2022年西安建筑科技大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案

2024年1月14日发(作者：起亚k5新款2020款多少钱)

2022年西安建筑科技大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）

一、选择题

1、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策

C．例常型决策 D．重复性决策

2、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）

A．组织的层次

B．权力的大小

C．环境的不确定性

D．未来投入的持续时间

3、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现

C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效

4、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。

A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯

C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

6、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）

A．结构因素 B．人力资源因素

C．技术因素 D．文化因素

7、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化

C．工作多元化 D．工作纵深化

8、罗宾斯（Stephen s）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

9、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应 B．道德准则

C．社会义务 D．社会责任

10、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性

二、名词解释

11、组织发展

12、有限理性决策

13、战略管理

14、组织文化

15、管理学

16、机械式组织和有机式组织

17、学习型组织

18、路径—目标理论

三、简答题

19、解释定量方法对管理学的贡献。

20、一个人能否通过教育成为一名企业家？为什么？

21、“一个组织中的每个员工都在控制工作的活动中发挥作用。”你认可这个观点吗？或者你认为控制只是管理者负责的事吗？请解释。

22、简述组织内冲突的原因。

23、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？

24、描述用来评估环境的几种不同方法。

四、辨析题

25、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？

26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？

27、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

五、案例题

28、广州标致：跨文化的差异与冲突

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22%（主要以技术入

股）。中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下。法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立

合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。第一，中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。

第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。

第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

与广东标致出现的问题类似。外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。[西安交大2007年研]

案例讨论题：

1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？

2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？

3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？

六、论述题

29、论述如何激发组织的创新力。

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

2、【答案】B

【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

3、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

4、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。

5、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

6、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

7、【答案】B

【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

8、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

9、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。

10、【答案】C

【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。

二、名词解释

11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。

12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

13、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。

14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）

（2）

组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；

⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）

（4）

组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

15、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。

16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。

18、答：路径—目标理论是罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

三、简答题

19、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。

定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：

（1）

（2）

力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。

各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。

（3）

到优化解决。

广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得20、答：很多人认为企业家是天生的，无法通过教育和培训成为企业家。这种说法虽然有一定的道理，但也过于绝对。

研究显示，企业家通常表现出以下特征：高水平的动机、极富自信、精力充沛、善于解决问题、坚持不懈等。另外，他们还具有明显的主动型人格，在寻找机遇和采取行动以及利用机遇的过程中表现出主动性。同时，企业家还具有强烈的冒险倾向。这些与生俱来的人格特质与生活环境息息相关，虽然很难通过教育来塑造，但也不能说一个人不能通过教育成为一名企业家，教育和培训还是有助于企业家能力的提高的。

事实上，造就一名企业家的主要因素是他们在工作和生活中获得的技能以及他们为实现目标而付出的努力，而不完全局限于他们是否具备天生的人格特质。

21、答：我同意这个观点。控制不仅是管理者的责任，为了控制本公司生产的产品或服务的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。

事实上，每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用。管理者在控制工作中的职责是找出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工进行指导、纠偏。管理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成。另一方面，在控制的最后一个过程，管理者纠偏所采取的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，控制工作和计划、组织、领导等工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所有员工的共同努力，而不仅仅是管理者一个人的责任。

22、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

（1）导致组织冲突的原因

①沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。

②结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是

自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。

③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。

（2）有效的组织冲突管理

①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。

②制定规则和标准的工作程序，以有效地控制冲突。例如，在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。

③为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。

④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。

冲突的管理技巧

23、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。

管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：

（1）人员管理效益

①实现对员工才能的更好利用。

②提高团队问题解决的质量。

③吸引和留住有才能的多元化人才。

（2）组织绩效效益

①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。

②提升解决问题的能力。

③提高系统的灵活性。

（3）战略效益

①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。

②提升销售额和市场份额的潜力。 ③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。

④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。

24、答：评估环境的方法如下：

（1）环境扫描

①含义

环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。

②竞争者情报

a．定义

竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？” b．竞争者情报来源

宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。

c．竞争者情报获取方式

管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。

③全球扫描 a．由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。

b．对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。

c．进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。

（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。

①预测技术

a．定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。

b．定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。

c．CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。

②预测的有效性

预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：

a．当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。

b．要使用尽可能简单的预测方法。

c．让尽可能多的人参与预测的过程。 d．将每个预测的结果与“不变”的情况作比较。

e．使用“滚动预测”的方法，对未来12～18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。

f．不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。

g．不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。

h．要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。

（3）标杆管理

①定义

标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。

②步骤 a．成立标杆管理的计划团队；

b．收集内部和外部的信息； c．分析数据以识别绩效差异； d．设计并落实行动方案。

四、辨析题

25、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：

（1）

制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。

（2）

虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。

26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：

统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

27、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：

如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。

认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度；

②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。

五、案例题

28、

1广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？答：（1）广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在以下几方面：

①目标期望不同。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

②对规章制度的理解和遵循不同。中方大部分员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

③生产方式不同。法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

④行为方式不同。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

（2）导致差异和冲突产生的重要原因有以下几点：

①双方没有形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，致使文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

②没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。广州编制现有的规章制度，多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相分离。

只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。

2从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？答：（1）从广州标致公司跨文化冲突中，可以得到的启示有：

①在跨文化管理中，不能只注意浅层次的表面的文化融合，更要重视深层次的实质性的文化沟通和融合，重视共有价值观的塑造。

②中国在与西方国家合作时，要尽快改掉遇到问题吞吞吐吐的弊病，敢于表达自己的想法，不能总是处于被动。

③中方要加大科技和教育的投入，提高员工的素质和技能，尽量减少因管理技能差距而造成的冲突。

④制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营活动，公司应该制定一套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。

（2）企业文化是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。

企业文化建设的核心和灵魂是塑造企业的共有价值观，因此选择正确的企业价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择企业价值观要立足于本组织的具体特点，不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，才能得到广大员工和社会公众的认同和理解。同时，要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。

3如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？

答：（1）解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择和调试机制，实现两种文化的交融。

在实现跨国经营的跨文化融合过程中将涉及员工文化、管理者文化和企业整体的制定文化三个层次的融合。形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期和聚合期三个阶段。

①冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，在这一时期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对对方文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁，文化沟通的桥梁，通过这座桥梁才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，从而达到真诚的合作。

②交汇期是指两种文化的相互渗透时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的理念和行为方式能够表示理解、体谅和支持，既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而形成相互学习、取长补短的局面。

③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨国经营中形成既认可多元化文化的存在，共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

（2）跨文化融合是指不同的文化间互相调整适应的方式和过程。跨文化融合并不是机械地相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。跨文化融合对实现跨国经营的总体目标的意义包括：

①跨文化融合是保持跨国企业生命力的关键。合资企业往往由不同国家的人员构成，代表着不同的利益主体。由于他们各自不同的物质和精神生活存在着差异，造成其性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同，呈现出明显的文化差异。企业重组后，集中体现在观念差异、管理差异、风气差异等方面，这就决定了跨文化融合势在必行。否则这些相异文化不相融的部分轻则会产生相斥和碰撞，重则就会发展成为内耗互斗、名存实亡的局面，直至解体或调整、改组。广州标致合资失败，就是文化差异所致。

②跨文化融合是弘扬团队精神的基础。一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的。弘扬团队精神，必须以跨文化融合为基础。团队的效率就在于配合的默契，如果达不到这种默契，即使优秀的人才结合在一起，“弘扬团队精神”也只不过是一句空喊的口号而已。只有使经过协调、整合的群体凝聚成团队，才能提高组织效能，使其成员共同思考、统一行动，不断提升团队精神，从而收到事半功倍的效果。

③跨文化融合是增强企业凝聚力、向心力的前提。企业文化最核心的是企业价值观。企业只有进行跨文化融合，才能在企业价值观上形成共识，才能引起对企业文化建设的高度重视，才能使文化观念多元化的广大员工在企业科学统一的价值观的引导下实现思想的统一和行动的一致，从而促进跨国经营企业总体目标的进一步实现。

④跨文化融合是强化企业执行力的保证。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，只有以跨文化融合力强化执行力，才能使企业创造出实质的价值。在决策正确的基础上，执行力决定着企业的竞争力，执行力是企业成功的护身符。只有积极推动跨文化融合，才能铸就企业执行力，驱动企业发展壮大，从而更好地实现跨国经营目标。

六、论述题

29、答：（1）创造力与创新

①创造力是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。

②创新指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

（2）激发和促进创新

系统模型有助于人们理解组织是如何变得更具创新性的。获得预期的产出（创新的产品和工作方法）涉及投入的转换。这些投入包括组织中富有创造力的人员和群体。为了促使这些投入转换为创新的产品和工作方法，需要营造一个有利的环境，即能够激发创新的环境，这个环境包括三个变量：组织结构、文化和人力资源实践。

①结构变量 a．有机式结构。有机式结构会对创新产生积极的影响。

b．丰富的资源。丰富资源的可获得性为创新提供了关键的组成部分。

c．密切的内部沟通。组织各部门间的密切沟通有助于打破创新的障碍。

d．最小化时间压力。创新型组织会尽量最小化创造性活动的时间压力，虽然急流险滩型环境。