2024年4月5日发(作者：车辆交通违章查询网)
BLUE BIRD VS NEW MICRA
组长：雷瑜1572
组员：郭斐瑜1572 王琳琳1572
刘 茜1572 沈颖梅1572
黄 滢1572 苏淑秋1572
李思佳1572 翁 仙1572
张 鹏1572 艾 德1572
1
目 录
一、 背景与现状分析 ....................................................................................................... 3
（一）Nissan公司背景分析 ........................................................................ 3
（二）现状分析 ............................................................................................ 8
二、问题的提出 .................................................................................................................... 10
三、问题的分析与解决 ........................................................................................................ 11
问题1：为了抓住机遇，Nissan进军南欧3国市场是否可行？ ........... 11
1.
技术.................................................................................................. 11
2.
组织.................................................................................................. 12
3.
市场.................................................................................................. 12
4.
竞争.................................................................................................. 13
问题2：在南欧3国市场上，应该同时推出New Micra 与Blue Bird还
是针对性的只推行一种？.................................................................................. 14
1.
对比分析 1 - 同时推出2款车型的情况 ..................................... 14
2.
对比分析 2 - 只推出一款车型的情况 ......................................... 14
3.
结论.................................................................................................. 15
问题3：若只能推行一种，那么应该如何做出选择？ ........................... 16
1.
3C分析（法国、意大利与西班牙） ............................................ 16
2.
产品比较分析.................................................................................. 21
3.
结论.................................................................................................. 26
四、营销战略策划 ................................................................................................................ 26
(一)
(二)
(三)
(四)
产品策略.......................................................................................... 27
价格策略.......................................................................................... 27
渠道策略.......................................................................................... 27
促销策略.......................................................................................... 28
五、展望 ................................................................................................................................ 29
（一）短期 .................................................................................................. 29
（二）中长期 .............................................................................................. 29
2
一、 背景与现状分析
（一）Nissan公司背景分析
1． Nissan公司概况
1933年， 尼桑公司由Gisuke创建，经过数年发展，成为日本商用汽车领域
名列前茅的汽车制造商。
2． Nissan公司发展历史
图1 - Nissan公司发展历史示意图
2.1. 国内生产历史
? 1935年，尼桑公司开始在日本生产750cc小排量的小汽车，经过产品研发后，
排量达到3670cc；扩展生产线也使生产量增大。经过数年发展，尼桑跃升为
和Toyota、Isuzu齐名的日本汽车公司。
? 二战使尼桑公司生产量锐减，为了迎合朝韩战争的特殊需求，公司开始着眼
于卡车的生产
? 1950年，尼桑扩展生产线，增加日本的家用型汽车生产。
? 1960年，新型车的成功、私人用的商业车辆的普及，使尼桑在日本汽车工业
地位加强
3
2.2. 出口历史
? 1958年开始出口
? 1960年出口10000辆；1970年增长到400000辆
? 1980年，由于美国市场份额增大，尼桑总的出口额达到146万元
2.3. 整体情况
1988年期间，尼桑总销售额达到34000万亿，出口量达到114万辆。
图2 - 1988年Nissan国内外生产情况比重图
52, 19%
国内
216, 81%
国外
尼桑主要的生产力集中于日本国内，由于贸易保护主义的兴起和各国扶持制
造业的政策影响，尼桑以国内生产为主的策略为其带来无形的阻碍，限制了产品
的出口和进一步发展。
4
3． Nissan公司实力
表1 - 尼桑公司在日本汽车制造业的市场表现（1983-1988）
单位：%
1983 1984 1985 1986 1987 1988
市场占有率 0.220058 0.219686 0.208235 0.202385 0.191819 0.177392
市场增长率 0.087291 0.103151 0.067607 -0.03621 0.077968
尼桑销售
增长率
0.085453 0.045649 0.037616 -0.08653 -0.0031
与Toyota
销售差额 1704941 2012557 2446344 2550686 2595592 3272628
（百万日元）
数据来源：公司记录
实力
在1983至1988年期间，尼桑公司的销售量始终位于日本九大汽车制造商排
名的第二位，平均市场占有率达到20.32%。
问题
不可忽视的是，随着日本汽车市场以6.00%的平均增长率发展，尼桑公司的
平均销售增长率仅达1.58%，与行业龙头Toyota公司的差距也逐年上升。尼桑公
司面临行业越来越激烈的竞争环境，需要尽早提出新的市场开拓战略以维持市场
地位。
5
4． Nissan公司进军欧洲市场发展历程
4.1. Nissan公司出口汽车至欧洲市场：
? 进军时间
1959年，以芬兰为突破点，进军欧洲市场（此时仅着眼于北欧国家）
60年代后期开始进军欧洲整体市场
? 出口量增长情况
图3 – Nissan出口欧洲销量增长情况图
300000
250000
240000
200000
163000
150000
100000
50000
3600
0
8
尼桑产品由于质量与价格，受到了欧洲市场的青睐，1964年至1973年期间，
出口量增长了4427.8%，并在1973年后稳步发展，至1978年时，出口欧洲的产
品达24000辆。
? 贸易保护主义影响出口量
70年代末期，欧洲一些国家产生贸易保护主义倾向，并发生了要求日本限制
出口和进行贸易监督的事件。
6
4.2. Nissan公司在欧洲直接投资
? 历史事件
1980年，尼桑管理层受环境影响，决定利用竞争对手Toyota不重视在海外
投资办厂的漏洞，在海外进行投资办厂以提高生产量和销售量。
主要采取措施：收购Motor Iberica,SA以在西班牙生产商业轿车；在英国投
资尼桑轿车英国制造公司以生产小客车。
? Nissan Motor Iberica,S.A.(NIMSA)——商业轿车的生产情况
1980年购买西班牙最大的商业轿车企业-Motor Iberica 35.85%的股份，创建
NIMSA公司，并在1983年着手生产尼桑自有品牌。
1988年时，NMISA生产量达到50160，其中的32%出口至其他的欧洲国家，
公司开始达到盈亏平衡点。
? Nissan Motor Manufacturing U.K.,LTD(NMUK)——小客车生产情况
1984年，尼桑在英国北部的桑德兰成立NMUK，并在1986年建成工厂以生
产小客车和Bluebird。
1988年，英国政府认证Bluebird为英产小客车；1988年后期，由于符合了
欧盟的70%原产地限制，英产小轿车得以销往欧盟其他国家（免关税和限制）；
此时日产小轿车仍有配额限制。
Nissan Motor Iberica,S.A.(NIMSA) Nissan Motor Manufacturing
U.K.,LTD(NMUK)
生产商业轿车 生产小客车
1980年购买Motor Iberica股份，创建 1984年，在英国北部成立NMUK，并在
NIMSA公司，并在1983年着手生产1986年建成工厂以生产小客车和
尼桑自有品牌。 Bluebird。
1988年，公司达到盈亏平衡点。 1988年，英国政府认证Bluebird为英产
小客车，产品得以免关税销往欧盟他国。
7
? 整体生产产量发展情况
图4 – Nissan公司在欧洲生产量变化情况
60000
56744
50000
40000
30000
28797
20000
10000
5096
0
8
由于采取了较为有效的策略投资当地以生产，1986年起，尼桑的产量迅速增
加，尤其在1986年至1987年期间，增长率达到了465.09%。
（二）现状分析
1. 机遇Opportunities
1) 欧共体一体化计划，将使在区域内的贸易壁垒有所放松，带来了广阔的市场，
使得尼桑对欧洲的全面渗透成为可能。
2) 欧共体一体化计划将导致生产成本和物流成本的下降。
3) 欧共体一体化计划将促进产品、服务、劳动力和资本的流动
4) 欧共体一体化计划统一了始终由个别成员国决定的技术标准。
2. 优势Strength
1) 在小型车上具有生产优势，同时小型车也是尼桑的核心竞争力。尼桑公司在
其创立之初便是以制造小型车起家，现已具有悠久的制造传统和大规模制造
的经验。
8
2) 尼桑从1959年进入芬兰市场时起，就开始了其欧洲的市场渗入战略。1980
年，尼桑购买了Motor Iberica35.85%的股权，并参与其经营，致力于使其的
汽车制造更有效率。
3) 尼桑在1984年在英国建立了分公司NMUK用于汽车的生产，开始生产中等偏
大型轿车Bluebird。尼桑公司在欧洲地区已打下了一定的基础，在欧洲一体
化吸引日本企业在欧洲开展本土生产时，日产尼桑在这方面拥有其他日本企
业不具备的优势。
4) 在英国建立尼桑欧洲技术中心，设计使用欧洲标准零件的低成本车型，以更
好满足消费者对新车的需求。
5) 计划于1990年在荷兰建立尼桑欧洲N.V,负责协调研发、生产、以及欧洲的
销售，负责规划欧洲整体的市场策略，使得尼桑汽车更符合欧洲消费者的消
费偏好。
3. 劣势Weakness
1) 相比于其他日本汽车企业，尼桑品牌知名度低且尼桑在多数情况下呈现出一
种因价格低廉导致的品质低廉之感，使其不利于快速渗透南欧市场。
2) 尼桑在快速发展与欧洲市场渗透时期市场开发经费有限，市场资源分配问题
难以解决，且广告预算等方面严重影响尼桑的新产品推广。
3) 销售体系不同方面存在缺陷。Nissan在法国的市场组织很不完善，唯一分销
商richard-nissan S.A很不完善，其管理和营销能力有限，下面的零售商规模
小；在意大利、西班牙的代理商规模较小，缺乏轿车销售经验。
4. 挑战Threat
1) 市场一体化会增强汽车行业的竞争，从而扩大企业间的差异，尼桑将会面临
更加剧烈的竞争。
2)
在全面开放市场前，各国国内生产者如菲亚特（Fiat）和雷诺(Renault) 有
充分的时间提高运作效率
。
9
图5 – SWOT分析图
技术：小型车生产优势、欧洲
品牌：品牌知名度低
技术中心;
经费：市场开发经费有限
市场：实施欧洲市场渗入战略，
销售体系：不同方面存在缺陷
已有一定市场基础，建立欧洲
N.V统筹管理
S O
W T
欧共体一体化带来： 面临欧洲以及世界各地竞争对
广阔市场、成本降低 手的激烈竞争；
劳动力和资本流动 欧洲本地企业有平稳过渡期；
技术标准统一 日本同行纷纷计划进军欧洲市
取消双倍进口配额限制 场。
5. 结论
面对欧洲一体化的机遇，尽管竞争环境相对激烈，有Nissan公司雄厚的公司
实力以及一定的欧洲市场经验作为基础，Nissan公司应迎难而上抓住机遇，迎接
挑战，在1992年关键的时期强势进军欧洲市场，抢占市场份额。
二、问题的提出
1：为了抓住机遇，Nissan进军南欧3国市场是否可行？
2：在南欧3国市场上，应该制定怎样的产品进军战略？同时推出New Micra
与Blue Bird， 还是有针对性的只推行一种？
3：若只能推行一种，那么应该如何做出选择？
10
问题
问题
问题
三、问题的分析与解决
问题1：为了抓住机遇，Nissan进军南欧3国市场是否可行？
1. 技术
尼桑公司在小型车上的生产优势明显。
尼桑的技术、服务和物流中心，为它在欧洲化的进程上提供强大的后备支持。
表2 – Nissan各国技术、服务物流中心情况
技术、服务
国家 控股数量 实力
物流中心
由于其强调产品的价值内含本土化
英国 NMUK 100% 得到英国政府认证
授权其为英国制造
由当地设计生产适合欧洲消费者偏
好的轿车 ；
英国 NETC 100%
设计提供符合标准的零配件生产的
车型，以降低成本 。
负责协调研发、生产、以及欧洲的
销售，负责规划欧洲整体的市场策
荷兰 Nissan Europe NV 100%
略，使得尼桑汽车更符合欧洲消费
者的消费偏好。
该公司业绩良好，已于 1988 年达
西班牙 NMISA 68%
到盈亏平衡点。
但相比与TOYOTA等日本品牌，尼桑品牌知名度低，且尼桑在多数情况下
呈现出一种因价格低廉导致的品质低廉之感。
11
2. 组织
尼桑公司在南欧三国都有自己的经销商，这将对其拓展市场奠定良好基础，
较之其他日产汽车公司有先天的优势。但各个经销商实力不均，均存在销售业绩
不佳等问题。
表3 – Nissan各国经销商情况
国家 经销商 实力
法国 Richard-Nissan S.A 由于销量小，因此实力比较弱
熟悉西班牙产商务车的销售
意大利 Nissan Italia S.P.A
但销售绩效不好
主要销售商务车
西班牙 NMISA
销售私家车经验有限
3. 市场
南欧三国都拥有巨大的汽车市场。尤其是法国，仅次于西德，位列于欧洲第
二大汽车消费国。欧共体一体化将消除南欧三国的关税壁垒，为尼桑等日产汽车
公司带来广阔的市场前景。但各个国家消费偏好不尽相同，市场特点复杂。
表4 – Nissan各国市场前景
国家 市场前景
法国 1987年新车消费量仅次于西德，高达2 200 000
意大利 1987年在南欧三国中排名仅次法国，达到2 000 000
西班牙 发展迅速，1988年达到1 000 000
12
4. 竞争
欧共体一体化带来的不仅仅是巨大的市场，还将加剧汽车市场的竞争状况。
南欧三国中，法国和意大利的本土汽车制造商都实力不俗，而西班牙市场则长期
被外国汽车制造商把控。尼桑在南欧三国的竞争实力普遍偏弱，但在效率等方面
也有自己一定的优势。
表5 – Nissan各国竞争情况
国
当地竞争者 其他竞争者 尼桑实力
家
标致和雷诺占据了60%的市场份进口车总共只占三1987年占市场
法额。其中，标致准备扩大和改进生分之一；其中日本 份额的1%；是
国 产线；雷诺备受争议并且缺乏足够汽车市场份额只占日本进口汽车
的资金去不断提高产量。 到 3% 中的第一。
菲亚特是意大利最大的汽车公司，
基本上没有。
占据了意大利60%的市场份额以基本上可以忽
意
及全欧洲的15.5%。其中它54%的
TOYOTA公司比其
略不计。
大他日本汽车公司在
销量在意大利。且有足够时间经费
利 市场占有上稍微好
1988年新车销
来更新设备，加快研发，提高产量 量200
一些
外国公司控制：大
商务汽车上，尼
西众、标致、雷诺等。
桑在1987年通
班本土企业实力不强 日产车基本上可以
过NMISA占据
牙 忽略不计
20%的市场份额
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问题2：在南欧3国市场上，应该同时推出New Micra 与Blue Bird
还是针对性的只推行一种？
1. 对比分析 1 - 同时推出2款车型的情况
利
南欧3国对中型汽车与小型汽车都有相应的需求，因而同时推出中型的Blue
bird汽车与小型迷你New Micra汽车能够更好地充分渗透南欧3国市场，满足消
费者的需求，获取更大的市场份额。
更容易达到规模经济
弊
可能造成资金短缺：由于南欧3国分销商销售额小，因而广告预算水平有限，
尽管尼桑公司提供额外的资金也无法同时相同力度地在市面上促销、广告推销
Blue Bird和New Micra.
面对更激烈的竞争环境，更多的竞争对手。由于欧洲竞争对手在南欧提供小
型车，日本竞争对手在欧洲市场销售中型车，同时推出两款车型可能遭致欧洲与
日本汽车公司的竞争。
2. 对比分析 2 - 只推出一款车型的情况
利
更好地利用广告预算资源，在南欧市场上的广告促销将更有影响力
竞争环境相对宽松
细分市场，集中满足某一具备相似汽车需求的消费者群体
更容易树立专业的品牌形象
弊
渗透市场力度不够
进军南欧市场的风险加大
14
表6 – Nissan推出车型款数情况分析
利 弊
同时推出
充分渗透市场 可能造成资金短缺
Blue Bird
规模经济 面对更激烈的竞争环境
New Micra
更好地利用广告预算资源
竞争环境相对宽松
只推出 渗透市场力度不够
有利于集中满足某一具备相似汽车
一种车型 进军南欧市场的风险加大
需求的消费者群体
更容易树立专业的品牌形象
3. 结论
从上表中我们可以看出，若只推出一种车型，那么利大于弊。因而我们认为，
Nissan公司应该在南欧市场上着重推出Blue Bird ,New Micra 这两种车型的其中
一种，这样将更有利于公司在南欧市场的开拓和发展。
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问题3：若只能推行一种，那么应该如何做出选择？
1. 3C分析（法国、意大利与西班牙）
1.1. 公司
1) 市场份额分析
图6 - 1987-1988年Nissan法、意、西市场份额
0.90%
0.80%
0.70%
0.60%
0.50%
France
0.40%
0.30%
Italy
0.20%
Spain
0.10%
0.00%
19871988
图7 - 1988年Nissan法、意、西市场销售量
由以上图表得出Nissan在在法国、意大利、西班牙的市场中波动不大且份额
低，均低于1%。但是在意大利、西班牙的市场中Nissan市场份额呈现略微上升
趋势，拥有上升空间。从具体销售额中可以明显看到Nissan的销售数量在市场
中地位很低，市场并没有得到很好地开发利用。
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2) 经销商分析
表7 – Nissan各国经销商情况
国别 法国 意大利 西班牙
占有经销商股份 9.60% 64.20% 68.00%
员工数量 203 320 2813
有专业组织公司
营销组织力量薄
联系各经销商，但
弱，Nissan对其控经销商较其他国
经销商销售日系
经销商状况 制力差。经销商规家规模较大，但轿
车经验不足，且平
模小，且面临日系车销售经验不足。
均规模小，销售业
车竞争。
绩不佳.
经销商在三国均有分布，其中意大利、西班牙控股超过60%，控制力较好，
相对的，法国经销商难以全面贯彻Nissan的营销策略。各国员工人数不均衡，
虽然西班牙雇员较多，但是不属于专营，使得营销力量减低。各国经销商均不能
很好地满足Nissan销售需要，规模亟待提高，需要重新组织和管理。
1.2. 消费者
1) 对于汽车本身
相同
法国、意大利和西班牙三国消费者对价格敏感，同时不太注重质量
不同
法国：除了价格之外，也看重车辆的款式
意大利：除了对价格敏感之外，注重汽车的配件
西班牙：不仅注重价格且关心汽车的能耗，即燃油的经济性
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表8 – 英、德、法、意、西各国消费者汽车购买偏好
德国 英国 法国 意大利 西班牙
性能 ★ ★
燃油经济性 ★
价格 ★ ★
★
★
款式 ★
质量 ★
配件 ★
维护 ★
2) 对于汽车的型号
? 超级迷你型车
超级迷你型车在欧洲拥有较大市场，其次是中小型车；商务型车的市场较为
有限
图8 – 1987年各种车型销售
50
45
40
）
35
台
千
30
实用型
（
25
超级迷你型
量
售
20
中小型
销
15
大中型
10
5
商务型
0
法国意大利西班牙
备注：西班牙实用性和超级迷你型共43.0千台
18
? 对于尼桑车型的偏好
根据仅有的数据，法国的消费者更偏好尼桑公司的中小型车。
图9 – 1987年法国市场尼桑不同车型汽车销售量
7
6
5
）
辆
超级迷你车
千
4
（
中小型车
量
售
3
大中型车
销
2
商务型
1
0
法国
1.3. 竞争者
1) 本地生产
除了本土的竞争者，日本的各大汽车公司也争相进入欧洲各国市场，并在当
地进行生产。
尼桑 1988年生产76000辆商务车
马自达 考虑一年生产25000辆商务车
铃木 和路虎合作，1987年生产25000辆小型四轮驱动越野车
尼桑在西班牙市场的生产和马自达构成的直接的竞争关系，但是尼桑已经进
入生产，而马自达尚未付诸实践，尼桑公司在一定程度上具有先发优势
在法国市场只有富士一家公司考虑在法国西北部每年生产30000辆汽车，外
国企业的本地生产的竞争并不是非常的激烈
19
2) 欧洲市场的份额比较
尼桑车在法国、意大利和西班牙三国市场的份额远小于其他的非日系生产商，
严苛的进口限制使得尼桑车在欧洲的销售严重受限。
尤其是在意大利和西班牙，意大利市场上尼桑车的销售量为0，在西班牙市
场上仅有2100辆，在众多的日系车中表现尚属乐观。
在法国的市场上，尼桑车的销量是日系车中最好的，马自达仅随其后。1992
年欧洲一体化，进口限制的减少将会使得日本车有更广阔的发展空间
表9 – Nissan各国市场比较
Country Company Consumer Competitor
消费者偏标致和雷诺占据法国市场
销售受限使得法好超级迷
法国
60%；所有进口汽车占3%的市
国的营销组织很你车； 场份额；
——
薄弱，分销商的消费者对标致生产率不高，但在1992
汽车市场
规模小，在管理价格敏前它要扩大生产线并现代化
规模很大
和营销能力上有感，但不其设备
但进口限制严苛
限 是很注重雷诺负债严重，缺少为提高生
质量 产率而持续投资的资金
尼桑在意大利经
销商规模较小；
消费者偏菲亚特是意大利最大的汽车
尼桑车的进口限
意大利 好实用性生产商，在意大利和欧洲都有
制，经销商同时
—— 车 最大的市场份额；
销售多种车，使
汽车市场 相较于质为了应对1992年的进口限制
得表现不佳
高度限制 量，消费消除，菲亚特增加对生产设备
尼桑公司有意招
仅3300辆进口 者对价格和研发的投资，提高生产率。
募或建立新的更
更敏感
大的经销商，且
只销售尼桑汽车
20
商务车方面，通
消费者注
过NMISA约占所有西班牙的汽车制造公司
重实用
西班牙 20%的市场份控制在外国公司手中，其中，
性，
—— 额；
消费者偏
SEAT（大众汽车公司的下属机
第五大汽车市场 尼桑在西班牙分构）被认为是南欧小型车的生
好超级迷
汽车市场规模 销商规模较大销产基地，竞争力很强；
你车和中
扩张快 售商务车经验丰铃木也收购了当地的汽车公
小型车
进口限制高 富但是销售客车司17%的股份
消费者注
经验少； 路虎在西班牙生产四轮驱动
重价格因
有招募新的代理越野车
素
商的需要
2. 产品比较分析
2.1. 产品介绍
BLUEBIRD
类型
“Bluebird”为尼桑公司于1986年在英国分公司NMUK生产的型号为1800-CC
的高级中型轿车，是使用欧洲标准零件的低成本车型。
销售背景
”Bluebird”在1986-1988年间主要在英国市场上卖出。1988年英国授权
“Bluebird”为英国国产车，此后该车型出口至除法国外的其他欧共体国家。1988
年，生产Bluebird的Sanderland公司从113个欧洲公司购入汽车配件。同年年，
法国政府最终同意以无任何附加税务及限制的方式进口”Bluebird”，但仍不排除
削减对日汽车进口配额的可能性。
21
NEW MICRA
类型
“New Micra”是使用欧洲标准零件的低成本、实用的小型迷你车，于1992年
由尼桑公司推出。
销售背景
因为1992年前没有其他的日本公司生产类似“New Micra”的迷你型汽车，
所以销售”New Micra”不会和其他日本公司产生直接的竞争。
2.2. 产品介优劣势分析
BLUEBIRD
1) 每单位销售的边际利润比”New Micra”高（基于经验曲线和规模经济的效应）
2) ”Bluebird”不易引起与南欧当地主要汽车生产商的直接竞争
3) 高质量，技术较为纯熟，这些优点可以提高尼桑在欧洲市场的形象
4) ”Bluebird”在南欧的知名度不高，市场需求低迷，价位偏高并且缺乏良好的分
销渠道。
5) 基于”Bluebird”的型号与定位，其销售易与日本其他汽车制造商产生直接竞争
NEW MICRA
1) ”New Micra”市场潜力更巨大，更能为尼桑的销售增速扩量
”New Micra” 的市场潜在需求更加巨大。从第三部分的消费者分析可以看出，
三个最主要的南欧市场——法国、西班牙和意大利的汽车市场规模很大，有很大
的发掘空间。而这三个国家的消费者都比较偏爱中小车型以及实用车型，所以尼
桑要大规模提高欧洲的销量，发掘这三个主要市场并侧重”New Micra”的促销是
必要的，是具有决定性影响的，只有更好的满足了顾客的需求，才能够带来更快
的销售增长，基于此可知，与”Bluebird”相比，销售”New Micra”可以达到使尼桑
销售迅速增长的目的。
22
2) 销售”New Micra”有利于迅速提高尼桑知名度
意、法、西三个南欧国家，由于进口限制，外国汽车销售量较低，基于”New
Micra”广泛的吸引力以及更高的销售潜力，销售”New Micra”能迅速提升该区域
受众对尼桑的品牌认知度。
3) 销售”New Micra”不易和其他日本公司产生直接的竞争
由于1992年前没有其他的日本公司生产类似”New Micra”的迷你型汽车，因
此至少在1992年前，销售”New Micra”基本不会与其他日本公司发生直接竞争。
以丰田为例。1989年丰田虽然宣布将在英国建厂生产汽车，但是由于丰田决定
生产的车型是较大的中型车，与迷你型”New Micra”直接竞争程度非常小，因而
侧重销售”New Micra”毫无疑问是一种避免与日本本土汽车生产企业直接竞争的
选择。
南欧国家对”New Micra”这类小型车辆的需求会为尼桑在欧洲市场引来更多
竞争者，从长期来看，销售”New Micra”会造成更多贸易摩擦。
4) 销售”New Micra”，容易加深尼桑汽车价格低的形象
日本汽车在欧洲普遍以高价和高质量著称，每个日本公司也在塑造自己的独
特形象，尼桑也应在定制销售策略的时候慎重考虑自身在欧洲市场的形象。尼桑
销售”New Micra”容易在消费者心中形成“价格低的中的中等汽车制造商”的形
象。
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2.3. 产品优势劣势分析表
表10 – 产品优劣势分析表
优势 劣势
1、每单位销售的边际利润比”New
Micra”高（由于经验曲线和规模经济的
1、市场潜在需求不足
效应）
2、销售”Bluebird”会和其
他日本公司产生直接竞
2、有利于树立尼桑高价、高质著称的
争；
BLUEBIRD
企业形象
3、有希望被批准像欧盟产的汽车一样
3、大中型车，价格较高，
较耗油；
进口
4、适合大批量购买，技术成熟，有一
4、无法在众多竞争者中树
立独特形象；
定认可度
1、市场潜在需求较”Bluebird”更加旺
盛，适当宣传下，销售增幅可期 1、销售”New Micra”，将
2、低成本，低价格，消费者比较偏爱； 会加深尼桑价格低、中低
3、销售NM不易和其他日本公司产生端企业定位的形象
直接的竞争；
NEW
2、南欧国家对”New
MICRA
4、”New Micra”更广泛的吸引力和更Micra”这类小型车辆的需
高的销售可以迅速提升人们对尼桑的求会吸引更多尼桑的欧洲
认识； 竞争者，导致更多贸易摩
5、更符合获得技术反馈需要 擦
6、属于更加环境友好型的产品，迎合
了节能减排的时代潮流
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2.4. 产品优势劣势量化分析表
表11 – 产品优劣势量化分析表
Bluebird New Micra
市场潜在需求 ☆ ☆☆☆☆
价格竞争力 ☆☆ ☆☆☆☆
边际利润 ☆☆☆ ☆☆
获得技术反馈程度 ☆ ☆☆☆
树立企业独特形象 ☆☆☆ ☆☆☆
赢得竞争程度 ☆ ☆☆☆
节能环保性 ☆ ☆☆☆
共计 ☆*12 ☆*23
2.5. 产品优势劣势总结天枰图
图10 – 产品优势劣势总结天枰图
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3. 结论
? 南欧三国的市场消费者均是价格敏感型，New Micra较低的价格对他们有较
大的吸引力，有助于南欧市场的开拓
? 南欧三国的市场消费者均偏好超级迷你型的汽车，New Micra正好能迎合他
们的爱好
? New Micra在南欧市场没有与其他的日本公司构成直接的竞争
综合以上分析，在南欧市场推行New Micra对于尼桑公司的发展有着决定性
的作用。我们认为”New Micra”的迷你车型在欧洲南部市场拥有更大的潜在消费
需求，能够迅速带来产量增加、公司知名度的提高以及市场份额的扩大，有利于
在三国市场树立独特的尼桑公司形象，并且避免了欧洲汽车巨头激烈竞争所带来
的利润空间压缩，从营销目标及预算，以及长远来看，更符合尼桑公司规划，因
而更适合作为主推产品进军欧洲，以达到其进一步渗透欧洲市场的目的。
四、营销战略策划
图11 - 营销战略策划示意
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Nissan欧洲市场战略的目标主要在于扩大南欧市场的市场份额，主要为法国、
西班牙和意大利三个国家的销售增长计划。根据公司前期的市场调研和分析得知，
南欧国家的居民更青睐小型车（Super Mini），属于价格敏感型和质量迟钝型（price
conscious and less sensitive to quality）。
(一) 产品策略
Blue Bird属于1800cc排量的中高级轿车（upper-medium-sized）；New Micra
属于700cc-1200cc排量的迷你型轿车（Super Mini），价格也更低一些。而且Nissan
公司本来就是以750cc小型轿车起家的，在小排量轿车的生产方面具有竞争优势。
考虑到南欧三国消费者一致注重价格而非质量以及偏好小型车。故而主推New
Micra车型。更为重要的是，Honda、Toyota等日本汽车制造商在欧洲的扩张计
划都以中级或中高级轿车为主，因此New Micra车型不会面对来自其他日本汽车
制造商的竞争。
(二) 价格策略
法国、西班牙和意大利的国民对于价格更加敏感，故而New Micra的高性价
比非常符合这一偏好。但是价格不应低于这三国的本土同类车型的售价。主要原
因是日本汽车在欧洲长期被扣上“低价”的帽子，低价导致了“低质”的负面观
感。而现在日本汽车的形象正处于一个重塑期，正在慢慢改善，逐渐树立起“高
质”（superior in quality）的新形象。所New Micra的定价应适度高于南欧本土汽
车，与Nissan在欧洲的形象开发战略相吻合。
(三) 渠道策略
法国：法国独家分销商Richard-Nissan S.A在管理和营销方面的能力比较有
限，旗下203家经销商规模偏小，难以发挥规模优势。所以Nissan应该提高RNSA
的控股权（原先只有9.6%），加强对独家分销商的管理；精简经销商，采取区域
兼并的方式，扩大单个店铺规模。
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意大利：意大利的经销商原先平均不到十个雇员，而且受制于进口管制，这
些经销商不得不同时销售其他公司的汽车。因此，在贸易壁垒消失后，Nissan Italia
重点在于改组成独家经销商，扩大店铺规模，加强销售人员的推销能力。
西班牙：西班牙经销商的规模比其他欧洲国家更大，但问题在于过分侧重于
商务车的销售，而轻视轿车。所以要重新培训销售人员、调整商务车和轿车的展
位、更换店铺的陈列风格。
(四) 促销策略
Nissan在南欧的市场的成功与否在于能否树立起“经济、节能、质量”的企
业形象。从而引起南欧居民的共鸣——“小巧、价廉、高质”正是他们理想的轿
车车型。鉴于推广资源的有限，所以在南欧地区集中资源，在某个时间区间内密
集开展电视、报刊杂志等的联动推广。同时推出配套的附加服务，如优惠的支付
方式和优质的售后服务等等来提高客户的信赖感和品牌美誉度。用口碑效应来促
进二次宣传。
Nissan总营销战略由Nissan欧洲总公司统一制定、控制、施行。但各个国家
的New Micra推广文案应由Nissan欧洲与各国分销商共同制作，融入当地风情
元素，如意大利的足球、西班牙的斗牛、法国的浪漫时尚等等。这样既能保证南
欧推广活动的统一协调性，又能较好地本土化，引起文化归属感。
大型的电视媒体宣传费用主要由总公司承担，少部分由各国主要分销商分摊。
纸质媒体的推广在分销商主导下，由各经销商按销售额一定比例摊销。
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五、展望
尼桑选择New Micra车型进入南欧三国市场，抓住了本地消费者的需求，短
期内有利于扩大销量，占领市场。但随着欧洲本土公司及其他跨国公司的生产工
艺提高，他们将在价格和质量方面给尼桑带来很大的冲击。从中长期来看，欧洲
市场的竞争将异常激烈。
（一）短期
在西班牙、法国和意大利三国，市场潜力巨大，同时消费者对价格均较为敏
感，在价格与舒适度的权衡上更倾向于前者，小型车在这方面有着得天独厚的优
势。同时，欧洲对于全球变暖等环境问题高度关注，节能环保理念深入人心，消
费者更愿意选择油耗更低的小型车。综合以上方面考虑，尼桑的New Micra车型
满足了当地消费者的需要。
此外，随着欧共体的一体化进程加快，区域间的贸易壁垒减少，为尼桑等外
国公司提供了极好的机会。而除了尼桑以外的日本公司，暂时还未找准消费者的
需求，对小型车的研发力度不够。所以，尼桑的New Micra在短期内没有强大的
竞争对手。这有利于尼桑夺取在南欧三国的市场份额，并可能取得市场领导地位。
（二）中长期
随着欧共体开放的时间增长，欧洲本土企业在竞争中得到锻炼，促使其质量
提高，价格下降。尼桑的市场领导地位将会受到很大的冲击。因此，在中长期更
为激烈的竞争中，尼桑应该严格把好质量关，把重心从增量转为保质。同时，公
司应该注重品牌形象的塑造，提高客户忠诚度。
另一方面，尼桑应该加强对供应链的控制，减低成本，提高效率。在南欧三
国，提高与供应商、分销商的合作紧密度，减少零件库存，加快销售周期，避免
产品积压。
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