审计，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对华晨中国本部的财务预算、财务收支、资产

质量、资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对华晨中国负责人进行任期或定期经济责

任审计，并参与经济责任制考核工作。

集团公司对于审计中发现的问题要求华晨中国主要负责人进行整改，并提

出解决方案，对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进行处

理。

（2）法律

华晨中国本部的法律事务工作主要由本公司法律事务部门或岗位具体负

责，集团公司法律事务办公室参与华晨中国重要法律事务工作，并指导华晨中

国法律服务工作。

2、华晨中国

（1）审计

华晨中国接受和配合集团公司对本部的审计，包括经营审计、经济责任审

计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接受集

团公司对本部后续改进工作的监督；对于审计中发现涉及违规和违法事件，配

合集团公司，按集团有关规定和所在地法律法规进行处理。

105

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（2）法律

华晨中国本部的法律事务工作主要由其本部的法律服务部门或岗位具体负

责，但重要业务应接受集团公司法律服务部门的指导。华晨中国发生的重大法

律纠纷（超过一定金额、境外法律纠纷、敏感影响大的纠纷等），或重大知识产

权事务，应报集团并接受统筹安排；华晨中国根据需要负责部分企业（如下属

平台（壳）公司）的法律事务工作。

4.7.7 人力资源管理

1、集团公司

集团公司负责制定华晨中国经营班子成员的薪酬管理与绩效管理方案、中

长期激励方案，以及经营业绩考核办法；直接任免华晨中国董事会、经营班子

成员，并负责对华晨中国领导班子成员档案进行统一管理；对于华晨中国本部

中层（部长）以上人员任免进行审批。需要上市公司履行相关手续的，由华晨

中国负责履行法定程序。

集团公司对华晨中国制定的本部其他人员的薪酬与绩效管理方案、中长期

激励方案，以及经营业绩考核办法进行审批。

2、华晨中国

华晨中国执行集团对本公司董事会、经营班子成员的任免决定，履行相关

法律手续；执行集团对华晨中国经营班子成员的薪酬管理与绩效管理方案、中

长期激励方案，以及经营业绩考核办法；对于本部中层（部长级以上）以上人

员任免须报集团审批后方可执行；制定本部其他人员薪酬与绩效考核方案、中

长期激励方案，以及经营业绩考核办法，报集团公司审批。华晨中国本部接受

集团对其人力资源相关工作监督。

4.7.8 行政管理

1、集团公司

集团公司要求华晨中国制定本部行政管理制度和流程，并与集团相关制度

流程进行对接；要求华晨中国参照集团行政服务工作标准建立本部行政工作标

准。

2、华晨中国

106

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

华晨中国负责制定本部行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管理

制度顺利对接；参照集团有关标准，建立华晨中国本部行政服务工作标准，并

负责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对于行政工作的统筹安排，配合

集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、集团总部人员的

来访工作。

4.7.9 企业文化

1、集团公司

集团公司要求华晨中国的企业文化在精神层文化层面与集团公司保持完全

一致。

2、华晨中国

华晨中国的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化

4.8 上海申华

4.8.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督上海申华战略规划（整体规划和滚动规划）制定工

作，对上海申华的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求上海申

华上报滚动战略规划执行情况。集团公司对于上海申华下属个别重要的风电和

房地产等多元化企业的战略规划进行备案。

集团公司要求上海申华指导和监督下属企业做好相关信息的搜集和调研整

理工作，为集团公司和本系统做好战略规划提供信息支持和保障；要求上海申

华按照集团公司统一部署，指导下属汽车销售、售后服务等汽车后市场相关企

业，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔接

机制和信息传递、反馈机制。

2、上海申华

根据集团战略规划，研究与制定上海申华中、长期发展规划与实施纲要、3

年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于新业务选择、资本运作等专项

规划方案），并报集团公司审批。上海申华整体战略规划应服从于集团公司的整

107

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

体战略规划，下属企业战略规划亦不得与集团公司战略规划发生冲突。

上海申华配合集团公司完成本单位相关信息的收集与调研工作，为集团和

本系统制定战略规划提供内外部信息保障。同时也应要求下属单位积极完成本

企业相关外部市场信息、政策信息、产业信息、各主要竞争对手等信息的收集

与调研工作。

4.8.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对上海申华的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，对

于一定额度之间的投资项目实施备案制。

集团有权根据需要，对于上海申华及其系统内控股或实际控制企业的重大

项目的重要阶段与重要节点进行监督和管理。

2、上海申华

上海申华依据集团公司战略规划、投资规划、发展需要制定本系统中长期

投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出自身审批

权限的投资项目上报到集团公司进行审批，其他进行备案。

根据需要，接受和配合集团公司对于本系统内重大项目的重要阶段与重要

节点进行监督和管理。

4.8.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对上海申华总部制定的本系统的总体经营计划（经营计划大纲、

专项计划和年度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过上海申

华董事会分别与上海申华负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出

奖惩建议。

集团公司要求上海申华按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

公司的经营计划工作会议，接受集团对相关工作的协调、执行集团工作部署。

2、上海申华

上海申华为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本系统实际情况，制

108

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

定本系统总体的经营计划，报送集团公司审批；通过外派人员参与本公司内参

股零部件企业的经营计划制定，并监督执行。

对于经集团公司审批后的经营计划，上海申华需遵照执行，并将各指标在

本系统内按企业性质、时间进行分解，确保本系统的经营计划有步骤的得到落

实。上海申华负责人则通过申华董事会与集团公司签订经营业绩承包书，接受

集团公司及本企业董事会的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

上海申华按照集团公司的要求，搜集、整理、分析下属企业经营计划完成

情况，按规定上报集团并协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时

参加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的

要求开展各阶段具体工作。

4.8.4 财务管理

1、集团公司

集团公司对上海申华财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表

管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对上海申华的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导上海申华建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对上海申华制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；要求上海申华按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司

进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，要求上海申华制定关联交

易管理制度，并进行审核、备案；对于涉及上海申华的大额关联交易进行审批，

并对关联交易的合法性、合规性进行监督。

（2）集团公司对上海申华的成本费用管理

集团公司指导上海申华制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备

案；对上海申华的成本费用的核算标准进行审批、备案；对上海申华成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督上海申华

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对上海申华的资产管理

109

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司对上海申华的无形资产和固定资产进行管理，要求上海申华按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订上海申华的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对上海申华取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度的重大事项进行审批，对于其它情况的进行备案。

集团公司按照固定资产管理规定，对上海申华购置、终止固定资产金额超

出一定额度的重大事项操作进行审批，对于其它情况进行备案。

集团公司负责协调上海申华与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对上海申华的资金管理

集团公司要求上海申华按照集团公司资金管理制度制定本系统内的资金管

理办法，并进行审核、备案；对上海申华的资金计划进行监督和审核；对上海

申华超过一定额度的大额资金支付进行审批；对于上海申华资金管理制度执行

以及资金使用情况进行监督。

2、上海申华

上海申华在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行；指导下属企业制定财务管理相关制度，并负责监督执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

上海申华负责制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批

通过后执行，并接受集团公司监督。

上海申华按集团公司规定和要求，指导和监督下属企业制定和上报各类报

表，进行合并处理后上报集团，接受集团公司监督。

（2）上海申华的成本费用管理

上海申华按集团公司要求结合实际实施成本费用管理：制定成本费用的管

理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结合企业

实际制定上海申华的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制定上海

申华成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整后，报

集团公司审批、备案；指导和监督下属企业进行成本费用管理，接受集团公司

110

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

对于成本费用相关管理制度、标准和预算的执行的监督。

（3）上海申华的资产管理

上海申华取得、出售、许可使用、转让无形资产或当购置、终止固定资产

涉及金额超出一定额度时，须报集团公司审批通过后方可实施；其它情况则由

内部审批后，报集团公司备案。

（4）上海申华的资金管理

上海申华参照集团有关规定负责本企业的资金管理：上海申华资金计划须

报集团公司审核；上海申华超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批；

接受集团公司对本企业资金管理和使用情况的监督。

4.8.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对上海申华资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、

资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整

体资本运营目标指导下，要求上海申华积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导上海申华制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于上海申华超过一定额度或超过上海申华净

资产一定比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；

对于涉及上海申华股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审

批。

2、上海申华

上海申华按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司

审批后执行；对于本企业的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实

施，其它小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、

分立、改制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公

司审批后方可实施。

4.8.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求上海申华采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识

111

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风

险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确

内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低上海申华在经济运营中的风险。

集团公司指导上海申华依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制

度和流程，对其进行审核、备案；指导上海申华建立重大风险预警机制和突发

事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对

其进行审核、备案。

2、上海申华

上海申华依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于

风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结

合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，

并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公

司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、

举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监

督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

上海申华依据集团公司要求，结合本系统风险管理体系状况，负责指导下

属控股或实际企业实施风险管理工作，对于风险识别、制度建设等进行审核，

对于风险防范实施情况进行监督。通过外派人员建议下属参股和非实际控制企

业（包括汽车后市场和多元化企业）参照集团和本企业风险管理模式实施风险

管理。

4.8.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导上海申华制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审

核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对上海申华相关事项有重点地进行审计，

主要包括：

112

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

1）经营审计：集团公司组织对上海申华的财务预算、财务收支、资产质量、

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对上海申华企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对上海申华超过一定额度的重要合同、

招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对上海申华超过一定金额的重大项目

（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求上海申华进行整改、提出解决方案，

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

上海申华的法律事务工作主要由本公司的法律服务部门具体负责，集团公

司法律事务办公室参与上海申华重要法律事务工作，并指导上海申华法律服务

工作。

2、上海申华

（1）审计

在集团公司指导下制定上海申华内部审计制度和内部控制相关制度，报集

团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本企业的审计，包括

经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的重大项目跟

踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接

受集团公司对本企业后续改进工作的监督；对于审计中发现本企业涉及违规和

违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

（2）法律

上海申华的法律事务工作主要由本企业的法律服务部门具体负责，但重要

业务应接受集团公司法律服务部门的指导。上海申华发生的重大法律纠纷（超

过一定金额、境外法律纠纷、敏感影响大的纠纷等），或重大知识产权事务，应

报集团并接受统筹安排；上海申华根据需要负责部分企业（如下属平台（壳）

公司）的法律事务工作。

113

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.8.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导上海申华制定人力资源制度，并进行审核；指导上海申华制

定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对上海申华的人员总量进行控制，

超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对上海申华完成集团急需的高级

人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导上海申华制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对上海申华薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批或备

案；对上海申华的薪酬总额进行审批；对上海申华各种专项奖金发放方案，根

据需要进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定上海申华经营班子成员的经营业绩考核办法；对上海申

华上报的本企业内部绩效考核方案进行备案，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免上海申华董事会、经营班子成员，并负责对上海申华领

导班子成员档案进行统一管理；对上海申华部长（含）以上干部的任免进行审

批。

（5）培训管理

集团公司对上海申华制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

针对上海申华及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求上海申华定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、上海申华

（1）人力资源规划

114

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

上海申华按照集团要求制定本企业人力资源制度，并报集团公司审核、备

案；根据集团公司整体人力资源规划和上海申华战略规划，制定上海申华的人

力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本企业的人员需

求和招聘计划报集团公司审批后执行。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，上海申华调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审核；服

从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据上海申华的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审核、备案，

经集团公司审核通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

上海申华经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过上海申华董

事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，

方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结

果对其进行奖惩、调整；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司

各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备

干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；在集团统一指导下，建立上海

申华后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定上海申华培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

115

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

4.8.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求上海申华制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求上海申华参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、上海申华

上海申华负责制定总部行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管理

制度顺利对接；参照集团有关标准，建立上海申华行政服务工作标准，并负责

推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本企业内行政工作的统筹安排，配

合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的来

访工作。

4.8.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导上海申华建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

上海申华制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督上

海申华落实各项安全管理措施，组织对上海申华发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、上海申华

上海申华按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，上

海申华总经理是本企业安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

上海申华安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

116

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.8.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导上海申华组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导上海申华各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、上海申华

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的统一要求下制定上海申华组织结构和定岗定编方案，使总部

组织结构、管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批

后执行；在上海申华组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请

集团公司审批，经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革工作

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定上海申华管理变革方案，提交

集团公司审批后，积极推动方案的实施。

4.8.12 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导上海申华信息化建设规划，并进行审核、审批；对上海申华

信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；

对相关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批。

2、上海申华

上海申华对集团信息化建设提供意见建议；对本企业信息系统引进、大额

软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审核、监督；按照按集团统一

规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；根据企业

需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司要求，进行相关数据的

录入工作；向集团公司申请开通数据信息平台及相关系统使用权限；负责本企

117

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

业硬件设备的采购。

4.8.13 企业文化

1、集团公司

集团公司要求上海申华的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团

公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求上海申华依据集团公司制度

层文化的指导思想与相关要求，制订上海申华的相关规章制度，使上海申华的

制度层文化建设和集团基本保持一致；集团公司要求上海申华的物质层文化与

集团公司同属一个风格，并在集团公司统一部署下开展宣传工作。

2、上海申华

上海申华的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

订上海申华的相关规章制度，使集团公司制度体系和上海申华制度体系一脉相

承；物质层文化与集团公司风格基本保持一致，并在集团公司统一领导下，有

特色的开展宣传工作，形成企业文化的良好氛围。

4.8.14 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

上海申华的党建工作服从属地管理原则，但是集团公司有权对上海申华党

建、纪检监察、工会和信访进行指导、监督和管理。

（1）党建

集团公司党组对上海申华党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；要求上海申华落实属地党委的各项工作部署，按照党内有

关规定，定期或不定期听取上海申华汇报党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对上海申华领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计

划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜

118

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向上海申华宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规

并监督各企业贯彻落实，对上海申华的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导上海申华制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导上海申华落实信访稳定工作；组织对于上海申华重特大信访

事件进行调查处理工作。

2、上海申华

（1）党建

上海申华党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，将全体党员的思

想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项经营生产工作开

展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集团公司党组的工

作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

上海申华党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对上海申华

相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完

成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，上海申华做好本企业工会工作，定期

向集团公司汇报工会工作开展情况，并接受集团公司的监督。

（4）信访

上海申华在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公

司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况，

确保完成维稳任务和不出现重大群体事件；配合集团处理重大信访事件，维护

本企业稳定局面。

119

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.9 金杯股份

4.9.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督金杯股份战略规划（整体规划和滚动规划）制定工

作，对金杯股份的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求金杯股

份上报滚动战略规划执行情况。集团公司对于金杯股份下属整车和重要控股零

部件企业的战略规划进行直接审批。

集团公司要求金杯股份指导和监督下属企业做好相关信息的搜集和调研整

理工作，为集团公司和本系统做好战略规划提供信息支持和保障；要求金杯股

份按照集团公司统一部署，指导下属企业，配合集团实施产业链建设和管理工

作，建立高效的物流体系、产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

金杯股份下属金杯车辆公司的战略规划，由集团公司通过其董事会先行审

批，集团公司完成审批意见后，需金杯股份履行法定程序的，由金杯股份履行

上市公司程序。

2、金杯股份

根据集团战略规划，研究与制定金杯股份中、长期发展规划与实施纲要、3

年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产能扩展、降成本、资本运作

等专项规划方案），并报集团公司审批。金杯股份整体战略规划应服从于集团公

司的整体战略规划，下属企业战略规划亦不得与集团公司战略规划发生冲突。

金杯股份配合集团公司完成本单位相关信息的收集与调研工作，为集团和

本系统制定战略规划提供内外部信息保障。同时也应要求下属单位积极完成本

企业相关外部市场信息、政策信息、产业信息、各主要竞争对手等信息的收集

与调研工作。金杯股份应积极配合集团公司实施产业链管理及相关信息管理。

4.9.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对金杯股份的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，对

于一定额度之间的投资项目实施备案制。

集团有权根据需要，对于金杯股份及其系统内控股或实际控制企业的重大

120

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

项目的重要阶段与重要节点进行监督和管理。

2、金杯股份

金杯股份依据集团公司战略规划、投资规划、发展需要制定本系统中长期

投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出自身审批

权限的投资项目上报到集团公司进行审批。

根据需要，接受和配合集团公司对于本系统内重大项目的重要阶段与重要

节点进行监督和管理。

4.9.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对金杯股份总部制定的本系统的总体经营计划（经营计划大纲、

专项计划和年度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过金杯股

份董事会分别与金杯股份负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出

奖惩建议。金杯股份经营计划包含金杯车辆的经营计划，考核时集团将金杯车

辆因素剔除，对金杯股份其他指标进行重点考核。

集团公司对金杯股份下属整车企业金杯车辆的经营计划直接进行审批，并

通过金杯车辆董事会与整车企业负责人签署经营责任承包书，负责实施考核、

提出奖惩建议；集团公司对于金杯股份下属控股零部件企业的经营计划进行备

案。

集团公司要求金杯股份按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团

公司的经营计划工作会议，金杯股份在经营计划汇报时，金杯股份主要汇报除

金杯车辆之外的经营生产情况。接受集团对相关工作的协调、执行集团工作部

署。

2、金杯股份

金杯股份为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协

助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本系统实际情况，制

定本系统总体的经营计划，报送集团公司审批；配合集团做好对于本系统下属

整车企业经营计划的管理工作；对下属控股零部件企业经营计划制定进行指导、

监督、审核和审批，报集团公司备案，并负责执行监督工作；通过外派人员参

与参股零部件企业的经营计划制定，并监督执行。

121

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

对于经集团公司审批后的经营计划，金杯股份需遵照执行，并将各指标在

本系统内按企业性质、时间进行分解，确保本系统的经营计划有步骤的得到落

实，金杯车辆的经营指标由集团公司单独下达。金杯股份负责人则通过本企业

董事会与集团公司签订经营业绩承包书，接受集团公司及本企业董事会的考核，

集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

金杯股份按照集团公司的要求，搜集、整理、分析下属企业经营计划完成

情况，在规定时间内向集团公司报送月度、年度经营计划完成情况，协助集团

公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加集团公司召开的经济运行分析

与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求开展各阶段具体工作。经营计

划工作会议汇报时，金杯股份主要针对除金杯车辆以外的经营计划工作执行情

况进行汇报。

4.9.4 财务管理

1、集团公司

集团公司对金杯股份财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表

管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对金杯股份的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导金杯股份建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要

财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对金杯股份制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其

实施；要求金杯股份按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司

进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，要求金杯股份制定关联交

易管理制度，并进行审核、备案；对于涉及金杯股份的大额关联交易进行审批，

并对关联交易的合法性、合规性进行监督。

（2）集团公司对金杯股份的成本费用管理

集团公司指导金杯股份制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备

案；对金杯股份的成本费用的核算标准进行审批、备案；对金杯股份成本费用

的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督金杯股份

成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

122

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（3）集团公司对金杯股份的资产管理

集团公司对金杯股份的无形资产和固定资产进行管理，要求金杯股份按照

集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订金杯股份的资产管理制度，包括

固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对金杯股份取得、出售、许可使用、转

让无形资产金额超出一定额度的重大事项进行审批，对于其它情况的进行备案。

集团公司按照固定资产管理规定，对金杯股份购置、终止固定资产金额超

出一定额度的重大事项操作进行审批，对于其它情况进行备案。

集团公司负责协调金杯股份与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产

的管理事项。

（4）集团公司对金杯股份的资金管理

集团公司要求金杯股份按照集团公司资金管理制度制定本系统内的资金管

理办法，并进行审核、备案；对金杯股份的资金计划进行监督和审核；对金杯

股份超过一定额度的大额资金支付进行审批；对于金杯股份资金管理制度执行

以及资金使用情况进行监督。

2、金杯股份

金杯股份在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、

资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后

执行；指导下属企业制定财务管理相关制度，并负责监督执行。

金杯车辆的财务管理工作由集团公司直接管理，重大决策均由集团公司负

责做出，金杯股份负责相关事务性工作的衔接，未经集团公司允许，金杯股份

不能调动金杯车辆的资金。金杯股份项下投资平台公司的财务负责人由金杯股

份财务部门相关负责人担任，其财务管理相关职能由金杯股份财务部直接履行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

金杯股份负责制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批

通过后执行，并接受集团公司监督。按照集团有关要求，指导下属企业进行全

面预算制定工作：下属整车企业全面预算由集团直接进行审批，集团审批后再

履行上市公司法定程序；对于下属控股零部件企业、其他控股企业的全面预算

进行审批；通过外派人员参与对于参股或非实际控制零部件企业、参股或非实

123

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

际控制的其他企业的全面预算制定，并监督执行。

金杯股份按集团公司规定和要求，指导和监督下属企业制定和上报各类报

表，进行合并处理后上报集团，接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管

理制度，对于涉及下属整车、控股企业的大额关联交易应报集团公司审批。

（2）金杯股份的成本费用管理

金杯股份按集团公司要求结合实际实施成本费用管理：制定成本费用的管

理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结合企业

实际制定金杯股份成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制定金杯股

份成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整后，报集

团公司审批、备案；指导和监督下属企业进行成本费用管理，接受集团公司对

于成本费用相关管理制度、标准和预算的执行的监督。

（3）金杯股份的资产管理

金杯股份取得、出售、许可使用、转让无形资产或当购置、终止固定资产

涉及金额超出一定额度时，须报集团公司审批通过后方可实施；其它情况则由

内部审批后，报集团公司备案。

按照集团规定和要求，金杯股份对下属企业资产管理进行指导、监督、审

核和审批：下属整车企业取得、出售、许可使用、转让无形资产或当购置、终

止固定资产涉及金额超出一定额度或超过净资产一定比例的资产事项，由集团

公司直接进行审批，集团审批后再由金杯股份履行内部法定程序；对下属控股

零部件企业、其他控股企业的取得、出售、许可使用、转让无形资产或当购置、

终止固定资产涉及金额超出一定额度或超过净资产一定比例的资产事项进行审

核后，报集团公司审批；金杯股份对于下属整车、控股企业的其它小额资产事

项根据权限进行审批，但须报集团公司备案；通过外派人员参与对于参股或非

实际控制零部件企业、参股或非实际控制的其他企业的资产管理，并监督执行。

（4）金杯股份的资金管理

金杯股份参照集团有关规定负责本企业的资金管理：金杯股份资金计划须

报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批；接受

集团公司对本企业资金管理和使用情况的监督。

124

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.9.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对金杯股份资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、

资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整

体资本运营目标指导下，要求金杯股份积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导金杯股份制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管

理制度等，并进行审批、备案；对于金杯股份超过一定额度或超过金杯股份净

资产一定比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；

对于涉及金杯股份股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审

批。

2、金杯股份

金杯股份按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司

审批后执行；对于本企业的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实

施，其它小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、

分立、改制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公

司审批后方可实施。

4.9.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求金杯股份采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识

别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风

险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确

内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，

从而降低金杯股份在经济运营中的风险。

集团公司指导金杯股份依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制

度和流程，对其进行审核、备案；指导金杯股份建立重大风险预警机制和突发

事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对

其进行审核、备案。

2、金杯股份

125

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

金杯股份依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于

风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结

合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，

并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公

司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、

举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监

督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

金杯股份依据集团公司要求，结合本系统风险管理体系状况，负责指导下

属控股零部件企业、其他控股企业实施风险管理工作，对于风险识别、制度建

设等进行审核，对于风险防范实施情况进行监督。通过外派人员建议下属参股

和非实际控制企业（包括零部件及其他）参照集团和本企业风险管理模式实施

风险管理。金杯车辆的风险防范工作由集团公司直接负责。

4.9.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导金杯股份制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审

核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对金杯股份相关事项有重点地进行审计，

主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对金杯股份的财务预算、财务收支、资产质量、

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对金杯股份企业负责人进行任期或定期经

济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对金杯股份超过一定额度的重要合同、

招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对金杯股份超过一定金额的重大项目

（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求金杯股份进行整改、提出解决方案，

126

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

金杯股份的法律事务工作主要由本公司的法律服务部门具体负责，集团公

司法律事务办公室参与金杯股份重要法律事务工作，并指导金杯股份法律服务

工作。

2、金杯股份

（1）审计

在集团公司指导下制定金杯股份内部审计制度和内部控制相关制度，报集

团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本企业的审计，包括

经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的重大项目跟

踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接

受集团公司对本企业后续改进工作的监督；对于审计中发现本企业涉及违规和

违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

金杯股份对下属企业审计工作进行指导、实施和监督：指导下属企业制定

内部审计制度；负责下属平台公司的审计工作；协助或配合集团对下属整车汽

车企业和控股零部件企业进行审计；根据需要实施对下属其他控股企业的审计

工作。

（2）法律

金杯股份的法律事务工作主要由本企业的法律服务部门具体负责，但重要

业务应接受集团公司法律服务部门的指导。金杯股份发生的重大法律纠纷（超

过一定金额、境外法律纠纷、敏感影响大的纠纷等），或重大知识产权事务，应

报集团并接受统筹安排；金杯股份根据需要负责部分企业（如下属平台（壳）

公司）的法律事务工作。

4.9.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导金杯股份制定人力资源制度，并进行审核；指导金杯股份制

定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对金杯股份的人员总量进行控制，

127

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对金杯股份完成集团急需的高级

人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导金杯股份制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审

批；对金杯股份薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对

金杯股份的薪酬总额进行审批；对金杯股份各种专项奖金发放方案，根据需要

进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定金杯股份经营班子成员的经营业绩考核办法；对金杯股

份上报的本企业内部绩效考核方案进行备案，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免金杯股份董事会、经营班子成员，并负责对金杯股份领

导班子成员档案进行统一管理；对金杯股份部长（含）以上干部的任免进行审

批。

（5）培训管理

集团公司对金杯股份制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施

针对金杯股份及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作

等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求金杯股份定时、准确上报

各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；

完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、金杯股份

金杯股份的人力资源管理工作涵盖本企业和下属控股企业，由于金杯车辆

作为整车厂由集团公司直接管理，金杯股份对金杯车辆更多的是备案制管理，

按照集团公司的要求履行上市公司程序。

（1）人力资源规划

金杯股份按照集团要求制定本企业人力资源制度，并报集团公司审核、备

案；根据集团公司整体人力资源规划和金杯股份战略规划，制定金杯股份的人

128

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本企业的人员需

求和招聘计划报集团公司审批后执行。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，金杯股份调查与确定本企业对标企业各

层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企

业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批；服

从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据金杯股份的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、

岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，

经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

金杯股份经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过金杯股份董

事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，

方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结

果对其进行奖惩、调整；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司

各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备

干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；在集团统一指导下，建立金杯

股份后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定金杯股份培训计划，报集

团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

129

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

等。

4.9.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求金杯股份制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程

进行对接；要求金杯股份参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、金杯股份

金杯股份负责制定总部行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管理

制度顺利对接；参照集团有关标准，建立金杯股份行政服务工作标准，并负责

推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本企业内行政工作的统筹安排，配

合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的来

访工作。

4.9.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导金杯股份建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导

金杯股份制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督金

杯股份落实各项安全管理措施，组织对金杯股份发生的重特大安全事故调查与

问责。

2、金杯股份

金杯股份按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，金

杯股份总经理是本企业安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定

金杯股份安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育

培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审

核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司

监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

金杯股份根据集团和本企业安全管理要求，负责对下属整车汽车、控股零

部件企业、其他控股企业的安全管理工作进行指导、监督工作，构建金杯股份

安全生产管理体系。

130

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.9.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导金杯股份组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、

领导班子人数、中层以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导金杯股份各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方

案进行审批，并对其执行进行监督。

2、金杯股份

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的统一要求下制定金杯股份组织结构和定岗定编方案，使总部

的组织结构、管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审

批后执行；在金杯股份组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报

请集团公司审批，经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革工作

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定金杯股份管理变革方案，提交

集团公司审批后，积极推动方案的实施。

4.9.12 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导金杯股份信息化建设规划，并进行审核、审批；对金杯股份

信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；

对相关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批。

2、金杯股份

金杯股份对集团信息化建设提供意见建议；对本企业信息系统引进、大额

软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审核、监督；按照按集团统一

规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；根据企业

需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司要求，进行相关数据的

录入工作；向集团公司申请开通数据信息平台及相关系统使用权限；负责本企

131

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

业硬件设备的采购。

4.9.13 企业文化

1、集团公司

集团公司要求金杯股份的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团

公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求金杯股份依据集团公司制度

层文化的指导思想与相关要求，制订金杯股份的相关规章制度，使金杯股份的

制度层文化建设和集团基本保持一致；集团公司要求金杯股份的物质层文化与

集团公司同属一个风格，并在集团公司统一部署下开展宣传工作。

2、金杯股份

金杯股份的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，

认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组

织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超

常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制

订金杯股份的相关规章制度，使集团公司制度体系和金杯股份制度体系一脉相

承；物质层文化与集团公司风格基本保持一致，并在集团公司统一领导下，有

特色的开展宣传工作，形成企业文化的良好氛围。

4.9.14 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

金杯股份的党建工作服从属地管理原则，但是集团公司有权对金杯股份党

建、纪检监察、工会和信访进行指导、监督和管理。

（1）党建

集团公司党组对金杯股份党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；要求金杯股份落实属地党委的各项工作部署，按照党内有

关规定，定期或不定期听取金杯股份汇报党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种

方式，对金杯股份领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计

划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜

132

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向金杯股份宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规

并监督各企业贯彻落实，对金杯股份的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导金杯股份制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、

备案，监督、指导金杯股份落实信访稳定工作；组织对于金杯股份重特大信访

事件进行调查处理工作。

2、金杯股份

金杯股份是集团党群系统属地化管理的重要载体，需认真贯彻集团公司的

各项重要要求。

（1）党建

金杯股份党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，将全体党员的思

想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项经营生产工作开

展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集团公司党组的工

作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

金杯股份党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对金杯股份

相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完

成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，金杯股份做好本企业工会工作，定期

向集团公司汇报工会工作开展情况，并接受集团公司的监督。

（4）信访

金杯股份在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公

司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况，

确保完成维稳任务和不出现重大群体事件；配合集团处理重大信访事件，维护

本企业稳定局面。

133

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.10 集团项下投资平台公司

集团对项下投资平台公司实施财务型管理。集团项下投资平台公司应设置

董事会，董事长通常由集团公司分管财务工作的集团领导担任；原则上一般不

设置完整的经营层人员，视财务管理需要设置财务负责人，通常由集团财务管

理部相关人员担任。

4.10.1 投资决策

集团项下投资平台公司是集团公司直接拥有其股权的单位，原则上投资平

台公司只是集团对外投资的一个载体，由集团公司直接负责投资规划和计划制

定，并做出投资决策。

由于此类平台公司是上市公司的大股东，集团公司也可借助此类公司，对

下属上市公司进行相关投资。

投资平台公司没有任何投资决策权力，涉及投资方面的决策必须报请集团

公司审核、审批。

4.10.2 财务管理

集团项下投资平台公司的财务负责人由集团财务管理部相关人员担任，其

财务管理相关职能由集团财务管理部直接管理。

4.10.3 资本运营

集团项下投资平台公司是集团公司实施资本运营的平台和载体，其不负责

资本运营决策工作，具体资本运营活动由集团公司负责制定与实施。

4.10.4 审计与法律

集团项下投资平台公司一些必要审计工作由集团公司审计部直接负责。

集团项下投资平台公司所涉及的法律事务工作，由集团法律事务办公室具

体负责，包括集团项下投资平台公司参与重要业务经营活动，研究和评估法律

风险、出具法律意见书、审核或起草法律性文件等工作；对集团项下投资平台

公司拟对外签（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），进

行法律审核；负责处理集团项下投资平台公司相关法律纠纷等。

134

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.11 E2发动机公司

E2发动机公司不具备独立法人资格，模拟独立运营，由集团公司直接进行

管理。

4.11.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督E2发动机公司战略规划（整体规划和滚动规划）制

定工作，对E2发动机公司的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要

求E2发动机公司上报滚动战略规划执行情况。现阶段E2发动机的战略规划由

集团公司战略规划部统一制定。

集团公司要求E2发动机公司做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团

公司和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求E2发动机公司按照集团

公司统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、

产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、E2发动机公司

积极完成本单位发动机研发和制造业务的相关外部市场信息、政策信息、

产业信息、各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关

信息的收集与调研工作，为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，E2发动机公司制定本企业的发展规划，研究、制

定E2发动机公司中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要，

并报集团公司审批。E2发动机公司的整体战略规划应服从于集团公司的整体战

略规划，不得与集团公司战略规划发生冲突。E2发动机公司应按月向集团公司

上报滚动规划执行情况。现阶段E2发动机的战略发展规划由集团统一制定，E2

发动机服从并执行集团公司制定的发动机发展规划。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效

的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接，并为集

团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

135

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.11.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对E2发动机公司的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审

批，对于一定额度以下的投资项目进行备案。由于E2发动机公司不具备独立法

人资格，涉及到外部的投资或合作项目，项目审批确认后，由集团公司负责按

有关法律法规要求履行相关手续。

集团公司对E2发动机公司重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管

理。

2、E2发动机公司

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定E2发动机公司的

中长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本

企业审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，其它进行备案。E2发动机

公司具体负责投资决策的操作和执行。

对于重大投资项目，应按照集团公司重大项目管理的要求，接受集团公司

的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.11.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对E2发动机公司制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年

度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司直接与E2发动机公司负责

人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求E2发动机公司按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加

集团公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作

的协调、执行集团工作部署。

2、E2发动机公司

E2发动机公司为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信

息，协助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情

况，制定本企业的经营计划，报送集团公司审批。经集团公司审批后的经营计

划，E2发动机公司需遵照执行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，

136

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

确保本企业的经营计划有步骤的得到落实。E2发动机公司负责人直接与集团公

司签订经营业绩承包书，并接受集团公司的考核，集团公司将依据考核结果给

予奖惩建议。

E2发动机公司按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、

年度经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时

参加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的

要求开展各阶段具体工作。

4.11.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，E2发动机公司的财务负责人由集团公司

直接进行任命，并由集团公司统一管理和考核。集团公司对E2发动机公司财务

管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费

用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对E2发动机公司的全面预算管理、财务报表管理和关联交

易管理

集团公司指导E2发动机公司建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等

主要财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对E2发动机公司制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监

督其实施；要求E2发动机公司按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，

集团公司进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对E2发动机公司与集团

其他子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对E2发动机公司相关关联

交易进行审批和备案。

（2）集团公司对E2发动机公司的成本费用管理

集团公司指导E2发动机公司制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、

备案；对E2发动机公司的成本费用的核算标准进行审批、备案；对E2发动机

公司成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；

监督E2发动机公司成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对E2发动机公司的资产管理

137

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司对E2发动机公司的无形资产和固定资产进行管理，要求E2发动

机公司按照集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订E2发动机公司的资产

管理制度，包括固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对E2发动机公司取得、出售、许可使用、

转让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审

批，对于其它情况进行备案。集团公司按照固定资产管理规定，对E2发动机公

司购置、终止固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事

项操作进行审批，对于其它情况进行备案。由于E2发动机公司不具备独立法人

资格，在审批确认后，根据需要，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相

关手续。

集团公司负责协调E2发动机公司与集团其它子公司间无形资产和大额固定

资产的管理事项。

（4）集团公司对E2发动机公司的资金管理

集团公司要求E2发动机公司按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管

理办法，并进行审核、备案；对E2发动机公司的资金计划进行监督和审核；对

E2发动机公司超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付

进行备案；对于E2发动机公司资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、E2发动机公司

E2发动机公司在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制

度、资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备

案后执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）E2发动机公司的成本费用管理

E2发动机公司按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成

本费用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，

138

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

结合企业实际制定E2发动机公司的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执

行；制定E2发动机公司成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根

据需要调整后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关

管理制度、标准和预算的执行的监督。

（3）E2发动机公司的资产管理

E2发动机公司对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转

让无形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司

审批通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

E2发动机公司对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金

额超出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可

实施，其它情况须向集团公司备案。

由于E2发动机公司不具备独立法人资格，负责具体的资产管理的操作和执

行，在审批确认后，根据需要，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相关

手续。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）E2发动机公司的资金管理

E2发动机公司参照集团有关规定负责本单位的资金管理：E2发动机公司资

金计划须报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审

批，一定额度之间的资金支付须报集团公司备案；接受集团公司对本单位资金

管理和使用情况的监督。

4.11.5 资本运营

E2发动机公司不具备独立法人资格，不能独自实施资本运营，在集团整体

资本运营目标指导下，积极配合集团实施资本运营工作。

4.11.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求E2发动机公司采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风

险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重

139

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

要风险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，

明确内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要

求，从而降低E2发动机公司在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导E2发动机公司依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管

理制度和流程，对其进行审核、备案；指导E2发动机公司建立重大风险预警机

制和突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制

度，并对其进行审核、备案。

2、E2发动机公司

E2发动机公司依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，

对于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，

结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流

程，并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对

本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉

制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等

进行监督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

4.11.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司审计部负责E2发动机公司相关事项内部审计工作，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对E2发动机公司的财务预算、财务收支、资

产质量、资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对E2发动机公司企业负责人进行任期或

定期经济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对E2发动机公司重要合同、招投标活

动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对E2发动机公司重大项目（包括建

设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求E2发动机公司进行整改、提出解决方

案，并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法

140

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

规进行处理。

（2）法律

集团公司法律事务办公室负责为E2发动机公司提供全方位的提供法律服

务：参与E2发动机公司重要业务经营活动，研究和评估法律风险、出具法律意

见书、审核或起草法律性文件等工作；接受E2发动机公司申请，对其日常具体

的经营活动所涉及的法律问题，提供法律咨询服务；对E2发动机公司拟对外签

（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），进行法律审核；

负责处理E2发动机公司相关法律纠纷；负责管理E2发动机公司的知识产权事

务（商标、专利、商业秘密等）；负责对E2发动机公司进行法律知识培训和考

核；按照集团公司相关规定，对E2发动机公司相关违法违纪行为及有关人员，

进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、E2发动机公司

（1）审计

E2发动机公司内部审计工作由集团公司审计部具体负责：接受和配合集团

公司组织的对本单位的审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标

审计、重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快

速解决或改进，接受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现

本单位涉及违规和违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规

进行处理。

（2）法律

E2发动机公司相关法律事务工作由集团公司法律事务办公室具体负责：E2

发动机公司重要业务经营活动（投资融资、并购重组、上市运营、国际贸易、

股权转让或受让、重大项目招投标等重大业务决策或重要业务经营管理活动）

涉及的法律问题，须申请集团公司法律事务办公室参与；E2发动机公司日常具

体的经营活动所涉及的法律问题，可向集团公司申请法律咨询服务；E2发动机

公司拟对外签（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），须

经集团公司法律服务处进行法律审核；接受集团公司对本单位相关法律纠纷的

处理；接受集团公司对本单位知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）的管

理；参加集团公司组织的法律知识培训和接受考核；配合集团公司，对本单位

141

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

相关违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处。

4.11.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导E2发动机公司制定人力资源制度，并进行审核；指导E2发

动机公司制定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对E2发动机公司的人员

总量进行控制，超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对E2发动机公司

完成集团急需的高级人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导E2发动机公司制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进

行审批；对E2发动机公司薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行

审批；对E2发动机公司的薪酬总额进行审批；对E2发动机公司各种专项奖金

发放方案，根据需要进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定E2发动机公司经营班子成员的经营业绩考核办法；对

E2发动机公司上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免E2发动机公司经营班子成员，并负责对E2发动机公司

领导班子成员档案进行统一管理；对E2发动机公司部长（含）以上干部的任免

进行审批。

（5）培训管理

集团公司对E2发动机公司制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织

实施针对E2发动机公司及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培

训工作等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求E2发动机公司定时、准确

上报各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工

作；完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、E2发动机公司

142

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（1）人力资源规划

E2发动机公司按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审核、

备案；根据集团公司整体人力资源规划和E2发动机公司战略规划，制定E2发

动机公司的人力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本

单位的人员需求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保E2发动机公司

人员达到生产经营需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低

管理人员比例，同时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供

给能够满足E2发动机公司发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，E2发动机公司调查与确定本企业对标企

业各层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定

本企业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批。

（3）绩效考核

根据E2发动机公司的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构

设置、岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、

备案，经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

E2发动机公司经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，经营班子成员直

接与集团公司签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业经营班子的调整建议，并依法定程序进行任免；对

于本企业中层（含）以上干部人员任免，须报集团公司备案；对本企业部级（含）

以下干部人员进行定期考核，根据考核结果对其进行奖惩、调整；按照集团公

司的要求，依据集团公司各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制

度、干部交流制度、后备干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；负责

建立E2发动机公司后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定E2发动机公司培训计划，

报集团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

143

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；配合集团公司完成与政府相关部门的沟

通交流和报表传送等事务性协调工作等。

4.11.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求E2发动机公司制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度

流程进行对接；要求E2发动机公司参照集团行政服务工作标准建立本企业行政

工作标准。

2、E2发动机公司

E2发动机公司负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相

关管理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立E2发动机公司行政服务工作标

准，并负责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统

筹安排，配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主

要客户的来访工作。

4.11.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导E2发动机公司建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；

指导E2发动机公司制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负

责监督E2发动机公司落实各项安全管理措施，组织对E2发动机公司发生的重

特大安全事故调查与问责。

2、E2发动机公司

E2发动机公司按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审

批，E2发动机公司总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指

导下，制定E2发动机公司安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备

安全、安全教育培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），

并报集团公司审核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施

并接受集团公司监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公

144

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

司开展调查工作。

4.11.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导E2发动机公司组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结

构、领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导E2发动机公司各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式

对方案进行审批，并对其执行进行监督。

2、E2发动机公司

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革方案

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定E2发动机公司管理变革方案，

E2发动机公司应围绕整车发动机匹配的需要、专业化和规模化生产、精细化管

理等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、降成

本改革方案、制度与流程简洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团

公司统一筹划、指导下积极推动方案的实施。

4.11.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对E2发动机公司的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导E2发动

机公司按照集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断E2发动机

公司出现的重大质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，

145

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

并对工作成果进行考核；负责对E2发动机公司重大质量问题损失判定和责任认

定，并对提报的疑难质量问题进行协调和仲裁；要求E2发动机公司上报重大质

量攻关任务和项目，并进行审批；要求E2发动机公司参与建立质量管理联动机

制，并负责对E2发动机公司质量管理体系的效能监察。

2、E2发动机公司

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；接受集团公司对本单位质量

管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施；

在集团统一领导下，参与建立质量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等

所反馈的涉及生产质量和服务质量问题。

4.11.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司负责对E2发动机公司相关人员申请开通相关信息系统重要操作的

权限进行审批；对E2发动机公司使用生产、销售、财务、研发等重要数据进行

审批。

2、E2发动机公司

E2发动机公司根据企业需要提出集团数据中心建设建议，使用集团公司统

一的数据中心及系统；按照集团公司要求，进行相关数据的录入工作；向集团

公司申请开通数据中心使用权限；负责本企业硬件设备的采购与维护。

4.11.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求E2发动机公司的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护

集团公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求E2发动机公司依据集团

公司制度层文化的指导思想与相关要求，制订E2发动机公司的相关规章制度，

并对其进行审核、审批、备案；集团公司要求E2发动机公司的物质层文化与集

团公司基本保持一致，并富有特色地开展宣传工作，对E2发动机公司物质层文

146

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

化的指导与检查。

2、E2发动机公司

E2发动机公司的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的

管理，认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高

效的组织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为

企业超常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要

求，制订E2发动机公司的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、

备案后给予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对E2发

动机公司物质层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展

宣传工作，形成企业文化的良好氛围。

4.11.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对E2发动机公司党建工作进行指导，传达集团上级党委和集

团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取E2发动机公司汇报

党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团通过委派监察人员、设立举报信箱等多种方式，

对E2发动机公司领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计划

的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜绝

与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向E2发动机公司宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、

法规并监督E2发动机公司贯彻落实。

（4）信访

集团公司指导E2发动机公司制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审

批、备案，监督、指导E2发动机公司落实信访稳定工作；组织对于E2发动机

公司重特大信访事件进行调查处理工作。

2、E2发动机公司

147

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（1）党建

根据需要建立党组织，E2发动机公司党委（党支部）实施属地化管理，接

受集团公司党组指导，将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体

党员成为支持集团各项经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建

设和管理，贯彻落实集团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团公司汇

报党务工作。

（2）纪检监察

E2发动机公司党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对E2

发动机公司相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统

一要求，完成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，贯彻落实集团各项劳动措施。根据需

要成立本企业的工会。

（4）信访

E2发动机公司在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集

团公司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定

状况；配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.11.16 研发

E2发动机公司的研发设计由集团汽车工程研究院直接完成，E2发动机内部

不再设立专职研发机构。

4.12 CBA项下控股零部件企业

4.12.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督CBA项下控股零部件企业战略规划（整体规划和滚

动规划）制定工作，对CBA项下控股零部件企业的战略规划进行审批，并监督

战略规划推进落实，要求CBA项下控股零部件企业上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求CBA项下控股零部件企业做好相关信息的搜集和调研整理工

作，为集团公司和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求CBA项下控

148

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

股零部件企业按照集团公司统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，

建立高效的物流体系、产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、CBA项下控股零部件企业

积极完成本企业主营或核心业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信

息、各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的

收集与调研工作，为本企业制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，CBA项下控股零部件企业制定本企业的发展规划，

重点突出制造中心、利润中心、质量中心的功能定位，研究、制定本企业中、

长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产

能扩展、降成本、质量管理等专项规划方案），并报集团公司审批。CBA项下控

股零部件企业的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团

公司战略规划发生冲突。CBA项下控股零部件企业应按月向集团公司上报滚动

规划执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思

想的指导下，主动协调原材料供应商、外部整车企业、集团各兄弟单位及直属

公司，建立高效的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺

畅衔接，并为集团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

4.12.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对CBA项下控股零部件企业的投资计划和超出一定额度的投资项

目进行审批（负责走外部审批程序），对于一定额度以下的投资项目进行备案。

集团公司对CBA项下控股零部件企业重大项目的重要阶段与重大节点进行监督

与管理。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展

需要制定本企业的中长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管

理制度》，对超出本企业审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，需要上

市公司履行审批程序与信息披露的，上报上市公司履行程序。

对于重大投资项目，应按照集团公司重大项目管理的要求，接受集团公司

149

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.12.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对CBA项下控股零部件企业制定的经营计划（经营计划大纲、专

项计划和年度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过CBA项下

控股零部件企业董事会与其企业负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、

提出奖惩建议。

集团公司要求CBA项下控股零部件企业按时上报各类报表和相关信息、材

料，并参加集团公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团

对相关工作的协调、执行集团工作部署。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关

的各类信息，协助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企

业实际情况，制定本企业的经营计划，报送集团公司审批，需要履行董事会程

序的，提请本企业董事会核准。经集团公司审批后的经营计划，CBA项下控股

零部件企业需遵照执行，并将各指标在本企业内按职能、时间进行分解，确保

本企业的经营计划有步骤的得到落实。CBA项下控股零部件企业负责人则通过

本企业董事会与集团公司签订经营业绩承包书，并接受集团公司及本企业董事

会的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

CBA项下控股零部件企业按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司

报送月度、年度经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与

分析，按时参加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济

运行会议的要求开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业

的经营目标。

4.12.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，CBA项下控股零部件企业的财务负责人

由集团公司派驻财务负责人，集团派驻的财务负责人由集团公司统一管理和考

150

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

核。集团公司对CBA项下控股零部件企业财务管理的内容主要包括：全面预算

管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等

内容。

（1）集团公司对CBA项下控股零部件企业的全面预算管理、财务报表管

理和关联交易管理

集团公司指导CBA项下控股零部件企业建立全面预算管理制度、财务报表

管理制度等主要财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对CBA项下控股零部件企业制定的全面预算和预算调整进行审

批，并负责监督其实施；要求CBA项下控股零部件企业按要求和时间，向集团

公司上报各类财务报表，集团公司进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对CBA项下控股零部件

企业与集团其他子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定

额度或超出CBA项下控股零部件企业净资产一定比例的关联交易进行审批，对

于CBA项下控股零部件企业的其它关联交易进行备案。

（2）集团公司对CBA项下控股零部件企业的成本费用管理

集团公司指导CBA项下控股零部件企业制订成本费用的管理制度和流程，

并进行审核、备案；对CBA项下控股零部件企业的成本费用的核算标准进行审

批、备案；对CBA项下控股零部件企业成本费用的年度、半年度、季度、月度

明细预算及调整进行审批、备案；监督CBA项下控股零部件企业成本费用相关

管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对CBA项下控股零部件企业的资产管理

集团公司对CBA项下控股零部件企业的无形资产和固定资产进行管理，要

求CBA项下控股零部件企业按照集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订

CBA项下控股零部件企业的资产管理制度，包括固定资产和无形资产管理制度，

并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对CBA项下控股零部件企业取得、出售、

许可使用、转让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事

项进行审批，对于其它情况的进行备案。

集团公司按照固定资产管理规定，对CBA项下控股零部件企业购置、终止

151

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审

批，对于其它情况进行备案。

集团公司负责协调CBA项下控股零部件企业与集团其它子公司间无形资产

和大额固定资产的管理事项。

（4）集团公司对CBA项下控股零部件企业的资金管理

集团公司要求CBA项下控股零部件企业按照集团公司资金管理制度制定本

企业资金管理办法，并进行审核、备案；对CBA项下控股零部件企业的资金计

划进行监督和审核；对CBA项下控股零部件企业超过一定额度的大额资金支付

进行审批；对于CBA项下控股零部件企业资金管理制度以及资金使用情况进行

监督。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务

报表管理制度、资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公

司审核、备案后执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，

并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，

接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团

公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）CBA项下控股零部件企业的成本费用管理

CBA项下控股零部件企业按集团公司要求结合本企业实际实施成本费用管

理：制定成本费用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集

团公司规定，结合企业实际制定CBA项下控股零部件企业的成本费用的核算标

准，报集团公司审批后执行；制定CBA项下控股零部件企业成本费用的年度、

半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整后，报集团公司审批、备案；

接受集团公司对本企业成本费用相关管理制度、标准和预算的执行的监督。

（3）CBA项下控股零部件企业的资产管理

CBA项下控股零部件企业对本企业无形资产进行管理，当取得、出售、许

可使用、转让无形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须

152

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

报集团公司审批通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

CBA项下控股零部件企业对本企业固定资产进行管理，当购置、终止固定

资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批

通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

接受集团公司协调本企业与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的

管理事项。

（4）CBA项下控股零部件企业的资金管理

CBA项下控股零部件企业参照集团有关规定负责本企业的资金管理：CBA

项下控股零部件企业资金计划须报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资

金支付须报集团公司审批，一定额度以下的资金支付须报集团公司备案；接受

集团公司对本企业资金管理和使用情况的监督

4.12.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对CBA项下控股零部件企业资本运营管理的主要内容包括大额融

资、担保的管理、资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进

行管理。在集团整体资本运营目标指导下，集团公司依托华晨中国上市平台，

要求CBA项下控股零部件企业积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导CBA项下控股零部件企业制定相应的融资管理制度、担保管

理制度和股权管理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过CBA

项下控股零部件企业净资产一定比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融

资、担保活动进行备案；对于涉及CBA项下控股零部件企业股权转让及公司合

并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、CBA项下控股零部件企业

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执

行；对于本企业的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它

小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改

制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后

方可实施。

153

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.12.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求CBA项下控股零部件企业采用定性与定量相结合的方法进行

企业内部风险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风

险尤其是重要风险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制

度为保障，明确内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、

方法和要求，从而降低CBA项下控股零部件企业在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导CBA项下控股零部件企业依据集团公司的相关规定，建立完

善的风险管理制度和流程，对其进行审核、备案；指导CBA项下控股零部件企

业建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投

诉制度和举报人保护制度，并对其进行审核、备案。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和

评估工作，对于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公

司有关规定，结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险

管理制度和流程，并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接

受集团公司对本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机

制、举报投诉制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册

的制订完善等进行监督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

4.12.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导CBA项下控股零部件企业制定内部审计制度和内部控制相关

制度，并进行审核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或

委托上市公司审计部门、外部审计机构对CBA项下控股零部件企业相关事项有

重点地进行审计，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对CBA项下控股零部件企业的财务预算、财

154

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

务收支、资产质量、资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动

进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对CBA项下控股零部件企业企业负责人

进行任期或定期经济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对CBA项下控股零部件企业超过一定

额度的重要合同、招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对CBA项下控股零部件企业超过一

定金额的重大项目（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求CBA项下控股零部件企业进行整改、

提出解决方案，并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和

国家法律法规进行处理。

（2）法律

CBA项下控股零部件企业的法律事务工作主要由本企业法律服务部门具体

负责，集团公司法律事务办公室参与CBA项下控股零部件企业重要法律事务工

作。统筹安排和直接参与CBA项下控股零部件企业涉及的有关设立、股权变更、

股权转让、合并、分立、改制、解散、破产、清算、注销以及其他重大资产的

购买、出售、转让、抵押、租赁、委托经营、担保、融资、投资等涉及企业权

益的重要业务经营活动，以及有关涉外业务经营（包括港、澳、台）的相关法

律事务工作；对CBA项下控股零部件企业拟对外签（出）具的法律性文件（如

合同、协议、保证书、承诺书等），如属于担保、涉外、影响企业声誉较大或合

同标的数额较大的应进行备案，对于合同应定期备案；直接参与对于CBA项下

控股零部件企业发生的重大法律纠纷（超过一定金额、境外法律纠纷、敏感影

响大的纠纷等）的处理，并负责进行统筹安排；直接参与CBA项下控股零部件

企业发生的重大知识产权事务，并进行统筹安排；对CBA项下控股零部件企业

开展法律知识培训工作进行监督；接受CBA项下控股零部件企业申请，提供法

律咨询服务；参与对CBA项下控股零部件企业相关重大违法违纪行为及有关人

员，进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、CBA项下控股零部件企业

（1）审计

155

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

在集团公司指导下制定CBA项下控股零部件企业内部审计制度和内部控制

相关制度，报集团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本企

业的审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额

度的重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速

解决或改进，接受集团公司对本企业后续改进工作的监督；对于审计中发现本

企业涉及违规和违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进

行处理。

（2）法律

CBA项下控股零部件企业具体负责本企业的法律事务工作，但重要业务或

事项须报集团并接受集团统筹安排：本企业有关设立、股权变更、股权转让、

合并、分立、改制、解散、破产、清算、注销以及其他重大资产的购买、出售、

转让、抵押、租赁、委托经营、担保、融资、投资等涉及企业权益的重要业务

经营活动，以及有关涉外业务经营（包括港、澳、台）的相关法律事务工作，

应及时报告集团公司，接受集团公司的统筹安排；本企业拟对外签（出）具的

法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），如属于担保、涉外、影响企

业声誉较大或合同标的数额较大的应报集团公司进行备案，对于合同应定期备

案；CBA项下控股零部件企业发生的重大法律纠纷（超过一定金额、境外法律

纠纷、敏感影响大的纠纷等），或重大知识产权事务，应报集团并接受统筹安排，

本企业法律服务部门具体负责处理；在本企业内开展法律知识培训，并接受集

团监督；向集团公司申请法律咨询服务；对本企业相关重大违法违纪行为及有

关人员的查处，应报集团公司并邀请集团人员参加。

4.12.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导CBA项下控股零部件企业制定人力资源制度，并进行审核；

指导CBA项下控股零部件企业制定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对

CBA项下控股零部件企业的人员总量进行控制，超出人员总量的招聘需要集团

公司审批，重点对CBA项下控股零部件企业完成集团急需的高级人才引进情况

进行监督和考核。

156

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（2）薪酬管理

指导CBA项下控股零部件企业制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励

方案，并进行审核；对CBA项下控股零部件企业薪酬与绩效管理方案变动、中

长期激励方案调整进行审核；对CBA项下控股零部件企业的薪酬总额进行审批；

对CBA项下控股零部件企业各种专项奖金发放方案，根据需要进行审批或进行

备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定CBA项下控股零部件企业经营班子成员的经营业绩考核

办法；对CBA项下控股零部件企业上报的本企业内部绩效考核方案进行审核，

并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免CBA项下控股零部件企业董事会、经营班子成员，并负

责对CBA项下控股零部件企业领导班子成员档案进行统一管理；对CBA项下

控股零部件企业部长（含）以上干部的任免进行备案。

（5）培训管理

集团公司对CBA项下控股零部件企业制定的年度培训计划进行审核、备案；

负责组织实施针对CBA项下控股零部件企业及集团系统内各单位的重点专项培

训（如重要的干部培训工作等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求CBA项下控股零部件企业

定时、准确上报各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的

日常管理工作；完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

2、CBA项下控股零部件企业

（1）人力资源规划

CBA项下控股零部件企业按照集团要求制定本企业人力资源制度，并报集

团公司审核、备案；根据集团公司整体人力资源规划和本企业战略规划，制定

本企业的人力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本企

业的人员需求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保本企业人员达到

157

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

生产经营需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员

比例，同时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满

足企业发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，CBA项下控股零部件企业调查与确定本

企业对标企业各层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、

探索制定本企业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团

公司审批；服从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据CBA项下控股零部件企业的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、

组织结构设置、岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公

司审核、备案，经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

CBA项下控股零部件企业经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团

通过CBA项下控股零部件企业董事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行

任免；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司各项干部管理规定，

制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备干部制度、干部培训

制度，并报集团公司审批；负责建立本企业后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定CBA项下控股零部件企业

培训计划，报集团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类

人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及

时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；

配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作

等。

158

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.12.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求CBA项下控股零部件企业制定行政管理制度和流程，并与集

团相关制度流程进行对接；要求CBA项下控股零部件企业参照集团行政服务工

作标准建立本企业行政工作标准。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与

集团公司相关管理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立CBA项下控股零部

件企业行政服务工作标准，并负责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对

本企业内行政工作的统筹安排，配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，

尤其做好上级领导、主要客户的来访工作。

4.12.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导CBA项下控股零部件企业建立安全管理组织体系，并进行督

促和检查；指导CBA项下控股零部件企业制定各项安全管理制度和应急预案，

并进行审核、备案；负责监督CBA项下控股零部件企业落实各项安全管理措施，

组织对CBA项下控股零部件企业发生的重特大安全事故调查与问责。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集

团公司审批，本企业总经理是本企业安全管理工作的第一责任人；在集团公司

指导下，制定本企业安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、

安全教育培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集

团公司审核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受

集团公司监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展

调查工作。

4.12.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

159

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司指导CBA项下控股零部件企业组织结构和定岗定编方案的制定，

并对组织结构、领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导CBA项下控股零部件企业各项管理变革方案的制定，以听取

汇报的形式对方案进行审批，并对其执行进行监督。

2、CBA项下控股零部件企业

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本企业的组织结构、

管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在

本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，

经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革工作

CBA项下控股零部件企业根据集团公司整体管理变革实施方案，制定本企

业管理变革方案，围绕本企业功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、

扁平化、精干高效等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系

改革方案、降成本改革方案、组织结构扁平化方案、制度与流程简洁高效改革

方案等，提交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下积极推动方案的

实施。

4.12.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责

对CBA项下控股零部件企业的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指

导CBA项下控股零部件企业按照集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质

量方针、质量目标、质量政策、质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导

分析、诊断CBA项下控股零部件企业出现的重大质量问题，组织对其重大质量

问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进行考核；负责对CBA项下控股

零部件企业重大质量问题损失判定和责任认定，并对提报的疑难质量问题进行

协调和仲裁；要求CBA项下控股零部件企业上报重大质量攻关任务和项目，并

进行审批；要求CBA项下控股零部件企业参与建立质量管理联动机制，并负责

160

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

对CBA项下控股零部件企业质量管理体系的效能监察。

2、CBA项下控股零部件企业

按照集团质量管理思想，建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、

质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本企业重大质量问

题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对

于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；接受集团公司对本企业质量

管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施；

在集团统一领导下，参与建立质量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等

所反馈的涉及生产质量和服务质量问题。

4.12.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导CBA项下控股零部件企业信息化建设规划，并进行审核、审

批；指导CBA项下控股零部件企业信息化建设预算，并进行审核、审批；对CBA

项下控股零部件企业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过

程进行审核、监督；指导、监督CBA项下控股零部件企业按集团统一规范对本

企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；对相关人员申请开通

相关信息系统重要操作的权限进行审批；对CBA项下控股零部件企业使用生产、

销售、财务、研发等重要数据进行审批。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业对集团信息化建设提供意见建议，负责制定本企

业信息化建设规划，报集团审核、审批；制定信息化建设预算，并报集团审核、

审批；对本企业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程接

受集团审核、监督；按照按集团统一规范开展本企业网络、网站、信息安全建

设、系统维护及管理工作；根据企业需要提出集团数据信息平台建设建议，并

按照集团公司要求，进行相关数据的录入工作；向集团公司申请开通数据信息

平台及相关系统使用权限；负责本企业硬件设备的采购。

4.12.14 企业文化

1、集团公司

161

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司要求CBA项下控股零部件企业的核心价值观与集团公司保持完全

一致，拥护集团公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求CBA项下控

股零部件企业依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制订CBA项下

控股零部件企业的相关规章制度，并对其进行审核、审批、备案；集团公司要

求CBA项下控股零部件企业的物质层文化与集团公司保持风格趋同，并富有特

色地开展宣传工作，对CBA项下控股零部件企业物质层文化的指导与检查。

2、CBA项下控股零部件企业

CBA项下控股零部件企业的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护

集团公司的管理，认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核

心的简捷高效的组织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文

化建设，为企业超常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思

想与相关要求，制订本企业的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、

审批、备案后给予实施；物质层文化与集团公司风格趋同，接受集团公司对本

企业物质层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传

工作，形成企业文化的良好氛围。

4.12.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对CBA项下控股零部件企业党建工作进行指导，传达集团上

级党委和集团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取CBA项

下控股零部件企业汇报党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团通过委派监察人员、设立举报信箱等多种方式，

对CBA项下控股零部件企业领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职

责，有计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与

考核，杜绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向CBA项下控股零部件企业宣传国家及全国总工会各项劳动

保护政策、法规并监督各企业贯彻落实，对CBA项下控股零部件企业的工会工

162

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导CBA项下控股零部件企业制定信访工作制度、信访工作的预

案并负责审批、备案，监督、指导CBA项下控股零部件企业落实信访稳定工作；

组织对于CBA项下控股零部件企业重特大信访事件进行调查处理工作。

2、CBA项下控股零部件企业

（1）党建

CBA项下控股零部件企业党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，

将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项

经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集

团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

CBA项下控股零部件企业党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团

公司对CBA项下控股零部件企业相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察

工作的指导意见与统一要求，完成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报

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