奇瑞汽车作业增值性分析及成本降低对策

2023年12月12日发(作者：2022年本田飞度即将上市新车)

奇瑞汽车作业增值性分析及成本降低对策

【摘要】 目前汽车行业竞争已到白热化程度，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了加大自主研发力度，生产出更多质量上乘、节能环保、性价比高的高科技产品，还有一个有效的途径就是在企业成本管理系统上进行改进。为此，文章从作业成本法的基本原理法入手，以奇瑞汽车为例，阐述作业成本法在汽车制造业的可行性和实用性，企业通过对作业进行动态分析，对各个作业中心进行了增值性分析，促进企业消除或减少不增值作业，提高增值作业效率，减少资源消耗，提高整个企业的效率和竞争力。

【关键词】 作业成本法； 增值性作业； 增值性分析

加入WTO以后，中国汽车市场呈现一片生机，迅速成长为世界发展最快的汽车市场。随着市场经济的逐渐成熟和市场经营规则的逐步完善，也使得汽车行业的利润大幅降低，要使企业占据竞争中的优势地位，一个有效的手段就是节流，即节省不必要的资源消耗和费用支出，以此来谋求生存和发展。在现代成本管理系统中，作业成本法的产生，标志着成本管理告别了传统的成本管理模式，向现代成本管理模式迈出了关键性的一步。它以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认及计量，最终计算出相对真实的产品成本。企业的资源是有限的，采用作业成本法的思想来进行综合统筹、总体分析，通过进行作业链的划分，面向作业将各种资源优化整合，可以使资源得到有效利用，达到节约资源、提高效益的目的。

一、作业成本法下增值性作业

（一）增值性作业

增值作业必需满足以下的条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并或替代，三者缺一不可。一般来说，确定各项作业是否为增值作业时，应该结合作业动因分析对多项作业展开细微的分析，企业各个环节的作业如果是为了产出而作的，都是增值作业。而一些搬运、装卸、存储以及生产过程中任一个环节的等待、延误等，应属于不增值作业。

（二）作业成本法下增值作业分析

作业成本法的增值作业分析是使管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业；哪些是关键作业，哪些是一般作业，从而尽可能地减少或者消除不增值作业，关注关键作业，改善增值作业，以便不断提高增值作业效率，从而采取有效的管理措施更好地控制成本和增加企业价值。企业通过对作业成本的识别、确认和计量，对所有作业活动都进行追踪的动态反映，为最大限度地消除“不增值作业”，全方位改进“可增值作业”及时提供有价值的信息，以使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性、合理性和有效性，不断提高企 业管理水平。

二、奇瑞汽车作业中心作业增值性分析及成本降低

（一）公司简介

奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，注册资本为32亿元。目前，奇瑞公司已具备年产整车90万辆、发动机65万台和变速箱40万套的生产能力。奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。在企业多角度多领域混合经营的同时，使得本来就复杂的汽车制造业成本核算变得更加难以管理，传统成本管理观念已经不能满足企业规模的扩大与经营，必须加强企业内部管理，引入作业成本法的思想，通过进行作业链的划分，识别并消除那些不增值作业和浪费作业，可以使资源得到有效利用，提高企业的内部运行效率，进而提高企业的整体效率。

（二）作业中心增值性分析及成本降低

1.采购作业部

美国Kearney咨询公司指出，供应链可以消耗整个公司高达25%的营运成本，而对于一个利润率仅为3％~4％的企业而言，即使是降低5％的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以讲，在当代社会把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。而对于汽车行业来说，供应链上的采购成本降低显得尤为重要。在采购流程中，涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等，如图1：

由此可见：采购过程中供应商的管理采购部门管理是非常重要的，其中供应商的管理对成本控制是增值的作业，采购成本对于汽车行业来说是构成价格的关键因素，也是汽车行业的核心竞争力，因此必须对采购管理中供应商等增值业务加以管理和控制。

由于中国制造商包括奇瑞汽车基本采用的是准时化生产方式，即用最少投入实现最大产出的目的，这种生产方式的缺陷是任何环节的延迟都会造成产量下降。日本地震引发的汽车零部件供应危机使得通用在西班牙的工厂于3月21日关闭，另外在德国的两条生产线也将分别于3月21日和22日停产。中国从日本进口的产品主要集中在电子元器件和汽车部件。特别是包括自动变速器在内的一些汽车关键部件仍从日本进口。有数据显示，2010年我国进口日本零部件价值109.1亿美元，占我国汽车零部件进口总额的39.9%，其中仅发动机一项就超过40万台，占发动机进口总量的40%。全球化给汽车产业带来了很多好处，但它所引发的问题同样值得警惕。对于奇瑞来说同样存在相似问题，如何避免采购环节的断裂，避免采购给企业带来的严重危机，奇瑞必须去寻找新的供应链方式：

（1）本土化采购

在汽车所有成本，我国企业的物流成本所占比例较高，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%，而我国汽车生产企业的物流成本普遍在15%以上，因此，能否降低物流成本将直接影响到我国汽车制造业者的命运。丰田通过自己控股或参股或关系企业提供零部件，大概有30家左右。而对于奇瑞汽车可以考虑民营企业来完成零部件的配送。

（2）杠杆采购

奇瑞汽车下面有不同的事业部不同部门乃至不同区域的工厂，以集中扩大采购量，捆绑谈判，增加议价空间，以寻求更低的价格、更低的折扣以及更优的服务，从而避免各自采购丧失节省采购成本的机会。

（3）自制与外购

发动机是汽车的核心部件，也是产品成本构成的核心部分，国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌与跨国公司角力中的一大短板。如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵，中国汽车行业的发展将永远受制于人。奇瑞因加大自主发动机的研发，同步于世界的发动机技术。

2.涂装车间作业部

随着轿车市场竞争的日益加剧，提高质量、降低成本是适应市场竞争的重要手段。涂装成本占整车制造成本中可控制成本的比例较大，降低涂装制造成本已成为各大厂商成本控制的重点，而降低涂装中的动能成本是一条行之有效的途径。动能成本一般占整个涂装制造成本（不含设备和厂房折旧）的25%左右，涂装一辆车动能成本年平均约260元/车。

在涂装车间，对于办公费用、差旅费用等固定成本这些非价值增长值环节可以不予考虑，重点在于可变动的成本，从涂装工艺、材料、设备的角度挖掘降本技术的潜力，将有利于涂装动能成本的有效控制，从而使整个车间效率提高，成本降低。

（1）涂装工艺

选择不同的涂装工艺对涂装动能成本影响很大。涂装工艺设计取决于油漆车身的产品定义和质量要求。关于涂层结构，目前概括起来主要有四种：豪华型涂层结构（电泳18～20mm+中涂30～35mm+色漆18～25mm +清漆35～45mm）、普通型涂层结构（电泳18～20mm +中涂30～35mm+面漆35～45mm）、经济型涂层结构（电泳18～20mm+高效中涂25～35mm+清漆35～45mm）、节约型涂层结构（电泳18～20mm+面漆40～60mm）。针对四种不同的涂层结构，电泳打磨后的工艺差别较大，对设备的运行费用影响很大，比如取消中涂线运行（适合于经济型和节约型涂层结构），每辆车年平均动能消耗可节约60元/车左右。

（2）新工艺应用

3C1B工艺就是通常所说的湿喷湿（三喷一烘）工艺，三道涂层一次烘干，可节约两次烘干能耗。双电泳涂层工艺，采用两次电泳工艺，用第二层电泳涂层代替中涂，电泳相对中涂喷漆合格率高，材料利用率高，不需给中涂喷漆室供排风，可节约部分能耗。目前欧美体系大多采用钝化工艺（有铬钝化或无铬钝化），日韩系大多不采用钝化工艺。若不采用钝化工艺，不仅可减少设备投资和钝化材料费用，还可减少设备运行费用，取消PVC烘干工艺。

（3）涂装材料

质量和成本的双重压力，使得材料供应商在确保质量的前提下，不仅要考虑涂装材料本身的成本，还要考虑主机厂的综合施工成本，推动了成本节约技术在涂料开发及应用方面的进一步发展。

（4）涂装设备

涂装设备的规划、设计、选型、运行程序编制等对动能消耗影响甚大。从规划上要考虑当地的能源供给现状和发展趋势，选择节能型、热能回收型的设备。

3.销售作业部

目前汽车厂商普遍采用的办法是两极订单模式，但在中国市场，它却暴露了很多问题。一方面，由于国外汽车市场比较成熟，经销商对销量的预测比较简单，不会偏离太多，而中国市场正处在车市的激烈变化时期，这对经销商的分析预测管理能力提出了非常高的要求；另一方面，按月下订单的模式，向消费者交付车辆的周期很长，而中国消费者习惯“一手交钱一手交货”，晚两三天可以接受，晚一个月往往就会选择其他经销商乃至品牌，抓住顾客就等于抓住市场，顾客的期望对企业的长足发展具有战略的价值意义。奇瑞采用的是订单式生产的控制模式，即经销商每周可以向厂商下一次订单，预定下周需要的车辆型号和数量；其间，经销商还可以进行一次增补订单的操作。

基于此，奇瑞必须利用互联网和信息技术，整合供应、生产、销售、物流、售后服务等整个经营过程和经营活动，提高效率，降低成本，扩大客户。利用已经建立的EPS与CRM的接口向客户提供企业信息和企业产品及服务信息，销售人员能有一个快捷的通道了解现有的产品价格和产品清单。奇瑞必须借助mySAPCRM与后台ERP系统（mySAPR/3）的完美集成，实现对客户关系各个业务环节的管理，跟踪潜在用户，提高潜在用户转化率，建立起与分销渠道网络的联系模式，实现网络化分销，实现供应链网上集成，最终实现产、供、销一体化运作。

三、结论

本文以奇瑞汽车为例，对作业中心作业进行增值性分析，可以使奇瑞汽车有 效地定位增值作业，从而有效地改进增值作业或者提高增值作业效率，提高自身整体效率和竞争力。成本控制已成为汽车企业加强成本管理，取得竞争胜利的有力优势，但是我国汽车企业成本控制管理概念仍旧比较薄弱，企业必须要革新成本管理观念，引入新的管理成本方法，控制成本仍是汽车行业发展的永恒话题。

【参考文献】

［1］ 欧佩玉，王平心.作业成本管理系统的设计程序［J］.财会通讯，2004（8）.

［2］ 樊晓琪.成本会计学［M］.立信会计出版社，2007.

［3］ 潘飞.管理会计［M］.上海财经大学出版社，2005.

［4］ 张洁.作业成本法在汽车制造业的应用研究［J］.大众商务，2010（6）（总第114期）.

［5］ 王倩，王春晖.作业成本法在供应链优化中的应用［J］.理论研究，2011（1）.

［6］ 田艺红.供应链采购成本管理法在汽车零部件行业的应用与探索［D］.复旦大学硕士学位论文.