2024年3月21日发(作者：明锐pro论坛)
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奇瑞公司的战略评价方法（QSPM矩阵法）
定量战略计划矩阵（QSPM）是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评
价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。处于决策阶段的QSPM矩
阵是一种使战略制定者根据先前分析过的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客
观评价备选方案的工具。
QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的信息，而QSPM矩阵
顶部包括了从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素
分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。
建立奇瑞企业QSPM矩阵的步骤:
1. 在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析的EFE矩阵和IFE矩阵中得到关键外部
机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应权重。
2. 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。
3. 确定每一组备选方案的吸引力分数（AS），根据所考察的关键因素与备选战
略的关系给出评分，评分值在1~5之间，根据机会、威胁、优势和劣势来分
别确定。具体定义见表1：
吸引力分数说明
表1
分值 机会 威胁 优势 劣势
充分抓住机很好应对威充分利用优很好地弥补
会 胁 势 劣势
较好把握机较好应对威较好利用优较好地弥补
会 胁 势 劣势
把握机会程应对威胁能利用优势程弥补劣势程
度一般 力一般 度一般 度一般
不能较好把不能较好应不能较好利不能较好弥
握机会 对威胁 用优势 补劣势
完全没有把完全不能应完全不能利完全不能弥
握机会 对微胁 用优势 补劣势
4. 计算吸引力总分（TAS），吸引力总分表示各备选战略的相对吸引力。吸引力
总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重、评分和吸
引力评分三者的乘积，即：TAS=权重*AS
5. 计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加
而得，分数越高，表明战略越具有吸引力。
利用QSPM矩阵分析法分析奇瑞企业，得出的奇瑞公司定量战略计划矩阵表
如下表2：
表2
5
4
3
2
1
关键因素 权
重
国际名牌战略 自主研发战略 国际化战略 销售服务战略 多元化战略
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
改革开发以
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机
会
来，中国经济
快速发展给企
业提供了良好
的发展环境
国家资助品牌
汽车发展迅
速，名族汽车
工业有长足发
展
国外市场对汽
车需求大
机动车强制报
废新标准
小排量车的新
标准
人民生活水平
提高和购买力
提高
为了发展，汽
车企业与与供
应商实行共
赢，对供应商
有长远规划
汽车零部件采
购由单一配件
向集成化模块
发展
全球汽车制造
中心和零部件
采购中心向中
国转移
0.04
3
0.12
4
0.16
3
0.12
3
0.12 3.5
0.14
0.04
3
0.12
5
0.2
3
0.12
3
0.12
3.5
0.14
0.08
0.04
0.1
0.1
0.06
4
3
4
4
3
0.32
0.12
0.4
0.4
0.18
5
4
4
4
4
0.4
0.16
0.4
0.4
0.24
4
4
4
4
4
0.32
0.16
0.4
0.4
0.24
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4
4
4
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0.24
4
0.32
0.16
3.5
0.14
0.4
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0.3
0.4
0.24
3.5
0.35
3
0.18
0.04
4
4
3
2
2
0.16
3
0.12
3
0.12
2
0.08
3.5
0.14
0.06
0.1
0.04
0.04
0.24
0.3
0.08
0.08
4
4
4
4
0.24
0.4
0.16
0.16
3
4
3
3
0.18
0.4
0.12
0.12
3
3
3
3
0.18 0.21
3.5
0.3
威
胁
汽车行业竞争
加剧，特别是
价格竞争激烈
关税降低导致
进口车与国内
轿车的价格差
距缩小
国家税收政策
调整，内外资
企业将享受同
等待遇
4
3
0.4
0.12 0.12
0.12
3.5
0.14
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主要竞争对手
加大战略合作
和资本运营，
综合实力增强
竞争对手丰富
的产品结构削
弱了单一产品
的利润空间
一些潜在进入
者虎视眈眈，
开始进入
用户对产品越
来越熟悉，对
模块化供货产
生需求
0.1
0.08
0.04
0.04
2
2
3
2
0.2
0.16
0.12
0.08
2
4
4
4
0.2
0.32
0.16
0.16
2
3
2
2
0.2
0.24
0.08
0.08
3
3
4
4
0.3
3
3
0.3
0.24 0.24
0.16
3.5
0.16
2.5
0.14
0.1
总计
性价比高
价格在同类国
产汽车里较为
低廉
公司自主研发
能力和新技术
的应用良好
强有力的管理
团队
新的管理技术
和理念在公司
应用取得显著
效果
公司财务状况
良好，无负债
和不良资产
公司员工年轻
有活力、充满
激情、富有创
造力，综合素
质较高
在国内是第五
大汽车制造
商，拥有自主
品牌，生产的
产品面临的潜
优
势
1.0
0.056
0.067
0.042
0.041
0.061
4
3
4
4
3
0.024
0.201
0.168
0.164
0.183
4
4
3
3
3
0.224
0.268
0.126
0.123
0.183
3
3
4
3
3
0.168
4
0.201
4
0.168
3.5
0.123
0.183
0.224
3.5
0.19
0.268
3.5
0.234
0.147
0.164
3
3
0.12
4
4
0.12
0.244
2.5
0.152
0.092
0.051
4
3
0.368
0.153
4
4
0.368
4
4
0.368
4
0.368
2.5
0.23
0.204
0.204
2.5
0.1275
3
0.15
0.059 4 0.236 3
0.177
3
0.177
2.5
0.1475
3
0.17
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在客户多，潜
在市场前景良
好
劣
势
品牌较小，不
属于名牌，与
国内外名牌相
距较远
企业缺乏核心
竞争力，在产
品创新方面较
弱
价格低给企业
质量和产品的
社会形象带来
压力
企业机制尚不
完善
产品质量、性
能在全国范围
内不占绝对优
势
销售渠道并不
多元化，服务
维修网点较
少，售后服务
质量不高
0.075 1 0.075 2
0.15
3
0.225
3.5
0.2625
4
0.3
0.133
0.064
1 0.133
1
0.064
3
3
0.399
0.192
2
3
0.266
0.192
3
3
0.399
0.192
4
4
0.53
0.25
0.046
0.074
2
1
0.092
0.074
2
2
0.092
0.148
3
3
0.138
2.5
0.222
0.115
2.5
0.222
0.11
3
3
0.22
0.046 2 0.092 2
0.092
3.5
0.161
3
0.138
2.5
0.11
总计 1.0 4.867 6.626 6.096
6.3585
从表二可以看出，各战略方案的优劣的排序为：自主研发战略（6.626）、
品牌战略（6.6045）、低价格战略（6.4905）、差异化战略（6.3965）、销售服
务战略（6.3585）、多元化战略（6.292）、集中化战略（6.2705）、海外扩张战
略（6.0995）、国际化战略（6.096）、国际合资战略（5.893）、国际名牌战略
（4.867）。
值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分
应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案间进行比较。此外，并不是每一个
在战略匹配阶段所涉及的柯行性战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制定者
应该根据自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及
了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效
果，对长、短、利、害等要素进行综合评价，同时可以评价多种战略或战略组的
数量，而且要求战略制定者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考
虑。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一
个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵
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6.29
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总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要
靠经验来判断。
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