吉利、上汽海外并购案例分析

2024年3月11日发(作者：雷克萨斯es350老款多少钱)

中国企业海外投资并购案例分析

郑墩

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一、吉利汽车并购沃尔沃

我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：

（1）并购战略与目的明确。吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的

战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展

的路径。

(2)确定并购目标，等待并购良机。吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时

机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危

机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利

选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购

谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其

关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争

要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后

的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值200多

亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上

市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完

成海外并购，至少要满足以下几个条件：

一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的

经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合

国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营

惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速

灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。综观一些在西方国

家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,

使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。

三要有互补的共赢条件。成功的海外并购要创造出价值，实现整合价值大于

总价值的溢出效应。海外并购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创

造，这需要并购双方具备互补的共赢条件。

吉利虽然成功并购了沃尔沃，但是毕竟是国外的品牌，不是我国的自主品牌，

因此我认为吉利在今后还是应该坚持自主创新，提高自己的科研能力，虽然在燃

油时代已经很难追上国外车企，但是在节能车领域还是大有可为的。

另外在市场选择方面，还是应该坚持在中国发展，毕竟中国的汽车市场潜力

非常大，而在当今越来越提倡国产汽车的大环境下，相信吉利会得到政府的支持

以及消费者的信赖。当然也要努力进入国外市场尤其是发展中国家市场，以吉利

汽车的性价比，相信还是能得到一部分国外消费者青睐的。

对于吉利这样的大型企业来说，最好的融资渠道肯定是上市。而最好的上市

地点就是美国的纽约证券交易所，美国股市相对于中国来说更健全，投资者全球

化；在美国上市有利于提高吉利在国外的知名度，而且能直接融资美元。

纽约证券交易所对于非美国企业上市有如下要求：

1.最低公众持股数量和业务记录公司最少要有2000名股东（每名股东拥有

100股以上）；或2200名股东（上市前6个月月平均交易量为10万股）；或500

名股东（上市前12个月月平均交易量为100万股）；至少有110万股的股数在

市面上为投资者所拥有（公众股110万股）。

2.最低市值公众股市场价值为4000万美金；有形资产净值为4000万美金。

3.盈利要求上市前两年，每年税前收益为200万美金，最近一年税前收益为

250万美金；或三年必须全部盈利，税前收益总计为650万美金，最近一年最低

税前收益为450万美金；或上市前一个会计年度市值总额不低于5亿美金且收入