2024年3月20日发(作者：朗逸2020款上市时间)
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smart是什么意思|smart的含义|smart原
则是什么
S—目标，方向，清晰明确具体
M—量化，有数据衡量
A—有挑战性，并能够实现
R—行动、成果配合目标实现
T—有明确的时间检视目标、成果、行动进度
SMART原则简介
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现
于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一
书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人
员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap)，不能只顾低
头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管
来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略
的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效
系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为Value Based Management(价
值管理)的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标
的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握
SMART原则。
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所谓SMART原则
1. 绩效指标必须是具体的(Specific)
2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察
(Realistic)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必
须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和
员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能
力。
特别注明
有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的
工作指标，不能笼统;
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化
或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获
得的;
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努
力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在
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的，可以证明和观察;绩效指标是与本职工作相关联的
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的
特定期限
SMART原则一 S(Specific)——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行
为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多
团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没
有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述
就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少
客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流
程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户
意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以
建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度
提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能
是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、
完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或
科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M(Measurable)——衡量性
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衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该
有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是
否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”
团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对
团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量
的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有
时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进
一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是
不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫
“进一步”?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关
于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在
85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所
期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能
量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、
清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念
模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数
量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来
进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化
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成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可
以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡
量。
SMART原则三 A(Attainable)——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行
政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目
标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗
拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，
这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下
属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标
肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完
成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市
场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他
们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应
该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体
的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点
燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，
使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作
内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的
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目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R(Relevant)——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相
关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，
不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时
候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有
关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接
相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学
习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很
低。
SMART原则五 T(Time-bound)——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，
我将在xx年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确
定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来
考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，
上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下
属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核
的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的
权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，
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定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，
以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异
常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目
标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过
程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成
计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过
程。
关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员
的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。
而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，
但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工
作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接
听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三
声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要
接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到
怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，
有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是
前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢?
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前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不
了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访
者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，
然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一
件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语，不
可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;
下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好
电话了，到底接待来访了没有。
关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是
优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常
工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定
义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚
这些，到时候大家就会吵架了。
关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达
到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意
义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的
可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
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关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑
题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得
上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四
级。你平时问他，有没有在学呀?他说一直在学。然后到年
底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规
定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目
标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
理论基础
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世
界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采
用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出
现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家
的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样
的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级
和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总
目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作
为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目
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标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒
科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特
点，可概括为：
1、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，
也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这
一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，
下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级
分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营
单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过
程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标
方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有
完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为
终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核
和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完
成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，
在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能
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力却很强。
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克
(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，
其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每
个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一
个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者
应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了
组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及
各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行
考核、评价和奖惩。
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