正确认识流程

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解流程的定义及要素；

● 明确流程管理的目的；

● 掌握流程的特性；

● 学会运用流程管理。

正确认识流程

一、从生活、工作中认识流程

1.生活中的流程

人们在生活中所做的每件事情都有一个流程，如早上起床、刷牙洗脸、吃早餐直至出门，

到银行办理业务要取号、填单、等待、办理、评价等。

图1 小王的一个早晨

图1中的事情是人们在日常生活中经常遇到的。以小王为例，他每天早晨要做九件事情，

从起床到出门需要花费42分钟的时间。基本上每个人早上都有赖床的习惯，似乎觉得早上

多睡1分钟可以抵晚上多睡1小时。其实，小王早上所做的事情和所花的时间是可以优化和

缩短的。

删除不增值活动

为了节省总体时间，可以减少步骤，如不吃早餐、不看新闻、不刷牙等，将不增值、无

效的环节删除。

串行改并行

为了节省总体时间，可以边看新闻边吃早餐、洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时

热面包等。其实，生活中有很多事情没有必要完全按照顺序来做，是可以同时进行的。

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提高工作标准

为了节省总体时间，可以压缩每个环节的时间，如起床用2分钟、刷牙用2分钟、洗脸

化妆3分钟等，通过提高工作标准的方法缩短总体时间。

环节重排

例如，整理公文包的环节不必放在早上进行，可以在前一天晚上就整理好，这样早上就

可以节省一些时间。

非核心业务外包

在这些环节中，有些是必须本人做的，如起床、洗脸刷牙、吃早饭、看新闻等；有些是

不用亲自做的，如整理公文包、热牛奶、热面包。小王可以将不必亲自做的环节交给别人，

这样也可以节省时间。

如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻，

他早晨活动的时间可以缩短至27分钟；如果前一天晚上已经整理好公文包，则可以缩短至

22分钟。通过上述方法的优化，小王完成早晨的全部事情可以节省20分钟时间，效率提高

近50%。

2.工作中的流程

工作中的任何事情也都需要遵循一定的流程。

【案例】

接机服务流程

随着现代社会竞争愈发激烈，很多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。

进行培训授课的老师很多都来自外地，这就需要企业提供接站或接机服务。正常的

流程是培训专员与老师确认航班班次、起飞地点、到达时间，然后安排司机，并将

老师的手机号码发送司机、将司机的手机号码发送老师，并要求司机携带带有本企

业Logo和老师姓名的接机牌接机。

小李是某国有企业新任的培训专员。一次，企业要举办一个培训课程，安排小

李做本次接机服务的负责人。小王与老师确认好航班班次、到达时间后，将相关信

息发送给了司机，但未将司机的信息发送给培训老师。并且，老师到达的时间是周

六15:30，国企周末一般都会休息，碰巧这天客人比较多，车队队长在安排司机的

时候，司机觉得休息时间被占用，不太乐意。虽然最后派车成功，但由于司机心情

不好，导致他忘记携带写有公司Logo和老师名字的接机牌，也不清楚老师的出站

口。结果，老师到站后发现没有人接，以为司机路上堵车，就在A出站口等待。可

是等了很久还是没人接，就打电话给小李询问情况。小李核实后发现司机早已到达

机场B出站口，这才让司机给老师打电话，半个小时之后才接到了老师。

后来，把老师送到酒店后，该企业人力资源总监为了表示抱歉，请老师一起吃

饭，结果在饭桌上又不停地责骂司机，使得老师很不愉快。

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本次接机服务失误的主要原因是小李不了解具体流程，为了避免同样的问题再次出现，

需要采取以下措施：第一，加强培训。加强人力资源专员的培训，即使是新上任的员工，也

需要大概了解具体的流程内容及注意事项。第二，制度化、流程化。铁打的营盘流水的兵，

只要将事情制度化、流程化，无论由谁来做，结果都是一样的。

图2 接机流程优化前

从图2中可以看出，整个流程花费时间为94分钟。在整个活动环节中，沟通方面，与

老师沟通3次，其中，培训专员与老师沟通2次，司机与老师沟通1次；内部沟通3次，其

中，培训专员与车队队长沟通1次，车队队长与人力资源沟通1次，车队队长与司机沟通1

次。资源方面，物流与设备中使用了1辆车、油费若干；人力资源调用了培训专员、车队队

长和司机。

在此次短小的活动中，沟通了6次。任何一项工作，沟通次数越多，需要的资源就越多，

信息失真的可能性就越大。有可能迎接的是王老师，却记成了李老师；电话号码是11位，

却记成了10位。因此，此流程需要进行优化。例如，公司不去机场接待，老师自行前往酒

店，相关费用由公司报销。优化后的流程如图3所示：

图3 接机流程优化后

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由图2、图3可以看出，接机流程由七步变为三步，时间由94分钟缩短为35分钟，沟

通由6次变为两次——培训专员与老师沟通1次、与出租车司机沟通1次，无内部沟通——

内部资源只需培训专员一个。

流程优化后，时间缩短，成本节约。但是人们必须明白：流程优化的核心思想是客户导

向。流程优化后，成本节约、效率提高是相对本企业而言的，但是此流程是否真正进行优化

及优化的最终结果是由客户决定的。因此，人们在任何流程优化和流程再造前一定要先了解

客户需求，不能以增加客户成本为代价。

【案例】

客户导向是核心思想

A企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、水果的物流企业。为了保证这些

食堂在开饭时间有充足的、新鲜的蔬菜和水果，他们需要提前进行配送。例如，食

堂早上向员工开放的时间是7:00，那么A企业就需要在凌晨四五点的时候将材料

配送过去。

A企业过去在管理过程中有一个环节很难控制，就是他们的粗加工环节。A企

业配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供应商送来的，这些材料被送来后，A企业

要进行粗加工，如洗干净、切好等。难控制的原因在于：第一，这项工作需要在凌

晨两三点做，工作时间昼夜颠倒，员工情绪较差；第二，技术含量不高，员工素质

较低，收入不高；第三，工作结束时间较早，没有其他地方可去。做这项工作的员

工，年龄一般较小，而且由于工作时间的原因，可能要坐很早或很晚的车到达公司，

但是又不到上班时间，他们就聚在一起扯皮、玩牌、喝酒、打架，很难管理。

后来，A企业做了流程优化和流程再造，要求供应商不送原材料，直接改为供

应粗加工的产品，A企业直接配送出去。这样不仅提高了效率，节约了成本，而且

降低了管理难度。

表面上看来，A企业的流程优化和流程再造带来了很多益处，实际上，A企业这种流程

优化是错误的。任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。企业要进行流程优

化，是要降低客户成本，如果只有本企业的成本降低、效率提高、风险降低，却因此而增加

了客户的成本，那么这个流程优化和流程再造一定是失败的。

二、流程的概念及要素

1.流程的定义

所谓流程，是指为了达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列管理

或业务活动，在此期间获得各种输入、产生特定输出。

2.流程的必备要素

输入资源

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无论是长的流程还是短的流程，都需要输入资源，如人、财、物、时间、信息等。

活动

任何流程都要有相应的活动，如起草文件、提案、审批等。

活动间的结构

活动间的结构即活动间的相互关系，也就是活动的安排，如先做第一件事情，还是第一

件、第二件事情同时进行，或者把第三件事情提前。流程中的活动是按照一定的逻辑关系串

联起来的。

输出结果

每个流程都一定要有输出结果，如产品、指令、信息、服务等。

【案例】

无意义的讨论

某企业中，一个老客户取消了未来的所有订单，公司内部人员一起讨论这个问

题：

营销部责骂生产部，抱怨自己辛辛苦苦建立、维护这个客户，本来是30天的

交货期，生产部无法交货，害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了10天，10天后还

是无法交货，自己又低三下四地请求客户再推迟3天，结果还是无法交货，导致客

户取消了以后的全部订单。

生产部认为这和自己没有关系，因为生产计划早就安排好了，人员、工装模具

也都就位了，但是采购部没有供应充足的原材料、备品备件不充分，巧妇难为无米

之炊。

采购部也认为这和自己没有关系。以前自己是客户的A级客户，但是财务部总

是拖着供应商的钱不给付，导致自己从A级降到了B级、C级甚至垃圾客户，以前

一个电话材料马上送到，现在却是钱到才发货。

财务部觉得自己很冤。因为现在账面上只有3000万，基建要花钱，银行贷款

马上到期也要花钱，员工工资又要按时支付，根本无法完全兼顾。以前都是现货现

款，现在营销部给客户承诺的10天账期、30天账期、60天账期，车开得最好、嗓

门最大、年终奖金拿得最多，钱却收不回来。

指责了一圈，又回到了原地。每个人说的都有道理，也都是实情，但是这样的讨论没有

意义。流程结果的判定者不是营销部，也不是老板，而是客户。客户根据企业为自己提供、

创造的价值判定。

【案例】

与我何干？

一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方，销售主力在南方，所有压缩机都

要从北方运往南方。如果遇上洪水，铁路、公路中断，压缩机就不能按时送达，供

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货不及时，影响销售，就会影响销售人员的绩效、奖金。很多人不服气，认为这些

因素是不可抗力因素，个人无法左右，奖金不应被扣发。但是客户购买冰箱时不管

这些，销售人员如果说无法供货，长江发大水了，客户马上就会反驳：“我在广州

买冰箱，长江发大水和我有什么关系？”

由此可见，流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的，其他所谓的辛苦、解释都是

无效的，因为没有为客户创造价值。

三、流程管理的目的

1.为客户提供更好更快的服务

流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。现代企业中要求为客户提供满足其需求

的产品和服务，这种产品和服务越来越趋向于个性化。

【案例】

鱼香肉丝流程化

做鱼香肉丝时，不会做菜的人很可能把肉丝切得很粗，放一大把辣椒，因担心

炒不熟而炒半个小时，然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔进去，最后装盘。这份菜基本没

人敢吃，但是流程不一样，流程可以层层递进式提升，进行固化。

其他环节都固定后，就可以确定某一个环节的标准。关于肉丝粗细，经过不断

尝试，确定切至小拇指一半粗最好；关于辣椒的数量，从一把辣椒减少到两颗，发

现五颗正合适；关于炒制时间，半个小时太长，30秒太短，一分半种的口感比较

好。将活动环节固定下来后，以后无论由谁炒制，结果都会差不多。

有了这个作业流程后，如果客人是四川人，则其他环节固定，增加辣椒的数量；

如果客人是无锡人，则其他环节固定，减少辣椒的数量，增加白糖。这样就可以满

足不同人口味的需求。

除了做菜之外，顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要，也是供客户从

八种基本色中选择；戴尔公司提供电脑的个性化定制，但是硬盘、屏幕、CPU也还是在固有

的型号中选择的。由此可见，个性化是在标准化的基础上实现的。

2.提升企业的核心竞争力

流程管理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店，

工作人员有欧洲人、中国人、印度人等，要保证几万家店都受控，每一个店长是关键。

【案例】

麦当劳店长的一天

5:30前 确认和准备营业的销售额和当天的工作量；要求原材料摆放在相应

的位置，方便操作；确保库存量登记清楚，仓库和店面保持一样的清洁和整齐；检

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查原材料在库情况；检查记录店长的工作日记、工作日报表，了解前一天的运营财

务和人事资料，及时弥补经营中的漏洞。

5:30 确认员工的工作计划表，确认工作人员的数量及工作时间，确认店铺

的基本内容。

5:45 检查夜间的清扫工作，发现问题后及时处理。厕所是重点检查对象，

还要检查店铺的外观，确认店铺的整体形象，如标识是否清楚、霓虹灯是否显示正

常、玻璃上是否有手印等。

6:15 检查前一天的各种调理机器的清扫状况，如果组装有误，营业可能会

陷入瘫痪状态；确认原材料的补充情况，确认金库中的现金、零钱。

6:30 检查开店的作业进度。

6:45 打开电源开关，准备开始营业。

6:50 调整调理器。

8:00 检查供应商原材料的搬入情况，检查原材料质量。

10:00前 检查店铺内部是否有异常，一旦发生情况，立即根据危机管理小

册子进行处理。

10:00后 每件事情都按照规定进行。

麦当劳餐厅将每一件事情都规定得详详细细。从一个普通的前厅员工晋升为店长，按照

规定，90%的人都可以做到一模一样，所以麦当劳的店长都很年轻，他们不需要十年、二十

年的长期磨合，深刻理解其文化与体系。只要按照规定做事情，基本上就已经是一个半合格

的店长了。麦当劳就是依靠这个流程迅速扩张店铺，营造了核心竞争力。

要点提示

流程管理的目的：

① 为客户提供更好更快的服务；

② 提升企业的核心竞争力；

③ 提升内部运作效率；

④ 提高员工工作效率；

⑤ 实现知识创造和共享。

3.提升内部运作效率

流程化可以释放企业老板、解放企业中层。如果每家企业的管理者都按照麦当劳店长的

一天进行操作，企业高层就不用参与具体业务运作了。管理者应该管理的是异常，正常情况

下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。

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4.提高员工工作效率

流程管理可以使三流的人做一流的事情。

【案例】

绝活“一手抓”

北京王府井百货有一位全国劳动模范——张炳贵。他卖的是糖果，有一个著名

的绝技叫“一手抓”。因为王府井每天的客流量很大，全国各地的游客到这里来都

要带些糖果回家，每次称重时总是多了放回去、少了又补回来，很浪费时间。张炳

贵思考着如何提高工作效率，就苦练“一把抓”的本领，一抓二两、一抓三两、一

抓半斤。张炳贵下班后也不闲着，把糖带回家，一边听广播一边苦练，慢慢就形成

了本领，一抓一个准儿。张炳贵这种对于业务刻苦专研、爱岗奉献的精神一时间广

为流传。

张炳贵的精神是值得肯定的，但是作为他的上级领导，如果号召所有营业员都去练习这

门绝技，就是一种非常弱智的做法。正如很多人批评中餐总是说“盐少许”“油少量”一样，

这需要人们花很多时间才能明白。而德国的厨房则会有一排汤匙，规格各有不同，如半克、

一克、两克等，厨师需要不同的量，拿不同的汤匙舀就可以了。由此可见，人们总是用最笨

的方法解决最简单的问题。

在流程管理中，流程优化时管理者的责任是输入资源和工具。例如，设计院有一项工作

叫做现场踏勘，即选址。如果要建造一个火电站，设计人员就要去现场查看，经验丰富的人

一看就可以对风向、交通、地质条件及是否可用一清二楚，而经验不丰富的人转一圈甚至几

圈还是什么也看不出来。如果想让经验不丰富的人看出一些实质的东西，就需要将其做成标

准作业手册。只要流程化、标准化，即使是刚毕业的大学生，到现场也可以判定选址是否可

用，保证他们和经验丰富的人看到的问题是基本一致的，这就做到了使三流的人做一流的事。

5.实现知识创造和共享

在很多企业中，技术开发部经理都是“牛人”，只要他们一拍桌子说不干了，技术开发

部就得瘫痪；只要他们一休息，项目就要中断、停止。企业花了大量时间，投入了大量经费

和资源，启动了若干项目，将他们培养出来，知识却都沉淀在个人身上。因此，人们发现，

企业的知识是层层衰减的，新人从事同样工作的时候还会犯总监以前犯过的错误，研发工作

也是一样在进行低水平重复。流程则是要求人们把知识成果沉淀在环节中，使每个人都站在

前人的肩膀上前进，这才是正常的状态。企业进行流程管理是为了使管理规范化、规划流程

化、流程表单化、表单IT化。

是流程决定组织结构，还是组织结构决定流程，这是现代企业经常遇到的问题。从理论

上讲，应该先有流程后有组织，先把流程理清楚了，明确实现战略目标要做的事情，然后将

流程进行归纳，形成组织结构、岗位及部门职责。但在现实中，很少有企业是这样操作的，

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一般都是先有组织结构然后理流程，在理流程的过程中发现组织结构不顺畅、岗位需要合并

或分拆，再进行调整。

【案例】

优秀的家庭主妇就是优秀的厂长

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭，

可以吗？”（订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点回来，想吃什么？”丈夫：“6个人，我

们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，可以吗？”（商务

沟通）

妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜（MPS计划），发现需要准备鸭、酒、番茄、鸡蛋、油

（BOM物料清单），需要1只鸭、5瓶酒、4个番茄……（BOM展开）炒蛋需要6

个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。（共用物料）打开冰箱一看，只剩下两个鸡蛋。（缺

料）

来到自由市场，妻子：“鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只要8个，但这次

买1打。”（经济批量采购）

挑挑拣拣后，妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）

回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……（工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、

电饭煲等（工作中心），妻子发现拔鸭毛最费时间，自己用微波炉做烤鸭可能来不

及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你准备一下。”

（紧急订单）

“行。儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，和他们一起吃行吗？”（并

单处理）

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回

来。”（不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

下午6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，妻子急忙打电话询问：“我是

李太太，怎么订的烤鸭还没送来？”（采购委外单跟催）

烤鸭店：“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了，烤鸭店员工：“李太太，这是您要的烤鸭，请在单上签一个字。”妻子

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对烤鸭店员工：“这个月一共订了三只，到时候一起结算吧。”（验收、入库、转

应付账款）

下午6：45，女儿打来电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭，可以吗？”

（又是紧急订购意向，要求现货）

“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在来不及了。下次

早点说，我一定给你们准备好。请同学到外面去吃吧，50元的标准。”（产能不

足，当外部环境不稳定时，要有一个起码的提前期）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请

客的频率非常高，应该买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（人力

资源）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（争

取资源）

由案例可见，家庭主妇处理的事情实际上和厂长处理的事情区别不大。

四、流程的特性

1.普遍性

所有企业开展工作时，无论流程是否画出来，所有工作都是在按照一定的流程进行。

2.目标性

流程一定是指向某一目标，为了达成客户某一方面的需求的。

3.结构性

活动之间都有一定的逻辑关系，如顺序、并行或重新倒置的。

4.动态性

优化流程不代表活动结束，而是一个不断渐进的过程，可能今天适应，明天就不适应了，

需要进行新的调整。

5.整体性

企业的流程应该有一定的规划，形成一个系统，按照一个指导思路进行设计。通常而言，

流程设计的思路有两种：一是以客户为导向，二是以控制为导向。这两种思路在不同流程环

节中使用有所差别，但是在一个流程中要贯彻同一个思路，保证其整体性。

6.层次性

流程可以分为不同的层级，如一级流程、二级流程、三级流程等。

例如，一个企业的战略规划流程、市场拓展流程、计划管理流程、科研生产流程、人力

资源管理流程等；人力资源管理流程可以分为人力资源规划和政策管理流程、招工用工管理

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流程、薪酬管理流程等；招工用工管理流程又可以细分为人力资源内部招聘、外部招聘、合

同管理、岗位竞聘、待岗等流程；外部招聘流程还可以分为外部高管招聘流程、外部应届大

学生招聘流程、外部技术人员招聘流程、外部猎头公司合作管理流程、外部网络招聘平台使

用流程等。这些流程都有相应的一些嵌套关系，代表着流程之间的层次关系。

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