行业十项

2023年12月22日发(作者：捷达2万元库存车)

一、 这个行业是什么

车辆工程专业从事行业可以为：机械制造业和电子业。车辆工程属于第二产业。第二产业即是对初级产品进行再加工的部门。在我国包括工业(采掘业、制造业、电力、煤气及水的生产和供应业)和建筑业。机械制造指从事各种动力机械、起重运输机械、农业机械、冶金矿山机械、化工机械、纺织机械、机床、工具、仪器、仪表及其他机械设备等生产的工业部门。机械制造业为整个国民经济提供技术装备,其发展水平是国家工业化程度的主要标志之一。而电子业含电脑通信电子产品、电子零组件制造、电力机械器材设备制造，产业分工庞杂。

二、 行业对生活和社会的作用及发展前景和趋势

机械制造业和电子业在车辆工程上面对生活的影响可谓是处处可见。从小的方面来说，我们因为机械的发达与电子业的日益高端，我们从最初的马车过渡到汽车。生活日渐方便。从最初的德国工程师卡尔·本茨制成了世界上第一辆三轮车到现在先进汽车克莱斯勒300C,兰博基尼GALLARDO等。我们的生活因为机械制造和电子日渐便利。汽车行业也只是一个总称，空洞的名词。具体划分为了就是机械制造也和电子业。机械制造业，电子产业因国际竞争激烈，外移情况明显。机械制造业的发展前景

机械制造业作为一个传统的领域已经发展了很多年，积累了不少理论和实践经验，但随着社会的发展，人们的生活水平日益提高，各个方面的个性化需求越加强烈。作为已经深入到各行各业并已成为基础工业的机械制造业面临着严峻的挑战。

先进制造技术这个概念的提出为机械制造业的发展指明了方向。虽然这个名词没有确定的定义，但目前公认的认识是：先进制造技术是传统制造技术不断吸收机械、电子、信息、材料、能源和现代管理等方面的成果，并将其综合应用于产品设计、制造、检测、管理、销售、使用、服务的制造全过程，以实现优质、高效、低耗、清洁、灵活的生产，并取得理想技术经济效果的制造技术的总称。它具有如下一些特点：

1． 从以技术为中心向以人为中心转变，使技术的发展更加符合人类社会的需要。

2． 从强调专业化分工向模糊分工、一专多能转变，使劳动者的聪明才智能够得到充分发挥。

3． 从金字塔的多层管理结构向扁平的网络化结构转变，减少层次和中间环节。

4． 从传统的顺序工作方式向并行工作方式转变，缩短工作周期，提高工作质量。

5． 从按照功能划分部门的固定组织形式向动态的自主管理的小组工作方式转变。

6． 机械制造技术的发展趋势可以概括为：（1）机械制造自动化。（2）精密工程。（3）传统加工方法的改进与非传统加工方法的发展。

三、 行业的细分领域

机械制造指从事各种动力机械、起重运输机械、农业机械、冶金矿山机械、化工机械、纺织机械、机床、工具、仪器、仪表及其他机械设备等生产的工业部门。再细分就是汽车行业有关的机械制造。车辆工程 肯定是与汽车行业密切相关的机械制造行业。而车辆工程又有两个发展方向。一个就是机械制造，另一个就是电子领域控制发展。也就是分为了两个领域。

四、 国内外最著名的业内公司介绍

戴姆勒集团 即汽车行业最为出名的汽车行业老大。戴姆勒集团（Daimler AG）的总部位于德国斯图加特，是全球最大的商用车制造商，全球第二大豪华车生产商、第二大卡车生产商。公司旗下包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务

等四大业务单元。“we do not need to invent a good story - we write history since

1886.”

“我们不需要去编造一个动听的故事-自从1886年我们就书写了历史”

奔驰汽车，一个几乎全世界无人不知的汽车品牌。从汽车诞生直到今天，奔驰汽车的发展史不仅仅是一个传奇，更是代表了人类汽车工业的发展史。现在，奔驰汽车已过百岁寿辰，然而它的名字和公司的口号一样，依然叫的响亮。1926年6月29日戴姆勒公司和奔驰公司合并，成立了在汽车史上举足轻重的戴姆勒－奔驰公司（daimler－benz），从此他们生产的所有汽车都命名为“梅赛德斯－奔驰mercedes-benz”。1900年3月6日戈特利布·戴姆勒卒于德国斯图加特的巴特坎施塔特。而今，奔驰汽车公司已成为了德国第一大汽车公司，目前拥有12个系列，百余种车型，年产量达到了近百万辆。虽然大众汽车公司不断努力，仍然超不过奔驰汽车公司，屈居第二。在欧洲一百家大企业中，奔驰公司名列第四（大众第五，菲亚特第六）美国“幸福”杂志公布的全球五百家最大工业公司中，奔驰公司名列第十，在全球最大汽车工业公司中，奔驰公司仅次于美国的通用、福特和日本的丰田而居第四位，这一串的数字说明奔驰公司在全球汽车产业中的实力和地位，尤其是其经过了百年的风雨仍能保持强大的生命力更是叫人惊叹不已，近年来，由于经济疲弱，其它大公司连年亏损，甚至不得不走上了联合与兼并的道路，而奔驰公司不仅盈利，而且盈利的稳定性也较高，从而避免了联合与兼并之路，保持了奔驰公司世界第一品牌的独立性。做到这一点并不是轻而易举的。除了世界知名品牌的号召力外，真正的法宝是它高质量的保证。质量是取胜的关键，这是奔驰百年的承诺，也是闪闪发光的三角星的真正内涵。今天，奔驰汽车已是高质量高档次高地位的象征。它不仅已成为社会名流必备的道具，甚至许多国家都采用奔驰汽车作为外交用车的标准车辆，“奔驰”已成了名副其实的名牌。

奔驰公司资产超过500亿美元，每年的净利润达12亿美元，雇员约40万人，奔驰公司年产汽车近百万辆，其中轿车只限量生产五十五万辆，这是为了保证高质量和“物以稀为贵”。奔驰汽车公司的总部设在斯图加特，在总部内设有庞大周全的接待设施。

少而精的奔驰轿车总是供不应求，所以订货买车经常要依次等候到几个月以后，接到提货通知的买主，分批来到奔驰公司的接待处，在这里，他们受到真正“上帝”的待遇，不但有住宿款待，还可几人一小组，并有专门的接待小姐引导参观，先看介绍公司的录像，然后观看轿车装配的每一过程。在装配线上，每一辆轿车上都标有买主的名字，车体颜色和内饰等都严格按照买主所选择的模式进行装配，“个性化”鲜明的体现在每一辆奔驰车上。

在装配线上没有一辆车是完全相同的，满足客户的每一个要求，是奔驰永远的标准，所以奔驰车的每一个买主都能开上自己心中的汽车，都能体会到“上帝”的感觉，第一辆车在卖出后，都立档案，所以买了奔驰车，也就成为了奔驰家族中的一员，可以受到无微不至的全方位服务，奔驰公司仅在德国西部就有1700个维修站，有五万多人从事保养维修工作在公路上，平均每25km就有一家奔驰维修站，买主只管开车，一旦发生故障，打个24小时服务电话，一般不超过半小时，维修站就会赶来处理。“奔驰家族”的优越感就体现在周到的售后服务和终身保修上，不仅在德国，在全世界171个国家和地区内设有4300多个维修点，雇员达7万多人，高质量、高信誉正是“奔驰”这家百年老店所蕴藏的珍宝。

“精美、可靠、耐用”是奔驰汽车的宗旨，为了保持高质量和开发新技术，奔驰公司每年投入的科研开发费用高达4亿美元。造型精美，不断更新，具有传统和流畅的奔驰车身的特点，一

眼看上去就给人“这是奔驰”的感觉。它首先开发和应用了汽油喷射技术，在轿车电子化上居于领先地位。奔驰车也首先将柴油发动机用于高档轿车上。它生产的赛车在赛车史上获得过四千多次冠军，而赛车则常是汽车新技术创制的“试验田”。每年，有一百多辆整车用于安全碰撞等各种可靠性试验。一般汽车行驰十万公里就趋于报废，而奔驰车行驶三十万公里保持良好性能已是屡见不鲜，制作严谨和选料精良是奔驰车可靠耐用的基础。乘坐奔驰，在安全和可靠的基础上也使人有特殊的享受。奔驰车较之同类车虽然价格高出许多但是由于它可靠耐用，保养维修费用远比其他车低的多，所以算来算去买“奔驰”实际很划算，更何况你还得到了“世界第一名牌”的美誉。

“奔驰”已走过了百年的长路，从汽车的诞生直到今天，“奔驰”以它无限生命力，创造了汽车史上无数个第一，在遥遥的汽车长路中，让“奔驰”继续奔驰吧！谁又能阻止它的脚步呢？愿它青春永驻。

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“奔驰”的三角星徽作为品质卓越、性能安全可靠的一种汽车标志，早已家喻户晓，驰名世界。然而，若问及梅赛德斯-奔驰汽车的来历和三角星徽的意义及其演变过程，恐怕许多人就知之不详了。

要了解这些，我们首先要认识两位汽车发明宗师：卡尔.奔驰和戴姆勒。

1886年是不寻常的一年，就在这一年卡尔.奔驰研制的O.9马力的三轮汽车取得了帝国专利证书。同年，在德国西南部，与卡尔.奔驰互不相识的戴姆勒首次试驾了他自己制造的四轮汽车，从此汽车诞生了。

随后几年中，戴姆勒又将其内燃机应用至其他领域，并组建了自己的股份公司来扩大汽车的生产。恰在此时，一位名叫杰里 耐克的奥匈帝国商人，也是一位狂热的汽车爱好者，他从戴姆勒公司订购了大量的汽车。1901年，他说服公司采用他美丽可爱的十岁女儿“梅赛德斯”的名字来命名新的车型。 第二年，戴姆勒公司将 “梅赛德斯“作为产品名称正式

注册，从此开创了”梅赛德斯” 时代。

五、 行业的人力

汽车行业对人力资源的需求

上世纪九十年代中后期开始，汽车行业快速发展并逐渐成为关系国计民生的支柱性行业，特别是轿车行业，年产销量增长率一度曾达到47%，而一些主流轿车企业的利润和生产规模也在成倍增长。在产业快速发展的大背景下，汽车行业人才成为人才市场上的稀缺资源，对行业人才从数量到质量的需求都有很大提高。以北京现代汽车公司为例，在公司成立当年从社会各界招聘了700余名人员，第二年又招收了900人（含应届毕业生）。除制造企业之外，一些汽车经销商、维修厂以及汽车类媒体、汽车保险等相关行业也纷纷加入了争夺汽车人才的战团。汽车人才需求的加大和汽车产业效益的好转带动了员工收入的增长。一般而言汽车企业员工的收入都会大大高出当地的平均收入水平。以往，国内汽车企业多为带有浓重计划经济烙印的大型国有企业，企业领导多为技术干部。在现代企业制度日益完善的汽车行业，职业经理人的身影也开始在一些企业出现。

人才的频繁流动是一个行业活跃、有朝气的重要表征之一。近年来，由于各地新建了许多汽车企业以及企业间效益的差异，使汽车业内的人才流动空前频繁。许多企业的骨干甚至高层管理人员来自外聘。例如北汽福田外聘人员已占到公司总数的45%，在中级管理人员中，招聘人员的比例达到了80%左右。

另外，还有一些企业把吸引人才的眼光放在了海外。除了上海通用、广州本田等合资企业有外籍员工外，以奇瑞、吉利为代表的新兴民营企业也在海外引入了大量汽车人才用于质量管理和生产管理。

但是值得注意的是，尽管本次调研被访企业的人力资源负责人普遍对目前生产制造类员工的素质表示担忧，但是，他们却又普遍表示此类员工存在的问题不是目前企业最迫切需要面对的困难。如前文所分析过的，这与汽车行业大规模流水线化的生产组织方式和长期忽视自主开发的现状有关。但是，作为国民经济的支柱性产业，汽车行业的发展不可能长期依靠引进；在市场竞争日趋激烈，用户口味多样化后，汽车的生产组织方式也将由大规模生产向多品种小批量转化，而对质量的要求却不会放松。因此，这些条件都要求中国的汽车行业尽快提高生产制造类员工的职业素质，同时激发他们的创新能力。

25岁以下青年职工占32%的最大份额，25岁至35岁的职工人数总和占到了51%；工龄集中度最主要分布在2年以上5年以下的青年职工身上，同时1年左右的新培养人才及工龄在11年到15年之间的经验丰富老职工也占有较多比例。近一半的人数是从职业技术学校直接培养出来进入车间工作的，高等职业院校毕业包括高中、职高甚至大专学历的在车间里也占有较大比例（约占近4成），处于两端的（初中和本科学历）呈现少数比例，总体来看，目前车间职工的学历构成情况比较合理和理想。

对于职工的职称结构，访问过程中的几家大型汽车企业表示，企业职工的职称结构就目前来说大致可以满足使用，但是从发展的眼光来看，企业产品研发、技术性的生产工作会越来越多，这样技术员和技师的需求会相对增加，而技术工人的数量需要相对减少。

在与汽车制造业企业负责人访谈过程中，负责人均表示，企业要想获得持续的竞争优势，就要把人力资源问题摆放到整体战略中去，对所需人才的质量、结构、级别提出要求。

六、 从事需要证书

七、 有哪些名人做个这个行业

今年只有39岁的Gorden Wagener，自1997年开始为奔驰工作的设计师，曾担任过外形和内饰设计高级主管等职位，参与设计了GL系、M系和R系的设计工作。尤其在2002年，Wagener监管了奔驰A系、B系、C系、E系、CLK和CLS等车型的设计，这些车型涵盖了绝大多数的奔驰乘用车系列。2006年作为高级设计师领导过梅塞德斯·奔驰位于加利福尼亚和日本的设计工作室，直接对奔驰资深副总裁Peter

Pfieffer负责。在2007年他担任着战略高级设计部主管之职. Gorden Wagener确实年轻，但是资历一点都不逊色。有趣的是，挖掘年青一代的设计新星似乎成了奔驰公司不成文的规定，去年年初，Gorden Wagener从宝马那里挖走了38岁的新7系设计师Karim Habib，两人一起参与奔驰F系的设计工作

八、 名言

赫穆特·庞克：不实施 良好的想法只是空中楼阁 我们考虑如何把一个好的战略转变成执行力，对于我们公司来说肯定要有这样的转变，因为别无选择。Alturki Group公司有A战略，要保证和相关者进行沟通交流，通过良好的执行力实施我们的战略。如果有很完美的战略，50%能够实现战略的话可能需要很多时间，但在很长时间的过程中，外部环境也已经发生了变化，外部环境要求进行调整，所以我们一开始的时候要保证所有的东西保持一致，不管在做、在想的时候，无论是内部还是外部，这样就可以保证一个统一的品牌形象，全球都是如此。

我们非常关注我们的实施力，如果不实施的话，所有良好的想法只不过是一个想法，是空中楼阁。

我们要持续进行改进，必须要知道，我们需要不断互动的变化，要了解到到底在做什么事情，因为对一个组织机构来说，可能帮助你，也可能阻碍你，所以要知道专业、能力、经验在哪里，组织的核心力在哪里，因为这些战略都要基于自己的情况，才能进行发展。马上要水的话不管冷的还是热的，不能马上去游泳，不能马上去执行。

我们有一些很好的战略，但是我们要花很多的时间，但是我们有一个前提条件。从外界来说，可能觉得你是从头开始，有一个新的正式的环境，可能你有足够的钱，人员也可以招的找，但是你确实没有这方面的

经验。对于鲍勃来说，可能前提条件都具备了，但是你做这个事情的时候到底想在韩国、日本、欧洲、美国进行拓展。比如说一些公司就遇到过这些问题。如果没有战略的话就没有明确的目标，不知道如何创造你的环境。因为企业需要战略的东西，需要有文化在这个氛围中呼吸你的空气。我和鲍勃很熟，我相信对于迪拜公司来说，不仅要有理念和勇气，不仅需要金钱，而且在准备发展的过程中，也是把自己的安全带牢牢的系好了，也就是注意到风险了，这就是迪拜公司之所以成功的原因之一。

现在谈谈并购成功的案例，我们的看法不一样。我们的

宝马在90年的时候并购了一个很重要的公司沃沃尔沃，大家认为它的做法非常的棒，能够得到规模的经济，成长非常的快速。他们买的这么大的公司，大概是1994年80%都是这种做法，现在从策略和战略的角度来看，那时候沃尔沃这个品牌是四个轮胎的汽车，但是它的市场和宝马的市场完全不一样，但是你要确定的是否懂得市场细分的情报。高低是高端市场像宝马或者是凌志，是不是你的产品可以和他们竞争。

另外普通的市场，不是高端的市场要求就不一样，你的策略不同，策略不同执行力就不同。因为你的目标群、顾客群是不一样的，顾客的喜好不同，着手的方式不不一样。宝马就注意到这个问题了，但是并购的时候没有想清楚，所以执行的时候就碰到一些问题了。对德国来讲，德国的习惯，所以宝马没有完全的了解并购新的公司的文化到底是怎么样的。所以为了做一个并购，可以说彼此有50%的权利等等，但是这个会造成执行上有很大的问题。

缺乏最终的了解就使得宝马在2000年的时候脱离了，因为损失了50亿美金之多，所以必须脱离。但是在开始的时候，你对品牌的价值的尝试是很好的。昨天下午有一位嘉宾演讲也提到了，一个公司在87年的时候转型，到今天之所以成功。这件事情宝马在2000年经过转型以后重新布局，再加强他们核心的文化，所以并购时买了别人公司头疼的问题。通过并购的成长必须清楚地了解到长期的目标是什么，所以要尽量想办法从内部有机成长，如果买新的公司就得买新的文化，文化购买下来怎么执行很肯定，牵扯到公司企业文化和价值的问题。如果真正能够了解一个公司的价值就不需要有严格的监控机制，可以靠文化来操作整个的业务。

从大的生产业来讲不太容易，比如宝马，如果看丰田的话他们也是普通的品牌，像凌志是高端的汽车，当我们去分析凌志时，它在一个市场成功，在美国，但这个市场的成功并没有在其他市场没有成功，因为他还没有尝试过，所以现在还不能说它不成功。但至少他们推出的产品是完全针对美国市场的，同时也开始在内部剥离了一些组织，大部分丰田或者其他公司都是整合不同的产品，而且整合得越来越厉害。但在丰田汽车公司凌志完全是独立的，销售组织、策略、形象、品牌，给顾客的印象跟其他产业完全不一样，而且是逐步把生产单位剥离出来，设计工程单位和原来的丰田公司完全是分开的，变成了一个有结构性的、一个完全不同的公司，甚至是一个新的控股的感受。目前正在朝这个方向去，现在还不知道能不能成功。

欧洲还有一个非常有意思的现象

保时捷的做法也不一样，也是细分市场的领头羊。小的公司比较快，找到市场的机会马上采取行动，但是今天就不太一样了，还保有了一个优势，或者是生产力非常大。下一个个案，就是大家所看的，已经证明成功的，在90年代有两个公司合并，不太成功。有律师告诉你，不要仿照人家成功的模式，必须自己找到自己成功的方法，不要复制别人成功的案例，因为自己的公司和其他公司是不一样的，市场是不同的。

其实并不是高端有效的营运方式，或者是高端市场营运效率必须很高，因为流程是很关键的。举例来说，

汽车产业，要给顾客喜欢的产品，这是很重要的，所以要有管理很复杂的准则，这对于大量生产来讲并不是很肯定的，因为他们就是高效率，但是高效率市场必须针对每个顾客的需求。丰田和宝马的做法不太一样，他们彼此访问，彼此都是非常杰出的生产方法，丰田的每个步骤都是标准化，因为只有一个流程，一个流程产生不同的产品。宝马对个性化汽车有有效的营运模式，但都是非常高效的。

关于金融产业，我觉得我们应该多花点时间，但是将来也要仔细观察金融产业。UBS遵守了银行界非常好的策略，他们主要的业务是资产上的管理，这是他们主要的市场，这是相当成功的。

但是我们不要以为别人产业成功了就可以引用到自己身上来，因为别人成功的因素有很多。谈到执行力，怎么样培训员工是不同的，不管在美国的员工，或者是在中国的员工，他们基本上要了解公司，并且变成很棒的技术人员，通过培训就变得有执行力了。美国的劳工很多时候一开始技能不是很好，所以要培训他们让他们有基本的技能。美国的工人很多时候要告诉他程序怎么走，流程怎么走，第二天他们就把流程给改了。自己想要去控制、或者自己改流程的心态是美国人典型的心态，所以必须要训练美国的员工，要告诉他不是你们想怎么样就怎么样，这是中国和德国之间根本的差别，这也就是为什么在执行时碰到障碍。这就是我为什么到迪拜投资，不到其他的地方。