鉴别福特汽车公司的战略选择

2024年4月7日发(作者：太平洋汽车保险)

鉴别福特汽车公司的战略选择

1.请鉴别福特汽车公司的公司战略选择。

（1）通过集中生产单一产品的早期发展战略

福特汽车公司通过不断的改进它的单一产品——轿车从T型轿车

到A 型轿车再到V-8型轿车，这些车型在当时的市场上的销量都是很

不错的，而且6年后，Mercury车型成为了福特汽车公司发展中档汽

车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904

年它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。而且在发展早期，福特

公司就已经采取了相关多样化战略，生产卡车和拖拉机，并且在1922

年收购了林肯汽车公司。

（2）纵向一体化战略

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百

分之五十的乙烯需求量。

2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的

全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、

特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、

小型电机、燃油输送器和其它部件。

（3）福特新荷兰有限公司——相关多样化战略

1917年，福特汽车通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。在

1978年建立了福特新荷兰有限公司，福特新荷兰有限公司随后兼并了

万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项

交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（4）金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。

这可以说是实行相关多样化战略。20世纪80年代，福特汽车公司利

用这个部门积极从事非相关多样化经营，在1985年和1987年分别收

购了国家第一金融有限公司和美国租赁公司。这一战略的实施体现了

福特开拓新领域的实力。随着经济的发展，企业间的相互依赖性增强，

虽然市场竞争很激烈，外部因素有多变性和不稳定性，但是企业内部

存在的潜力资源是它又开拓新市场的能力。这一战略的实施还分散了

企业的经营风险，实现收益的稳定性；充分利用公司各方面的资源产

生协同效应并从中获益，还会对企业内部各个经营单位进行平衡，改

善公司的整体盈利能力和灵活性。

（5）其他跨行业的非相关多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门。福特

太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。

（6）调整战略

在福特汽车公司的发展史上，它曾经被迫实行了几次调整战略。

在1979年到1982年，福特汽车公司的亏损额达5.11亿美元，福特

汽车公司陷入了严重的危机。陷入危机的主要原因使他们的款式没有

什么太大的变化，部门之间很少沟通，员工的意见传达不到管理层等。

福特公司做出了改变：首先，他们显著地减少了运营成本。其次，质

量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，

每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在

这个过程中一起协调工作。福特汽车公司最重要的改变是建立了

一种新的企业文化。新型的企业管理风格强调联合行动和在工作中所

有雇员向着共同的目标的参与，人们之间的联系更加紧密了，并且更

加强调雇员、经销商、供应商之间的联系，呈现出一种新的集体工作

精神。（7）放弃战略

多年来，福特公司不得不放弃它的某些经营单位。在1987年和

1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（8）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限

公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在

豪华轿车市场上的竞争。福特汽车公司把捷豹轿车看做是进入美国和

欧洲豪华轿车市场的机遇。福特汽车公司的合资经营对象是马自达和

日产公司。福特汽车公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。日产

公司和福特汽车公司合作开发前轮驱动的微型货车。

从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。但实际上

福特公司采用的战略远不止这些。我觉得福特汽车公司的企业战略很

出色，要想一个企业发展的更好，企业的战略选择是对公司是很重要

的。福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司是如何通过正确的战略选

择成长起来的。

2.使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特汽车公司的业务

组合逻辑。结合你认为公司总部所发挥的作用，判断哪一种组合方式

最

适合这个公司？

（1）增长率——市场占有率矩阵法

福特汽车的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产

品公司（DPO）这三个经营单位。但是福特汽车公司并没有为其DPO

经营单位独立地报告出财务数据，而且将福特的金融服务和金融行业

的组织进行对比是困难的，所以只能针对汽车业务进行分析。福特的

汽车业务量是金融服务业的九倍，福特汽车业务战略经营单位（SBU）

属于瘦狗类，它在全球范围内的市场增长率和相对市场占有率都低于

10%，相对市场增长率为6.14%。这样的话，福特公司应该采取清算

或是收获战略，但是福特汽车公司的汽车业务占全公司销售总额的

89%，而且收益超过40亿美元。由此可见市场增长率——相对市场增

长率的矩阵并不适合用来分析发展战略型的公司以及作为制定战略的

根据。

（2）行业吸引力——竞争能力分析法

1）确定和评价关键性外部因素，通常测量以下主要因素：市场容

量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一

因素分为很吸引人、有些吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人

五个等级。关键性的外部因素反映出美国汽车市场整体价格下降及遭

到日本公司冲击的市场容量成呈下降趋势，市场容量有些吸引人。汽

车制造业的固定成本很高，所以价格没有优势，很不吸引人。虽然美

国汽车制造商在计划和实施之间的间隔比较长，且汽车式样更新没有

日本汽车制造商快，但是他们在生产率、产品质量和技术方面获得了

很大

的进步，占领了日本汽车制造商没有参与竞争的细分市场，在技

术方面有些吸引人。仅靠市场容量和技术的美国汽车行业的整体吸引

力为中下等。

2）确定和评价关键性成功因素，对福特汽车公司的竞争能力有显

著影响的关键性成功因素是生产力、利润率、市场份额与产品线，分

为非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。

关键性成功因素中生产能力和市场份额都在不断的增强。细分市场占

领导地位，设备的高利用率和最低的单位成本，使其在美国汽车行业

拥有较高的竞争力。

综上所述：行业吸引力——竞争能力矩阵分析法比较适合福特公

司的业务组合管理

3.公司总部的作用应该体现在什么方面。

（1）当公司出现严重的危机时，即处于战略收获或战略调整阶段

时，总部应该做出决定性意义的战略决策。当公司经营过程中出现问

题时能够迅速找出问题的根源。并迅速采取有效地科学方法加以解决。

（2）在采取合资和收购经营战略时，公司总部需要制定出好多套战略

组合来抓住机遇，尽可能的为公司补充不足，学习竞争对手的优势，

降低公司经营风险。公司总部必须时刻做好风险管理。

（3）公司总部必须能够正确的选择业务组合管理的分析方法，这

样才能为公司的下属做出科学的战略方案。

（4）公司总部必须注重企业核心竞争力和企业文化的建设和发展。

当然公司总部与员工的沟通也很重要，最重要的是总部的管理风

格能够让一个企业呈现出一种集体的工作精神。

（5）规划发展方面，加大对外协调力度，营造良好的发展环境，

有力推进了有关项目的开发。加大项目管理力度，重点加强对前期项

目的跟踪、监督、协调和指导力度，确保前期工作进展可控、在控。