比亚迪战略管理论文

2024年2月4日发(作者：12款雪佛兰爱唯欧报价)

比亚迪战略分析

摘 要

比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。

比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。比亚迪如何适时调整企业战略渡过这个非常时期？能否克服重重苦难，再度腾飞？

本文介绍了比亚迪公司的概况，对外部环境、企业内部能力、企业战略选择及管理进行分析，并对比亚迪的未来发展提出建议。

关键词：战略管理，战略分析，比亚迪

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目 录

1 绪论 ............................................................. 1

1.1

研究背景和研究意义 ............................................ 1

1.2

所要解决的主要问题 ............................................ 1

1.3

研究方法 ...................................................... 1

1.4

论文结构 ...................................................... 2

2 企业概况 ......................................................... 3

2.1

企业简介 ...................................................... 3

2.2

企业愿景 ...................................................... 3

2.3

企业文化 ...................................................... 4

2.3.1 “平等、务实、激情、创新”的核心价值观 .................... 4

2.3.2 “技术为王，创新为本”的发展理念 .......................... 5

2.3.3 “以厂为家、爱厂如家”的家文化 ............................ 5

2.3.4 品质文化——比亚迪崛起的脊梁 .............................. 5

2.4

企业社会责任 .................................................. 6

2.4.1

利益相关方 ................................................. 6

2.4.2

企业社会责任战略 ........................................... 7

3 企业外部环境分析 ................................................. 8

3.1

汽车业务 ...................................................... 8

3.1.1 政治——法律因素 .......................................... 8

3.1.2 经济因素 .................................................. 9

3.2

手机部件及组装业务 ............................................ 9

3.3

二次充电电池及新能源业务 ..................................... 10

4 企业内部能力条件分析 ............................................ 11

4.1

财务能力分析 ................................................. 11

4.1.1 财务状况 ................................................. 11

4.1.2 财务分析——安全性指标 ................................... 13

4.2

销售能力分析 ................................................. 14

5 公司战略选择 ..................................................... 15

5.1

发展战略 ..................................................... 15

5.1.1 纵向一体化战略 ........................................... 15

5.1.2 多样化战略——相关多样化战略 ............................. 17

5.2

发展战略的发展方式 ........................................... 17

5.2.1 购并 ..................................................... 17

5.2.2 战略联盟 ................................................. 18

5.2

公司业务组合管理 ............................................. 19

5.3

经营单位的竞争战略选择 ....................................... 20

5.4

企业国际化战略 ............................................... 21

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5.4.1

进入国际市场的因素 ........................................ 21

5.4.2

进入方式 .................................................. 22

结论 .............................................................. 23

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1 绪论

1.1 研究背景和研究意义

战略管理是管理理论中最高层次的和整合性的管理理论。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。战略管理促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，并做到可持续发展。

1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。

在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？

通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。通过对比亚迪的研究，可以完善国内关于企业战略管理的研究。同时，在企业战略研究比较缺乏的环境下，给国内中小企业以借鉴。

1.2 所要解决的主要问题

本文介绍了比亚迪的企业概况、外部环境、内部能力，分析其战略选择的依据，业已选择的战略的优势。并在现有的外部环境下，针对企业的战略发展提出一些建议。

1.3 研究方法

本文主要通过网络搜集资料，并结合了图书馆的部分书籍。通过访问企业官方网站，结合企业公布的《比亚迪2010年年报》、《比亚迪股份有限公司二零一一年半年度报告全文》、《比亚迪2010年社会责任报告》等相关资料，了解企业的相关信息。以《企业战略管理》中的理论知识作为理论依据。应用了波士顿矩阵图，对企业的汽车业务进行分析。深入了解企业的相关信息、发展概况、发展障碍，并从战略发展的角度提出建议。

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1.4 论文结构

在对比亚迪股份有限公司进行研究的前期准备阶段，我主要参考课本内容框架搜集资料，并对资料进行整理归纳和融合，以企业战略分析和战略选择为主进行分析，形成论文初稿。在论文中期调整过程中，根据老师和同学的意见，参考战略管理论文样板，对论文结构进行调整，最后，在后期对论文格式和部分重点章节进行调整，由此形成本篇论文。其主要结构图1.1所示：

图 1.1论文框架

企业内部能力条件分析

企业外部环境分析

企业概况

绪论

公司战略选择

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2 企业概况

2.1 企业简介

比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。

2.2 企业愿景

比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！

我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！

随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！

未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展

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政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。

我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。

我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。

我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到集团公司发展战略和日常企业管理工作之中，建立起更加完善的企业社会责任管理体系和相关指标体系。

2.3 企业文化

比亚迪公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，用心营造“以厂为家、爱厂如家”的家文化，打造“造物先造人”、“认真度”等品质文化。

2.3.1 “平等、务实、激情、创新”的核心价值观

在比亚迪的发展历程中，逐步发展和孕育了“平等、务实、激情、创新”的核心价值观。

比亚迪一直追求平等的核心价值观，倡导人人平等、人人参与的企业文化，保持公平、公正、公开的企业文化氛围。务实的精神是比亚迪人一直坚持的美德，少说多做，已经造就了一种习惯，始终被比亚迪人传承。比亚迪人是一群富有激情的人，在激情的带动下，比亚迪永不满足，追求完美，不断追求新的目标。比亚迪总是承 载梦想前进；比亚迪总是能将一个个梦想变为现实，而这种追逐梦想并付诸实现的动力就是创新并掌握核心竞争力。

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2.3.2 “技术为王，创新为本”的发展理念

比亚迪自创立伊始，就始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，并高度重视人才培养，从而依托强大的研发实力和创新能力，打造出“品质、成本和效率”的 核心竞争力。技术为王、创新为本，这是比亚迪的发展理念，也是比亚迪从创立以来不断积累、不断总结、不断调整决定最后形成的一大战略。

回顾并总结自身发展历程，重重挑战之下，“技术为王，创新为本”始终贯穿发展之路并屡屡成为比亚迪突破艰难的核心优势。比亚迪所取得的成就，离不开“不畏 权威”的创新思想、不曾止步的技术革新，得益于高度重视技术研究、巨资投入科学研发的创新机制，独特的创新人才培养机制，和对企业技术、创新文化的传承和发扬。

2.3.3 “以厂为家、爱厂如家”的家文化

比亚迪自从成立以来，就一直倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力营造亲近、和善的工作环境，提 供家一样的饮食、住宿等基本需求服务，开展体验式、传帮带式的培训，建立通畅有效的内部沟通渠道，给予员工温暖如家的关怀和关心。

2000年比亚迪建设了高档时尚的亚迪村，有效缓解了管理人员的购房压力。而今，亚迪二村和亚迪三村，又在一定程度上满足了不断增长的内部购房需求。比亚 迪先后投巨资兴建综合文体中心，齐全的文体设施，精彩的文体活动，极大地丰富了员工的业余文化生活。亚迪学校的创办，以完备的教学设施，花园式的教学环境，良好的教学质量，低廉的学校收费，妥善地解决了员工子女的读书问题。比亚迪为管理人员提供零首付购车福利和比亚迪购车补助，如今在比亚迪的自建小区“亚迪村”，停车场里停满的是自家生产的汽车……

如今，伴随公司的发展，比亚迪对员工的关怀也不断地进行着调整和完善；比亚迪致力于真正营造一个家的氛围，给所有比亚迪员工家一般的环境、家一般的温暖。

2.3.4 品质文化——比亚迪崛起的脊梁

比亚迪积极开展品质文化建设，通过切实有效的长期建设机制，营造出品质文化的良好氛围。以“造物先造人”、“认真度”等为主题的品质文化建设得到不断深入开展，孜孜以求的努力塑造和提升比亚迪的高品质形象。

由王传福总裁率先提出的“造物先造人”，其直接内涵就是，人的品质决定产品的

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品质。各种制度的制定实施、产品的研发制造、各种品质体系都涉及很多环节，这些环节都是要靠人去完成，人的品质素质直接决定这些过程的品质，也决定最终产品的品质。基于对人的品质素质其重要性的认识，“造物先造人”的观点也就应运而生。随着“造物先造人”为主题的品质文化建设得到不断深入开展 “比亚迪品质”已迈上一个新台阶，成为比亚迪崛起的脊梁。

为进一步推动公司品质文化建设，比亚迪提出了“向‘认真’要未来”。比亚迪倡导的认真度，不仅仅是专注、仔细地做事；更重要的是怀着敬业负责的态度，运用合理有效的方法，做好每项工作的前期准备规划，掌握工作进度中每个细节，高效快速地解决突如其来的问题，尽最大可能出色完成任务，从而达到将最终结果量化可视的目的。由始至终，在每一个环节和态度上体现“认真度”的精神和本质。比亚迪把“认真度”作为一项考核标准在全公司推行，并把“认真精神”融入到企业文化中，让“认真”成为比亚迪人特有的标签。

比亚迪的企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向，是比亚迪人栉风沐雨、历经沧桑的结晶，是比亚迪人光荣与梦想的体现。比亚迪人将继续发扬创新的精神、务实的本色，在卓越企业文化的指引下，开创更加广阔的天空，谋求更加辉煌的成就。

2.4 企业社会责任

2.4.1 利益相关方

产业特征和业务的高速发展决定了比亚迪拥有众多的利益相关方。包括政府、投资者、客户、同业者、员工及公众等。他们的信任和支持是我们持续发展、稳健成长至关重要的条件。在公司发展过程中，我们积极与利益相关者和谐相处，为共同促进社会的可持续发展与进步做出自己的贡献。

政府的指导与监督是比亚迪全部经营活动的准则和出发点。比亚迪严格遵守法律法规、服从政府监管、积极响应政府号召，努力为企业发展营造良好外部环境。

投资者是比亚迪快速发展的重要推动力。比亚迪基于投资者的信任获得发展资金，恪守诚信经营准则，并根据资本市场要求不断优化公司治理、实施创新战略。

客户是比亚迪生存和发展的根本条件。以“客户百分之百满意”为目标，比亚迪通过发掘和满足客户需求，为自身和社会创造经济效益和社会效益。

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同业者影响着比亚迪所处的市场环境。比亚迪与同业者在政府统一管理下基于公平、有效的原则开展竞争，并共同推动行业发展与前进。

员工是比亚迪持续发展的基石，是公司最宝贵的资源。比亚迪的基业长青离不开全体员工的共同努力。

比亚迪认为，企业的长久发展离不开社会和环境的可持续发展。社会和环境的参与者和受益者——公众，是比亚迪生存和发展的基础。比亚迪承诺积极履行社会责任，争做优秀企业公民。

2.4.2 企业社会责任战略

比亚迪高度重视承担企业社会责任，并努力将CSR融入公司运营管理，秉承“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观和“技术为王、创新为本”的发展理念，比亚迪积极投身企业社会责任建设事业，矢志与自然、与员工、与社会共享美好明天。

企业社会责任战略是比亚迪实现从大到强的重要推动力。比亚迪积极承担企业社会责任，抓住机遇，不断提升企业价值，打造“中国第一”和“世界第一”的宏伟目标，实现及带动产业的可持续发展，坚持回馈社会、热心公益的使命，倡导做爱心企业，最大可能地投身社会爱心慈善事业，为社会的和谐发展贡献应有的力量。

比亚迪积极承担企业社会责任的总体思路是：以产品促进社会进步，用比亚迪IT产业的发展消除数字鸿沟，汽车产业的发展让民族汽车屹立世界，新能源的发展还地球一片绿色；关注员工成长，与员工共享广阔天空，关心社会公益，与社会共享强盛未来。

比亚迪承担企业社会责任的重点是：立足高新科技，发展信息、能源产业。用比亚迪的“绿色梦想”和绿色产品，引领全球新能源变革，在即将到来的“新能源时代”中，让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，还人类一个绿色的家园！

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3 企业外部环境分析

3.1 汽车业务

3.1.1 政治因素

纵观环球汽车市场，具备环保、节能特性的电动汽车已是目前国际汽车产业的焦点，而中国亦已将以插电式混合动力汽车及纯电动汽车为代表的新能源汽车作为今后重点培育的新兴产业。为贯彻落实国务院培育战略性新兴产业的计划，加强节能减排工作的部署，中央财政部已于2010年6月安排专项资金，开展私人购买新能源汽车补贴试点。根据该政策，国家将对满足支持条件的新能源汽车补助每千瓦时人民币3,000元；插电式混合动力乘用车最高补助达人民币5万元／辆；而纯电动乘用车最高补助达人民币6万元／辆。深圳市政府针对新能源汽车的补贴试点实施方案也于2010年7月经专家论证通过，计划对满足支持条件的插电式混合动力乘用车最高补助3万元／辆；对纯电动乘用车最高补助6万元／辆；并规划到二零一二年，建设包含快充、中充、慢充在内的共计22,200个充电桩，建立起多元化、网络化充电体系。中央和地方各级政府对新能源汽车的政策支持，为新能源汽车产业的快速发展奠下了基石。

2011年上半年，紧随2010 年四部委《关于开展私人购买新能源汽车补贴试点的通知》的发布，深圳、北京私人购买新能源汽车补贴试点实施方案相继论证通过，杭州、珠海等地的新能源补贴支持政策及产业发展规划也陆续出台。各地新能源汽车产业化发展步伐加速，而一旦以上城市新能源汽车发展迅猛且运行良好，将会对其他城市起到重要的示范作用。

但是2011 年上半年，受汽车产业刺激政策退出1.6升及以下排量的乘用车所享受的购置税优惠政策戛然而止等因素的影响，国内汽车行业高速增长势头有所放缓。根据汽车工业协会的统计数据，2011 年上半年，全国汽车累计产销分别为 915.60 万辆和 932.52 万辆，同比增长 2.48%和 3.35%，增速大幅放缓。2011年上半年自主品牌由于对政策退出、油价上涨等因素较国外品牌更为敏感，市场份额有所下降。上半年，乘用车自主品牌共销售 315.61 万辆，同比下降 0.82%，占乘用车销售总量的

44.39%，占有率较同期下降 2.96%，但自主品牌仍然占据乘用车市场主导地位。

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3.1.2 经济因素

回顾2010年，全球经济由2008年的金融危机中持续复苏，全球金融体系亦随之趋于稳定。于持续复苏过程中，中国凭借其强劲的经济实力，于拉动全球经济反弹中担当不可或缺的角色，并于2010年首次超越日本，成为全球第二大经济体。

随着中国经济快速增长、城市化进程不断加速以及中国的道路基础设施持续改善，中国的汽车行业于年内继续保持高速成长。根据汽车工业协会的统计数据，2010年全国汽车销量超过1,800万辆，同比增长约32%，中国继续成为世界最大的汽车销售市场。2010年，各类车型产销均呈现增长态势，其中轿车销量达949万辆，同比增长约27%；当中，国内自主品牌市场份额持续增加并达31%，继续占据市场的重要席位。另外，多功能乘用车(MPV)和运动型多用途乘用车(SUV)增长速度迅猛，分别增长达79%及101%。

3.2 手机部件及组装业务

2010年内，随着全球消费者信心和消费能力逐渐恢复，智能手机的应用日渐普及，环球手机市场于2010年迎来全面性复苏。

2011 年上半年，根据市场研究机构数据显示，全球手机出货量约 7.23 亿部，同比增长约 13.20%，全球手机行业保持良好的发展势态。其中智能手机出货约 2.09亿部，同比增长 74.02%，占全球手机出货量比例上升至 28.83%。报告期内，以 iPhone为代表的智能手机继续成为全球手机出货量的主要增长动力。智能手机逐步改变了全球手机市场的竞争格局，新品牌的平台系统成为手机市场发展的主流，市场份额持续上升，而传统手机制造商的市场占有率有所萎缩。国内领导手机厂商成功把握市场变革的机遇，手机销量增长迅猛，市场份额快速提高。乐观的市场形势为具备高度垂直整合能力及拥有全球制造和服务平台的 “一站式” 供货商造就良好的发展机遇，而拥有强劲品牌、成本优势及领先的市场地位的一站式供货商更能成功提升市场份额。

2011年上半年，国内 3G 的快速推广，也一定程度的促进了手机销量的成长。根据市场研究机构公布的数据，2011 年上半年国内新增 3G 用户 3,346 万，累计用户数已超过 8,000 万。3G 用户数的持续增加带动了 3G 终端的销售，成为国内手机市场成长的重要动力之一。

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3.3 二次充电电池及新能源业务

作为锂离子电池主要消费市场，全球手机、笔记本电脑于 2011 年上半年出货量增速均明显放缓，直接影响到锂离子电池市场需求的成长。报告期内，欧美经济增长乏力，电动工具及电动玩具市场需求不足，上游的镍电池供应商不可避免的受到影响。

2011 年上半年，受欧洲部分国家补贴政策不确定性影响，欧洲太阳能光伏市场需求不及预期，欧洲太阳能光伏市场约占全球装机容量约 80%，为全球最大的市场。欧洲市场需求的下滑快速传导至国内光伏产业供应链，组件需求与价格大幅下跌，对国内光伏产业影响较大。

中国新能源产业作为十二五规划的七大战略性新兴产业之一，是实现低碳环保经济发展方式的重要支柱，太阳能作为新能源的重要构成，已获得越来越多的关注和政策支持。各地政府已陆续制定实施包括上网电价在内的的补贴政策和产业规划，加速太阳能光伏在国内的应用和推广。

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4 企业内部能力条件分析

4.1 财务能力分析

4.1.1 财务状况

在比亚迪2011年上半年的半年度公告中，企业资产负债表（表4.1）及利润表（表4.2）如下：

表4.1比亚迪股份有限公司资产负债表

报表日期

单位

资产

流动资产

货币资金

应收票据

应收账款

预付款项

其他应收款

存货

流动资产合计

非流动资产

可供出售金融资产

长期股权投资

固定资产

在建工程

工程物资

无形资产

开发支出

其他非流动资产

非流动资产合计

资产总计

-

4,530,993

1,470,383

103,581

6,152

66,143

1,187

-

6,178,439

14,605,609

1,472,879

189,388

896,083

12,069

5,448,561

408,190

8,427,170

2011-6-30

人民币千元

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表 4.2比亚迪股份有限公司资产负债表（续）

报表日期

单位

负债和股东权益

流动负债

短期借款

应付票据

应付账款

预收款项

应付职工薪酬

应交税费

其他应付款

一年内到期的非流动负债

其他流动负债

流动负债合计

非流动负债

长期借款

非流动负债合计

负债合计

所有者权益

实收资本(或股本)

资本公积

盈余公积

未分配利润

所有者权益合计

负债和所有者权益总计

2,354,100

2,634,820

378,680

1,158,771

6,526,371

14,605,609

1,926,711

1,926,711

8,079,238

1,667,773

529,261

905,879

24,221

99,655

-17,524

1,559,595

1,350,000

33,667

6,152,527

2011-6-30

人民币千元

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表4.2比亚迪股份有限公司利润表

报表日期

单位

一、营业收入

减：营业成本

营业税金及附加

销售费用

管理费用

财务费用

资产减值损失

加：投资损失

二、营业利润（亏损）

加：营业外收入

减：营业外支出

其中：非流动资产处置损失

三、利润（亏损）总额

减：所得税费用

四、净利润（亏损）

七、综合收益（亏损）总额

2011-6-30

人民币千元

2486840

2244914

2574

17518

186740

83590

4657

-1166

-54319

10138

17391

-

-61572

-

-61572

-61572

4.1.2 财务分析——安全性指标

利用资产负债表和利润表中的数据分析企业财务水平。由于缺乏其他性能指标中的相关数据，故仅进行安全性分析。

表 4.3企业安全性指标

安全性比率

流动比率

速动比率

资产负债率

所有者权益比率

比率

1.37

0.42

0.55

0.45

分析安全性指标，可以得知，比亚迪公司的流动比率（1.37）和速动比率①（0.42）均低于企业战略管理书上推荐的2:1和1:1的比率，资产负债率（55%）大于推荐的标准（50%），但偏差不大。可以得知比亚迪的安全性较差。但这也同时可以理解为公司正处于快速发展阶段，现金流被占用的比较多，该公司具有较好的发展潜力。

①速动资产=现金+应收账款+应收票据

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4.2销售能力分析

比亚迪在销售渠道上实行分网销售策略，即 “一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点，建立A1、A2、A3、A4四个网络，每个网络均有自身的销售车型。A1网销售F3、F6,A2网销售F3R、F0，A3网销售G3，A4网由总部调剂。

从分网本身来讲，分网能吸纳更多资金。可以减小经销商的压力。从企业来说，可以轻易地扩大网络，扩大销量。比亚迪的汽车一时间成为自主品牌中增速最快的企业。2007年比亚迪的经销商数量在300家左右，一年后跃升到500家，2010年增至1200多家。汽车销量上，2005年，比亚迪F3上市，比亚迪2006年完成5万销量，2007年10万销量，2008年翻倍到20万，2009年实现接近44.5万辆的销量。

但是， 2009年和2010年厂家就是发展经销商网络和逼经销商压库。2010年经销商数量增加了一倍，销量却只有10%的增长，经销商销量和单车利润也急剧下滑。随着市场形势不好，比亚迪遭到了终端经销商的集体抵制。从去年5月份河南经销商退网开始，之后成都、北京、浙江、山东等地区的经销商陆续出现“退网”。上述比亚迪内部人士告诉记者，2010年退网的经销商超过300家，退网比例超过20%。

2011年上半年，受销售渠道影响，比亚迪汽车的销量有所下降。

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5 公司战略选择

5.1 发展战略

5.1.1 纵向一体化战略

纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的的全部或部分原材料或半成品。

在比亚迪，如今，不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设立自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，专门负责工厂和设备的研发制造。其中，负责汽车工厂制造的团队多达上千人，就连车间中最庞大的设备——整车悬挂系统都是自己制造的。比亚迪并不像大多数中国制造企业一样，满足于只是冰山一角的低成本竞争力，它更愿意把功夫花在隐藏于水下的巨大冰体上，通过技术创新、设备改造、流程改造、集成管理能力、产业洞察力，而一再彻底地改变一个产业的成本结构和利润分配格局。所以，比亚迪敢于在格局分明、分工严密的汽车产业里，不拘常规地推倒重来，进行垂直整合，一条路独自走到底。

在以非常低的价格收购到当时亏损得一塌糊涂的北京吉驰汽车模具有限公司后，光模具就可以为比亚迪节省下整车造价中不少一块。多数整车企业是把一款车外包给其他的模具厂来开模，这些模具厂向企业要很高的模具开发费，一套模具动辄开价几百万甚至上千万。而比亚迪自己造模具，不仅节省了大量成本，而且在车型设计的过程中与模具厂可以随时沟通，使新车开发的流程更加通畅，也加快了开发的速度。例如，比亚迪F3的车体就是一体化冲压而成，而非前后两块焊接而成，这样的设计很大地提升了车辆的安全性能。他们现在还在为其他汽车厂商制造汽车模具赚取利润。

就连汽车中的座椅，比亚迪也自己制造，理由很简单，尽管身处于零部件工业非常发达的中国，比亚迪自信很难找到和自己在性价比上比肩的合作伙伴，几乎没有企业既有它那么成熟的质量控制体系，又可以便宜、快捷、灵活地把座椅生产出来，即使与那些参与到全球供应链中的座椅厂商相比，也是如此。

我认为比亚迪的“垂直整合”——通过高度垂直整合，对上游原材料成本的控制和

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各工序的协同效应，最大限度地降低生产成本并提高效率，就是我们在课本上所说的纵向一体化战略中的后向一体化战略。通过后向一体化，企业对所用原材料成本、可获得性以及质量等有了更大的控制权，并且将原材料供应商的较大利润转化为自己的利润。通过将后向的原材料供应商归为己有，节约了交易费用，减少了和供应商的沟通、协调等诸多环节，更好的提高了原料的质量，保证了下游产品的品质。

但是，纵向一体化也有弊端。公司纵向发展，不仅需要较多资金，而且会造成公司管理上的复杂化。

事实证明，“比亚迪模式”已经遇到瓶颈。其主管零部件质量的部门颇多，涉及工程院、品质处以及各个零部件工厂的技术人员。由于垂直整合模式所带来的“基因缺陷”，为了寻求内部过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、ktv等，在“一母同生”的情况下，改善品质几成空话。比亚迪内部曾大力推广新车质量调查（Initial Quality Surveyiqs），但这一措施并未改观其质量。

在管理制度上，比亚迪内部没有一个很明确的制度，下面的人喜欢掩盖事实。现在需要补上现代企业制度这一课。老板得不到真实信息，或者得到的信息过于乐观，肯定会信心膨胀并做出错误决策，制定不切实际的任务，经销商库存越来越大，到经销商受不了的时候只能选择退网。

比亚迪的纵向一体化——垂直整合，曾经被证明是比亚迪的一只有力的成本“杀手锏”，在比亚迪迅速成长扩张的过程中，企业规模不断扩大的过程中，可能企业的“管理费用”已经超过“交易费用”，从而导致一体化战略已经不适合这个越来越庞大的企业。企业的发展需要遵守规模经济规律，不同汽车零部件的最低有效规模经济其实不一样，不是所有的东西自己来制造就能降低成本。通用早期已经剥离零部件企业德尔福、福特伟世通都足以说明这一点。

“垂直整合”——这个“杀手锏”是否还能向原来一样发挥效力？或者比亚迪不得不放弃垂直整合，转而剥离原材料的生产，变为从市场上购买原材料或零部件？我认为这还是需要从企业自身出发，深入研究，比较交易管理和管理费用的大小。如果交易费用大于管理费用，仍然坚持垂直整合，也就是后向一体化战略；反之，如果因为公司逐渐变庞大，导致管理费用陡升，直到超过交易费用，则放弃，转而剥离原材料生产厂，变为从市场上购买。

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5.1.2 多样化战略——相关多样化战略

比亚迪从手机电池行业进入电动汽车行业，开始了它的相关多样化战略。进入电动汽车行业，主要有以下三方面原因：

第一，比亚迪通过上市募集了大量资金。2002年7月，比亚迪在中国香港主板上市，一举募集资金16亿港币。巨额资金让比亚迪有能力进入一个全新的行业。

第二，现有业务发展到顶端，发展空间有限。当时的比亚迪专注的行业是手机电池业，在这个行业，比亚迪已经在镍镉电池方面做到了世界第一，锂电池界第二，已经快到达发展顶端了。需要进入一个有更大发展空间的行业。而面对日益严峻的能源形势和环保形势，要保持汽车行业的发展，必须寻找新能源。电动汽车因此被人们看好。

第三，电动汽车在技术方面与现有的电池技术有相关性。电动车的核心技术是电池，而比亚迪的电池技术在世界上处于领先地位，正好可以在电动汽车上发挥作用。而且在现有技术上，中国的汽车工业在发动机方面与国外有10年以上的差距，而混合电动车和未来的纯电动车就可以突破这些技术瓶，因此比亚迪在电动汽车上的发展机会很大。总之，发展电动汽车可以将专有技术、关键技能或技术由电池业务转移到电动汽车业务上，从而实现范围经济。

实现多样化战略后的比亚迪，发展更加有潜力。不过个人认为，比亚迪现有的业务已经足够庞大，不需要甚至不适合再进入其他领域。但是，随着经济的发展，现有的一些业务可能沦为瘦狗类业务，到时应该及时发现，并选择进入新行业。

5.2 发展战略的发展方式

5.2.1 购并

2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

当时许多生产厂家都希望进入被大家看好的轿车行业，但是按照国家的汽车产业政策，生产轿车必须取得由国家发改委核准的轿车生产资格后才能进行。许多公司久久拿不到轿车生产的资格。而通过购并，比亚迪得以快速进入一个新的、发展中的领域。使得比亚迪赶上了中国汽车市场快速发展的时期。

比亚迪收购了日本荻原模具的馆林工厂。

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比亚迪的掌门人王传福表示，收购的目的很简单，不看重设备和产能，主要是因为有日本的技术和工程师，接近一半的工程师放到国内的工厂。通过这种给工人请老师的方式，学习日本的精益生产，快速地提高品质。收购模具厂，比亚迪扩大了自己的资源，得到了很难模仿或积累的关键的模具制造技术；得到富有管理经验的管理队伍的帮助，使企业获得精益生产的独特能力；获得和保护生产过程中（纵向一体化）所需要的原材料的来源，加强对模具这种原材料的控制。

5.2.2 战略联盟

于2010年3月1日，比亚迪与Daimler AG （ “戴姆勒” ） 订立谅解备忘录，双方有意首先于中国在电机驱动的乘用车方面开展合作，在待选定的戴姆勒车型结构上开发具有全新外观的电动车。

于2010年5月27日，双方签署合资经营合同，拟在中国成立 “深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司” ，注册资本为人民币六亿元，由比亚迪及戴姆勒各占一半股权。合资公司的经营目标为研究和开发新电动车，包括技术平台、动力传动技术、设计及品牌，并利用该整车的优势进军中国市场。合资公司开发的新一代电动汽车将结合戴姆勒在汽车结构和安全领域的专有技术，以及比亚迪卓越的汽车电池和驱动技术。戴姆勒和比亚迪将以双方联合开发并由合资公司注册及拥有的新品牌，将新一代电动汽车推向市场。2011年2月，深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司获得营业执照并正式成立。

于2010年6月18日，比亚迪与Compagnie Généralede Location d\'Equipements

（ “CGL” ） 签订合资合同，拟在中国深圳成立比亚迪汽车金融有限公司。该合资公司将在中国大陆从事为购买汽车融资的业务，包括向新车的终端客户提供贷款。合资公司的注册资本将为人民币五亿元，其中比亚迪将注资人民币四亿元，而CGL将注资与人民币1亿元等值的欧元。合资合同及合资公司的成立，已经中国银行业监督管理委员会批准。

通过签订契约性协议、合资经营等形式，比亚迪与戴姆勒、GGL等大公司开始了战略合作。可以说，电动车技术是一个世界性的难题。研究时间长、研究资金多，实现量产还有很长的研究道路要走。这一个过程，不是哪一个公司自己就能承担的。通过战略联盟，即与戴姆勒公司的合作，双方分担研究与开发的风险，互相利用对方现已研究出的电动车技术。利用戴姆勒百年的造车技术，改善比亚迪的制造缺陷，而戴

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姆勒则能够占领中国的中档市场，更好的分享中国经济的发展；而且能够提高比亚迪汽车的市场占有率。双方获得了优势互补和开拓市场的好处，可以说这是一个双赢的战略合作。

5.2 公司业务组合管理

由于缺乏IT和新能源业的相对市场占有率相关数据，故仅对汽车业务进行分析。

根据汽车工业协会的统计数据，2011 年上半年，全国汽车累计销量为 932.52 万辆。3.35%。故汽车产业的市场增长率低。

比亚迪为自主品牌，定位为中低端市场，故主要竞争对手应为自主品牌，如奇瑞汽车、吉利汽车、江淮汽车。根据搜狐汽车统计的搜狐汽车销量库数据中的企业排行榜的数据， 2011年度，自主品牌中奇瑞汽车销量第一，销售量为571360；第二名为吉利汽车，销量为432920；比亚迪排行第4，销售量为396475，故比亚迪相对市场占有率为0.63。奇瑞汽车的相对市场占有率为1.31；吉利汽车的相对市场占有率为0.75，考虑到汽车行业的需要，将相对市场占有率的界限更改为1.0。

根据比亚迪半年度公告中的数据，汽车业务的营业收入为1028241.1万人民币，总营业收入为2254466.4万人民币。故业务的圆形面积应为0.45。

综合以上数据，作图如下：

图 5.1 汽车业务在BCG图中的位置

在对比亚迪应用波士顿矩阵图进行分析时，得出的结论是汽车业务属于瘦狗类业

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务，应被清算或放弃。但是很明显，比亚迪的汽车业务并不是瘦狗业务，因为受中国经济发展良好的影响，汽车市场的发展也应是有潜力的，今年受到政策的影响，汽车的市场增长率有所下降，但这并不代表着市场增长率将永远处于低水平。故比亚迪对于汽车业务仍应坚持发展战略。

5.3 经营单位的竞争战略选择

比亚迪采用的是低成本战略。但它的价格战却并非中国企业熟悉的那种以低价抢占市场份额的价格战，而是一场基于技术、管理和供应链洞察力的硬仗，其中的技术含量并不低。与竞争对手相比——无论是拥有强大科技实力的行业领导者，还是在降低人力、管理甚至环境成本方面都极具创造性的国内对手，比亚迪能持续地将价格压到对手的成本线之下，仍然不影响维持运转所需的资金血液。

从比亚迪进入电池产业至今，最令竞争对手心痛的也许是手机电池的价格从上世纪90年代的一千多元被拉到十几元一块，然而少有人知的是，很多电池生产设备的提供商同样遭遇到了比亚迪的低端破坏。发明锂电池的索尼公司，建立一条生产线一度需要一两亿美元，直到2000年，一条生产线还售价500万美元。 而随着比亚迪自主设计的生产设备和流程外泄到市面，如今建立一条锂电池生产线的价码已经降低到了30万-50万美元。

比亚迪实现低成本战略，我认为有三个方面的因素。第一，充分利用中国低廉的劳动力资源。王传福曾说，中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，而且我们中国人不笨，很聪明，又很勤奋，我们就是要靠中国人力资源的优势击垮对手。在制造中，敢于反其道而行，使用人手代替机器，让比亚迪把中国廉价的劳动力资源优势发挥到极致。如在手机电池业，日本三洋的锂电池生产线高度自动化，一条生产线就要投资1亿美元，但是比亚迪却依靠半自动化的设备加人工，降价了30%以上的成本，成功地占胜了对手，成为中国的OEM巨头。又如，在汽车制造上，王传福最具颠覆性的理念与行动是对自动化设备的蔑视和大量人工的使用。在比亚迪的工厂里，却很少能看到机器人，进口的先进设备也比其他厂家要少，生产线上的很多设备都是比亚迪自己制造。王传福说，“一个焊接机器人最少要120万，这个机器人按5年的折旧期计算，那么它每个月它的折旧损失就有2万元，用这2万元我可以请10个工人，比它还焊得快。机器人比工人强的地方是它焊接的精度高，但我可以做一个夹具来确定焊点的位置，

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工人用它一样可以达到同样的精度。”

第二，自主开发。在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主开发的，这使锂电池的生产成本降到了原先的1/3，并且品质同样达到了诺基亚、摩托罗拉等大客户的标准。比亚迪的设备和流程反而成为手机电池设备行业的新标杆，甚至有某日本设备厂家向比亚迪内部人员购买这些设备的设计图纸。

第三，垂直整合。如前所述，垂直整合能够大幅降低成本。虽然产品的毛利率低，但公司整体的毛利率并不低。比如汽车的毛利率在18%以上，整车的毛利率只有4%~5%，当把所有环节都做后，全部的毛利高出几倍。

虽然低成本战略也有弊端，如在产品差异化上缺乏令人信服的表现，这也是在扬长避短，不在自己并不擅长的洞察客户需求上花费太大精力。

总体来说，比亚迪的低成本战略是很有优势的，并且在激烈的市场竞争中，取得了良好的成绩。未来，比亚迪仍应坚持这个低成本战略。

5.4 企业国际化战略

5.4.1 进入国际市场的因素

与保持聚焦于国内市场相比，全球化运营提供急需的规模经济、供应链弹性以及更大的市场准入。以比亚迪进入美国市场，建立洛杉矶总部威力，分析比亚迪进入国际市场的因素，主要有以下几点：

第一，国外市场较成熟。国外电动汽车市场的市场环境比较成熟，消费者更容易接受电动汽车。

第二，支持新能源和电动汽车的政策环境。以美国为例，奥巴马上台后，积极推动新能源政策，包括其中一下几点：在未来10年内耗资1500亿美元刺激私人投资清洁能源，帮助创造500万个就业机会；到2015年前，将有100万辆美国本土产的充电式混合动力汽车投入使用；到2012年，保证美国人所用电能的10%来自可再生能源，到2025年这个比率将达到25%；实施“总量控制和碳排放交易”计划，到2050年，将温室气体排放在1990年水平的基础上降低80%。

洛杉矶市也以极大热情欢迎这家中国企业的到来，其中包括一项200万美元的政府补贴，用以翻新比亚迪办公室所在的老建筑。

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而据比亚迪半年报称，公司在未来一至三年将获得政府补助约10亿元。

第三，教育水平高。北美聚集了大批汽车高端人才。在北美建立洛杉矶总部，能够吸引到这些人才，获得世界上最先进的技术。

第四，地理位置优越。洛杉矶市拥有特殊的地理位置，拥有美国第一、第二大港口——洛杉矶港口和长滩港口。是美国汽车首都，有22所汽车设计中心，其中一线的世界汽车品牌包括丰田、马自达、本田、铃木、三菱、现代等。在绿色能源方面，这里有丰富的太阳能资源，占据着美国60%的太阳能市场。而且也有电动车制造上在这里设立了总部，Tesla、Fiter还有中美合资的Coda。

5.4.2 进入方式

设立洛杉矶总部。设立在洛杉矶的比亚迪北美总部，将主要以汽车市场营销、技术支持以及作为当地市场设计研发绿色节能汽车、太阳能电池板和充电站为主进行工作。

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结论

（1）发展展望

公司管理层将积极应对国内外宏观经济环境的变化，加大市场和研发投入力度，严格品质和成本控制，致力于提升各产品的市场竞争力和公司的品牌影响力，加速推进新能源相关业务的发展。

首先，汽车业务方面，2011年上半年，公司的传统汽车业务在追求规模扩张的同时，开始更多的关注汽车产品质量的提升、 经销商渠道的管理、 新技术的研发以及用户的体验等。在此阶段，公司的汽车销量不可避免的受到影响，在短期内影响到公司的经营业绩额和财务表现。未来，公司将积极推出更多高品质、高性价比的车型，在促进销量的同时提升公司品牌形象，以应对日益激烈的市场竞争。

在新能源汽车方面，未来公司将借助于电动汽车及汽车电池领域的技术积累和规模优势，进一步降低电动汽车生产成本，推进充电网络建设，加速电动汽车的大规模商业化进程。继续大力推进电动汽车的产业化步伐，并进一步加大新能源汽车于国内外市场的开拓力度。未来比亚迪戴姆勒电动汽车的推出，将进一步丰富公司汽车产品组合，给公司带来新的收入和利润来源。

2011年下半年，公司将推出中高端轿车G6，将首次配备涡轮增压直喷发动机和DCT双离合变速器，并配备了一系列电子化配置。公司将成为自主品牌汽车厂商中首家同步商业化量产涡轮增压直喷发动机和DCT双离合器的厂商，该动力系统未来将逐步应用于公司的其他系列车型，将显著提高产品的性价比优势和市场竞争力。随着新车型的不断推出，汽车产品结构将更加丰富。2011年上半年上市的S6车型深受市场欢迎，销量增长迅速。未来，随着S6的销售范围从有限省市覆盖到全国，凭借其良好的性价比优势和不断成长的市场规模，S6销量预计将继续保持增长。同时，公司将投入更多资源提升其产能以满足强劲的市场需求。

未来，公司将继续完善销售渠道于国内的布局，加强与经销商的沟通，着力提升经销商的销售和盈利能力，实现销售渠道的稳步成长。

第二，手机及零部件组装业务方面，面对智能手机的蓬勃兴起，公司已积极调整

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发展策略，以抓住市场转型的巨大机遇。此外，公司也将积极争取更多智能手机及其相关高端电子消费品的订单，以继续提升于智能手机市场的份额，进一步拓宽收入来源。

同时，公司将继续加大3G手机研发力度，进一步开拓3G手机的ODM业务。公司将积极开拓新业务并引进更多国际品牌厂商新客户，创造新的增长点，逐步降低对单一客户的依赖。

第三，二次充电电池业务方面，公司将积极开拓电池产品新的应用领域，丰富产品组合、拓宽销售渠道，维持稳定的市场份额，巩固和加强在传统二次充电电池市场的领导地位。同时，公司将进一步加大新型电池的研发和产业化力度，并将其广泛应用于电动汽车、储能电站等领域。

公司将加大对太阳能电池的研发、制造和销售投入力度，努力降低生产成本、提高产品品质，抓住行业发展的机遇，将太阳能电池业务打造成为公司未来收入和利润主要增长动力之一。

随着全球太阳能、风能等新能源装机容量的迅速增加，新能源电力接入电网的比例也快速提升。而新能源电力的不稳定性催生了对储能电站的巨大市场需求。电池储能以其在响应时间、储能效率和建设条件等方面的优势，将在智能电网的调峰错谷和节能减耗方面发挥更大的作用。此外，受到日本核电危机的影响，家庭和商业储能市场的需求也进一步提升。公司将继续推进储能电站相关业务，为公司“硅铁战略”的最终实现提供更加强劲的动力。

此外，生产经营规模的扩大，对公司管理水平提出了更高的要求。公司将逐步优化内部产业结构和营销渠道管理，引进更多优秀的专业技术人才和管理人才，提高公司的综合管理水平，促进公司稳定长远发展。

（2）不足之处

当然，本文亦有许多不足之处。如，比亚迪公司的技术研发能力很强，其“逆向开发”、“合理规避专利技术”等方面，本文本该有所涉及。但由于个人水平有限，许多问题不能深刻理解，也就无法清晰阐述，尤其对于“电动汽车”、“新能源”这些高新领域，无法判断发展方向。故此文对于这方面并未涉及。而且，由于缺乏社会和工作经验，本文的撰写难免应用性不强。最后，由于本人水平有限，关于战略管理

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所提出的建议多基于现有基础上，创新性和独到性有限。

（3）小结

总之，比亚迪应积极适应市场环境的变化，抓住市场发展中的新契机，及时调整战略。可以说，比亚迪在2011年的发展很不顺利，公司陷入了困顿中。随着公司规模的不断扩大，出现问题可能是很正常的事。从某些角度而言，或许这并不是一件坏事。公司经历过战略调整期后，完善公司治理结构、完善管理制度、理顺销售网络，才能为公司的进一步发展奠定坚实的基础。另外，积累过这些经验后，有利于企业的未来发展，为企业在国际化舞台上施展更大的能力奠定基础。我们应该相信，也愿意相信，这样一家有着良好“基因”的公司能够在经历过这一段的困顿后，更快、更稳健的发展！