比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

2024年1月17日发(作者：大众迈腾多少钱)

摘要

20世纪50年代到70年代，为了降低成本，获取更大的市场份额，美国汽车企业逐渐采取纵向一体化战略，由整车生产向零部件制造延伸，通过控制原材料采购、零部件制造、整车生产与销售等汽车产业链的整个过程，节约了交易费用，降低了零部件供应的不确定性，提高了自身竞争力。但是，20世纪80年代以后，消费者对汽车的需求呈现出多样化趋势，汽车更新换代的周期越来越短，企业之间的竞争越来越激烈，一个企业很难承担整个产业链上所有产品的研发与生产费用，越来越多的企业开始放弃纵向一体化战略，把零部件生产部门逐步剥离出来，只专注于自己核心业务的生产与经营，走专业化发展道路。

由于历史原因，我国汽车企业被动的走了一条纵向一体化道路,大型汽车企业在发展过程中逐步建立各种零部件厂为自己的整车厂配套。在过去，纵向一体化模式对我国汽车产业的发展壮大起到了积极的作用，但随着外部环境的变化，它影响了零部件部门和整车厂利用规模经济，专注于核心业务，提高各自的竞争优势，对我国汽车产业的发展呈现出越来越多的负面作用。汽车企业要想做大做强，就要加快完成整车生产与零部件生产之间的分离与相互独立，适当的将部分零部件转为外购。

比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，成立之初，比亚迪主要业务为镍镉充电电池的研发、生产与销售。1997年开始涉足镍氢充电电池和锂离子充电电池业务，经过8年发展，2002年比亚迪成功建立三大核心业务：镍镉、镍氢和锂离子充电电池，在该年度分别在全球二次充电电池市场上排名第一、第二、第三名，成为中国第一、全球第二的二次充电电池制造商。2003年比亚迪收购秦川汽车有限责任公司进入汽车行业，2005年9月其第一款车F3在国内陆续上市,2007年6月F3总销量突破10万辆,成为最快突破10万辆的自主品牌车型。

比亚迪汽车迅速发展并跻身国内主流汽车厂商阵营关键在于开发出低成本、高品质的产品，创造了竞争对手难以模仿的性价比优势。在产品开发上，比亚迪汽车运用模仿创新的策略—通过研究成熟畅销的车型，将其分解，大量采用非专利技术，在此基础上建立起自己的开发平台，覆盖众多车型，大幅降 1

低了研发成本。在生产模式上，比亚迪汽车采用“人工+夹具”的办法,把自动化生产线分解为很多半自动化的环节，对于较为复杂的制造过程，通过细分，将其拆分成为可以控制的生产环节，然后针对性的开发设备，充分利用劳动力成本低的优势，建立起低成本的制造工艺技术。在零部件供应上，比亚迪汽车采取纵向一体化生产模式,能够自己生产的零部件就不外包,几乎所有零部件均由自己研发生产，节约了大量的交易成本、沟通成本、运输成本，控制了利润的外流，大幅降低了零部件的生产成本。在产品营销上，比亚迪汽车采取全国巡回上市，在精准定位的基础上实施有效的推广策略，实现了精准销售，从而大大降低了营销费用的浪费。

与其他汽车企业不同，比亚迪汽车采用纵向一体化的生产模式，自主生产车身、发动机、空调、灯具、安全带、安全气囊、倒车雷达等大部分零部件，号称“生产玻璃、轮胎和钢板之外的所有汽车零件”。

比亚迪汽车选择纵向一体化的发展模式有其特殊的内外部原因。内部原因主要有以下三点：首先，2003年，比亚迪汽车开发出的第一款“新车”由于外购零部件价格高，日本企业开发的车型不符合市场需求被抛弃。经历了这次失败，比亚迪汽车需要降低零部件采购成本，同时缩短设计周期。其次，比亚迪在IT产业上通过整合上下游产业链取得了巨大的成功，比亚迪认为可以把其成功的经验复制到汽车产业。第三，为控制更多资源，提高自身地位与薪酬，比亚迪内部人有纵向一体化的动力。外部原因包括以下两点：一是因为比亚迪汽车成立初期规模小，找不到质优价廉的零部件供应商，而且，一流的汽车零部件厂大都有主机厂背景，没有多余的产能给比亚迪配套。二是，比亚迪与各地政府关系也比较密切，容易拿到政府补助和银行贷款。

纵向一体化的发展模式在比亚迪汽车特定的发展阶段起到了很多积极的作用：第一，纵向一体化的生产模式，很好的支撑了比亚迪汽车的成本领先战略，使其年销量迅速超过40万辆，跻身国内主流汽车厂商阵营，赢得了进一步发展的资源及时间。第二，缩短了比亚迪汽车开发新车型的时间，保证了零部件的及时供应。第三，在新能源汽车领域，比亚迪通过整合上下游资源，形成竞争壁垒；在IT产业和汽车产业之间共享各种资源，协调管理，形成协同效应。第四，利用了IT产业技术及闲置产能，进一步降低了成本，也使比亚迪汽车相对于其他自主品牌更“智能化”。

但是，任何战略的实施都有正反两方面的影响，比亚迪汽车纵向一体化模式在取得上述优势的同时也产生了很多负面的影响：首先，提高了固定资产投资，增加了经营风险，加大了退出成本，也增加了管理成本。其次，弱化了公司内部的竞争和激励，零部件质量难以保证。第三，独自承担所有零部件的研发，丧失选择高效合作伙伴的机会。第四，汽车销量增长放缓时，公司各项成本费用无法向上游分摊，成本费用率上升，影响公司利润。第五，随着中国劳动力成本上升，比亚迪在新能源汽车领域研发的不断投入，纵向一体化模式对降低成本的贡献越来越小。

目前，比亚迪汽车在电动汽车领域、在模具设计制造、动力总成研发生产、汽车智能化领域都有着竞争对手无法超越的核心竞争力，结合比亚迪汽车的核心竞争力，针对其纵向一体化模式存在的问题，比亚迪汽车可以采取以下措施对其进行改进：消减纵向一体化环节，外包非核心、非关键零部件业务，突出核心竞争力；供应链引入竞争机制确保零部件及时供应与产品质量；持股汽车产业链下游销售企业，减少由于销量下滑对其盈利的影响；采取有效的激励措施,留住员工，同时采取措施将个人能力内化到组织能力中，不断创新,增强企业的核心竞争力。

关键词：比亚迪；汽车生产；纵向一体化

Abstract

The last 50s-70s, in order to reduce cost, improve market share, American

automobile manufacturers took vertical integration strategy successively, and

involved parts manufacturing aside from manufacturing automobiles, which save the

trade costs, lower the uncertainty of parts supply, and enhance own competitiveness

on the basis of controlling the raw materials purchase, manufacturing parts,

manufacturing and selling automobiles etc complete process of automobile industry

chain. However, after the 1980s, as the demand for cars of the customers tends to be

diversified, the cycle of the updating of cars become shorter and shorter, the

competition among automobile manufacturers have become increasingly fierce, it is

hard for automobile manufacturers to undertake the costs of research and production

for all products in the industry chain, and more and more enterprises began to give

up vertical integration strategy and get rid of the manufacturing parts departments, to

focus on the production and operation of the core business, and take the way of

professional development.

Because of historical reasons, China\'s automobile enterprises passively take a

way of vertical integration, and the large-scale automobile enterprises gradually set

up all kinds of parts factories in their development process to match their own

automobile manufacturing. In the past, the vertical integration model has played an

active role on the development and growth for China\'s automobile industry, however,

with the change of the outer environment, more and more negative effects arise in the

development process of China’s automobile industry because the vertical integration

model influence the parts departments and the usage scale economies of automobile

factories, as well as focus on the core business to improve their own competitive

advantage. If automobile enterprises want to become bigger and stronger, they have

to accelerate to accomplish the separation and mutual independence between the

automobile production and parts manufacturing, to properly transfer the partly parts

as outsourcing.

BYD Co., LTD. (hereinafter referred to as BYD) was founded in February 1995.

At the beginning of its establishment, BYD mainly engaged in research and

development, production and sales of nickel-cadmium battery and involved in 1997

years into the NIHM rechargeable battery and lithium-ion rechargeable battery. After

eight years of development, BYD successfully established three core businesses:

nickel cadmium, NIHM and lithium-ion rechargeable battery in 2002, which

respectively ranked first and second, and the third in the global secondary

rechargeable battery of the year, and to be the first in China, the second global

secondary rechargeable battery manufacturer. In 2003, BYD purchased Qin chuan

Automobile Co., Ltd., started to move into automobile industry. The first car F3

launched successively in the domestic market in September 2005, and the total sales

exceed one hundred thousand cars in June 2007 to become the fastest independent

brands automobile exceeded one hundred thousand cars’ sales.

The key that BYD developed rapidly and became the domestic mainstream

automobile manufacturer is to develop low cost and high quality products, to create

cost-effective advantage competitors are difficult to imitate. In the product

development, BYD take the strategies of the imitation innovation-to research the

popular cars, to analyze it into components, to adopt a large number of the non-patent

technology program. On this basis, BYD establishes its own development platform

that including many automobile models to greatly reduce the cost of research and

development. In production mode, BYD adopt \"artificial + fixture\" measures, splits

the automatic production line into a lot of semi-automatic links; for more complex

manufacturing processes, through the subdivision, split them into the controllable

production links, and then develop the targeted equipment to make full use of the

advantage of low labor costs, to develop the low cost manufacturing process

technology. In parts supply, BYD take the production mode of vertical integration, i.e.

they themselves can produce the parts which will not be outsourcing, almost all parts

are researched and produced by themselves so as to save a lot of transaction cost, the

communication cost, transportation costs, to control its profits outflows, sharply

reduce parts production cost. In the product marketing, BYD come into the national

market successively, on basis of the precise positioning to implement out the

effective promotion strategy to realize the precise sales, which greatly reduce the

waste of marketing costs.

BYD adopt the production mode of vertical integration that different with other

automobile company, independently produce automobile body, engine, air

conditioning, lamps, the safety belt, the airbags, backing up radar and most parts,

known as \"production of almost automobile parts except for glass, tyre and steel

plate \".

Choosing the development mode of vertical integration, BYD has its own

special internal and external reasons. Internal reasons: firstly, in 2003, the BYD

developed the first \"a new car\" was abandoned because the high prices of the

outsourcing parts as well as the automobile model developed by the Japanese

enterprise does not accord with the market needs. After the failure, BYD needs to

reduce parts purchase costs, while shorten the design cycle. Secondly, BYD win a

great success in IT industry through the integration of upstream and downstream

industrial chain, and they think that they can copy its successful experience to the

auto industry. Thirdly, in order to control more resources, and improve its own status

and salary, BYD employees have the power of vertical integration. Fourthly, control

the research and production of key parts; ensure the timely supply of parts. External

reasons include the following two points: firstly, the early founding of BYD scale is

small, can\'t find the high quality and low price parts suppliers, moreover, the

first-class automobile parts factory mostly have main engine plants background, have

no spare capacity to support BYD. Secondly, the development of new energy

automobiles accords with the national strategic requirements of the energy

conservation environmental protection; the relation between BYD and various local

governments are also close, easy to get government subsidies and bank loans.

The development model of vertical integration play a lot of positive roles in the

particular development stage of BYD: firstly, the development model of vertical

integration support well the cost leading strategy of BYD so as to the annual sales

exceeding 400000 becoming the domestic mainstream automobile manufacturer won

the further development of the resources and time. Secondly, shorten the time of

developing the new automobile models; ensure the timely supply of parts. Thirdly, in

the new energy automobile field, through the integration of upstream and

downstream resources to form competitive barriers; between the IT industry and

automobile industry shared various resources, coordinated management, accomplish

synergy effect. Fourthly, take use of the IT industry technology and spare capacity,

further reduce the cost, and also make the BYD more \"intelligence\", in contrast,

other independent brand.

However，the implementation of any strategy have both the positive and

negative effects, BYD vertical integration mode has also produce a lot of negative

effects when it acquires the advantages in question: Firstly, enlarge the investment in

fixed assets, increase the management risk, increase the exit cost, also increase the

cost of management. Secondly, weaken the company internal competition and

incentive, the quality of parts cannot be guaranteed. Thirdly, assume alone the

research and development of all parts, lost the opportunity to choose efficient partner.

Fourthly, when automobiles sales growth slower, the cost can\'t be shared by the

upstream, cost rate will rise, affect the company profits. Fifthly, with cost rise of

China\'s labor, continuous investments in research and development of the new

energy automobile field, the contribution lowering the cost of vertical integration

mode become less and less.

At present, BYD has the core competitiveness in the electric car field, in the

mold design manufacturing, power assembly research and production, car’s

intelligent field which can’t be transcend by rivals. Combined with the core

competitiveness of BYD, in light of the existent problems in vertical integration

mode BYD should cut down vertical integration link, outsourcing non-core and

non-critical parts business; highlight core competitiveness; Supply chain needs to

introduce the competitive mechanism to ensure that the parts could be supplies

timely and products quality; strengthen the communication and strain capacity of

each link; hold the shares of downstream sales enterprise of automobile industry;

reduce the influence on profits as the sales decrease; take effective motivation

measures to keep staff, and other measures to internalize personal ability into

organization ability, continuous innovation enhance core competitiveness of the

enterprise.

Key words: BYD Company；Automobile production；Vertical integration

第1章绪论.........................................................................................................1

1.1

研究的背景和意义...........................................................................................1

1.1.1 研究背景....................................................................................................1

1.1.2 研究意义....................................................................................................3

1.2

相关文献综述...................................................................................................4

1.2.1 纵向一体化理论研究................................................................................4

1.2.2 汽车工业纵向一体化研究综述................................................................6

1.2.3 文献小结....................................................................................................7

1.3

研究方法...........................................................................................................7

1.4

论文结构...........................................................................................................8

第2章比亚迪公司概况及汽车业务纵向一体化现状..........................9

2.1

比亚迪股份有限公司概况...............................................................................9

2.1.1 比亚迪股份有限公司发展历程................................................................9

2.1.2 比亚迪股份有限公司组织结构及股权关系..........................................10

2.1.3 比亚迪股份有限公司主营业务及经营状况..........................................13

2.2

比亚迪股份有限公司汽车业务介绍.............................................................16

2.2.1 比亚迪汽车发展历程..............................................................................16

2.2.2 比亚迪股份有限公司汽车业务发展状况分析......................................17

2.3

比亚迪股份有限公司汽车业务纵向一体化发展模式现状.........................20

2.3.1 比亚迪汽车在传统汽车业务上纵向一体化概况..................................20

2.3.2 比亚迪汽车在新能源汽车业务上纵向一体化概况..............................21

第3章比亚迪汽车纵向一体化模式分析...............................................23

3.1

比亚迪汽车选择纵向一体化模式的内部原因分析.....................................23

3.1.1 降低成本，缩短设计周期......................................................................23

3.1.2 复制IT产业成功经验...............................................................................23

3.1.3 内部人动因..............................................................................................24

3.2

比亚迪汽车选择纵向一体化模式的外部原因分析.....................................25

3.2.1 比亚迪汽车成立初期规模小，很难找到配套厂家..............................25

3.2.2 融资相对容易，可缓解资金压力..........................................................25

3.2.3 汽车产业基地配套厂家少......................................................................25

3.3

比亚迪汽车纵向一体化模式的优势.............................................................26

3.3.1 降低各种成本..........................................................................................26

3.3.2 缩短设计周期，保证零部件供应..........................................................27

3.3.3 新能源汽车形成竞争壁垒，提高协同效应..........................................27

3.3.4 利用IT产业技术及闲置的产能...............................................................28

3.4

比亚迪汽车纵向一体化模式的问题.............................................................28

3.4.1 固定成本比例高，经营风险大，资金压力大，退出成本高..............28

3.4.2 增加了管理成本......................................................................................29

3.4.3 弱化了竞争和激励，产品质量难以保证..............................................29

3.4.4 丧失选择高效率合作伙伴的机会..........................................................30

3.4.5 盈利能力受到下游销量影响较大..........................................................30

3.4.6 纵向一体化降低成本的效果逐渐减弱..................................................31

3.5

本章小结.........................................................................................................31

第4章比亚迪汽车纵向一体化模式改进分析......................................32

4.1

比亚迪汽车核心竞争力分析.........................................................................32

4.2

改进比亚迪汽车纵向一体化模式的建议.....................................................34

4.2.1 消减纵向环节，外包非关键零部件，突出核心竞争力......................34

4.2.2 供应链引入竞争机制确保零部件及时供应与产品质量......................36

4.2.3 进一步开拓下游的发展空间..................................................................36

4.2.4 采取有效的激励措施,留住员工，同时采取措施将个人能力内化到组织能力中................................................................................................................36

4.3

本章小结.........................................................................................................37

第5章结论.......................................................................................................38

5.1

本文主要结论.................................................................................................38

5.2

研究不足及研究拓展.....................................................................................40

参考文献.................................................................................错误！未定义书签。

致谢.....................................................................................................................43

图表索引

图2-1 比亚迪股份有限公司组织结构图................................................................11

图2-2 比亚迪与主要控股公司股权关系图...........................................................12

图2-3 比亚迪主营业务占比变化...........................................................................15

图2-4 比亚迪汽车历年销量...................................................................................18

图4-1 比亚迪电动汽车专利数量...........................................................................33

表2-1 比亚迪集团近5年收入及利润比较...........................................................14

表2-2 比亚迪集团2011年上半年主营业务收入.................................................15

表2-3 2010年前十大轿车生产企业销量..........................................................17

比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

第1章绪论

1.1 研究的背景和意义

1.1.1 研究背景

第一次世界大战之后，通用汽车公司的阿尔弗莱德·斯隆与福特汽车公司的亨利·福特用大批量生产方式制造汽车替换欧洲汽车企业的单件小批量生产方式，创造了世界制造业新的篇章，奠定了美国汽车工业的霸主地位。

第二次世界大战之后，日本丰田汽车公司的大野耐一与丰田英二创造了“精益生产方式”，日本工业企业采用丰田公司的“精益生产方式”后，日本经济迅速发展成为世界经济强固。①

20世纪50年代到70年代，为了降低成本，获取更大的市场份额，美国汽车企业逐渐采取纵向一体化战略，由整车生产向零部件制造延伸，通过控制原材料采购、零部件制造、整车生产与销售等汽车产业链的整个过程，节约了交易费用，降低了零部件供应的不确定性，提高了自身竞争力。以福特公司为例，其业务几乎包括了汽车产业链上的全部环节，拥有自己的铁矿、钢铁厂、煤矿、船队、橡胶厂、玻璃厂、甚至拥有自己的牧场来培育羊毛生产汽车座垫，福特也因此确定了自己在汽车行业的霸主地位。但是，20世纪80年代以后，消费者对汽车的需求呈现出多样化趋势，汽车更新换代的周期越来越短，企业之间的竞争越来越激烈，一个企业很难承担整个产业链上所有产品的研发与生产费用，越来越多的企业开始放弃纵向一体化战略，把零部件生产部门逐步剥离出来，只专注于自己核心业务的生产与经营，走专业化发展道路。1999年5月，通用汽车剥离零部件事业部门，成立独立的德尔福汽车系统；2000年6月，福特汽

①

［美］詹姆斯?P?沃麦克，丹尼尔?T?琼斯，丹尼尔?鲁斯，沈希瑾，李京生，周亿俭，张文杰等译，《改变世界的机器》，（北京）商务印书馆，1999年，第11页。

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车拆分零部件企业成立伟世通公司。②

由于历史原因，我国汽车企业被动的走了一条纵向一体化道路,大型汽车企业在发展过程中逐步建立各种零部件厂为自己的整车厂配套。一汽集团曾拥有9个铸造厂、齿轮厂、柴油机厂、变速箱厂、标准件等零部件分厂；东风集团有自己的电子仪表厂、车轮厂、紧固件厂、散热器厂、量具厂、汽车电器厂等生产厂家；上汽集团则自己生产内燃机、汽车座椅、制动系统、内外饰件、汽车电器、传动轴、离合器等各种零部件。在过去，纵向一体化模式对我国汽车产业的发展壮大起到了积极的作用，但随着外部环境的变化，它影响了零部件部门和整车厂利用规模经济，专注于核心业务，提高各自的竞争优势，对我国汽车产业的发展呈现出越来越多的负面作用。汽车企业要想做大做强，就要加快完成整车生产与零部件生产之间的分离与相互独立，适当的将部分零部件转为外购。

2004年，国务院发革委颁布的《汽车产业发展政策》指出，整车企业要调整结构，通过专业化分工提高生产效率，剥离内部配套的零部件部门，将其转变为独立自主、自负盈亏的专业化零部件公司。2005年，吉林省政府下发了《吉林省人民政府关于支持中国第一汽车集团公司发展的意见》，明确表示支持一汽剥离下属的零部件企业，通过发展为一汽配套的零部件企业，来带动吉林省内汽车零部件产业的发展，打造模块化汽车零部件企业集团，创造吉林省汽车零部件品牌。2006年，上海汽车对零部件企业进行战略性剥离，出售非核心的零部件部门，集中力量发展整车业务，优化零部件供应，在全球范围内采购，降低采购成本。上汽管理层认为：将非关键零部件部门与整车厂分离，可以扩大零部件业务的生产规模从而降低成本。零部件成本降低后，上海汽车通过市场交易采购这些零部件也能降低整车的成本从而促进上海汽车更好的发展。而2010年2月东风汽车零部件(集团)有限公司成立，标志着东风汽车零部件事业也逐渐迈向市场化，朝着独立的、自主经营的公司化模式转型。可见，无论是国家、地方政府还是汽车企业，都在鼓励和支持汽车产业上下游企业走专业化发展之路。

汽车工业被彼德?德鲁克称为“工业中的工业”，汽车产业链上整车厂与零

② 徐斌，《纵向一体化动因研究—基于中国汽车产业的考察》，经济科学出版社，2009年7月第一版，第3页。

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部件企业应该采用什么样的方式来建立彼此之间的关系？是值得我们思考的问题。

1.1.2 研究意义

企业的边界到底应该多大—是纵向一体化，还是外包？企业应该纵向整合到什么程度？这是经济家关心的问题，也是管理学家和企业家关注的话题。作为企业战略的一种重要形态，纵向一体化往往涉及重大的投资决策，其决策的正确与否对企业的竞争力、企业的生存和发展都有着重大的影响。

比亚迪股份有限公司2003年通过收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车行业，2005年9月其第一款车F3在国内巡回上市，2007年6月F3总销量突破10万辆,成为销量最快突破10万辆的自主品牌车型。2008年、2009年连续两年销量翻番，保持100%的增长速度，2009年销量自主品牌第一，比亚迪汽车如何取得这样的成绩？2010年8月比亚迪汽车产销目标由80万辆调整为60万辆，最终全年销售51.7万辆，2011年比亚迪汽车全年销量目标为47万辆，实际销售下滑至44.85万辆，与去年相比下降13.7%。虽然2011年自主品牌中除东风集团、长城汽车、海马汽车销量增长外，其余销量与2010年相比均有所下滑，但比亚迪汽车在所有自主品牌中销量下滑最快。

国外，福特、通用都采用过纵向一体化生产模式，自己生产大部分汽车零部件给自己的整车厂配套，但随着外部市场变化，人们对汽车品种的多样化、个性化需求越来越高，汽车产品更新换代的速度越来越快，整车企业的研发、生产费用也随之越来越高，任何一家企业都难以单独承受，现在国外汽车企业纷纷通过全球采购零部件来代替纵向一体化模式。国内，大型整车厂与零部件厂也都逐步分离，走专业化发展之路。而比亚迪汽车却一直采用纵向一体化的生产模式，自主生产车身、发动机、空调、灯具、安全带、安全气囊、倒车雷达等，号称“生产玻璃、轮胎和钢板之外的所有汽车零件”，那么比亚迪汽车纵向一体化模式究竟是由哪些因素决定的？选择这种整合模式是否合理？它给比亚迪汽车带来了强大的核心竞争力还是使其陷入沉重的资本和管理负担？这种模式又有何优缺点？如何采取对策对这种模式进行优化改进？

论文通过研究分析比亚迪汽车选择纵向一体化发展模式的原因，纵向一体3

比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

化模式的优势及存在的问题，并针对出现的问题结合比亚迪汽车的核心竞争力提出下一步发展的改进建议，来给国内整车企业选择零部件供应的途径提供参考，给企业管理者做出纵向一体化或者拆分决策，决定企业边界时提供借鉴。

1.2 相关文献综述

1.2.1 纵向一体化理论研究

纵向一体化是指企业更多地通过企业内部组织而不是外部市场来处理生产和经营问题的一种模式。纵向一体化包括前向一体化和后向一体化：前向一体化是指企业自己销售产品而不是委托代理商销售，即向自己的客户端延伸；后向一体化是指企业自行生产而不是向市场采购所需的原材料，即向自己供应商的方向延伸。③

纵向一体化问题源于亚当·斯密的分工理论。亚当·斯密的分工理论，实际上是纵向一体化的逆命题。在其《国富论》中指出，分工由于以下三个方面的原因而变得更有效率：

（1）专业化

劳动者的专业技巧由于长期专门从事一项工作而变得非常熟练。每个人只负责一项单一的工作，从而可以熟练到成为本能，大大提高了其工作效率。并且由于每一件工作都非常简单，从而也确保了工作质量。

（2）工作交替时间的节约

由于分工的细化，使得工人不需要从一个工作切换到另一个工作，大大节约了生产的时间。

（3）机械替代人工成为可能

分工的细化促进了替代人工的机械的发明，极大的提高了人们的劳动生产率。

由此可见，分工带来的效率的提升是非常显著的。但在实践中，纵向一体化的生产形态依然存在，原因是分工是受到各种条件的限制，并非可以无限的

③ 黄丹,《纵向一体化动因与绩效》，合肥工业大学出版社，2011年5月第1版，第3页。

比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

细分下去，这自然引出了纵向一体化的概念。对于这种现象，亚当·斯密是从以下两个方面来解释的：

（1）产业本身的规模

“分工的程度，要受交换能力大小的限制，即受市场广狭的限制。市场容量过小，就不能鼓励人们终生专于一种职业。”④亚当·斯密认为具有较大规模的产业，其专业化分工可以更细，企业可以在一个细分市场中获得足够的业务规模；而小规模的产业，则受容量的限制，往往不能采取纵向一体化的经营模式。

（2）交通状况

限制专业化的另一个因素是当地交通状况的好坏。交通的便利，尤其是水运的发展，开拓出更大的市场，从而在促进分工的同时，促进当地经济的发展。

亚当·斯密虽然不是有意识地、系统地阐述纵向一体化的经济学原理，但他对分工的研究间接地开创了纵向一体化研究的范式。以此为起点，关于纵向一体化理论的研究发展为产业组织学派和交易成本理论学派两个主要的流派。

（1）产业组织学派的观点

以克拉克、斯蒂格勒、钱德勒为代表的产业经济学家认为，企业纵向一体化程度会随着产业生命周期的发展，呈现出一种U型的演变规律。

在产业的前期，由于产业的总体规模较小，不足以支撑一个专业化的产业配套体系，企业只能自行生产，此时企业的纵向一体化程度较高。产业发展的中期，市场形成了较大的规模，专业化变得有利可图，其他企业开始进入配套领域，企业因为采购规模的扩大而提升其市场谈判的砝码，外包的成本降低，产业因此变得更为专业化。最后，当产业衰退时，相关的零部件和互补品的需求也会随之下降，专业化的业务量难以支撑一个独立的公司，此时行业中的企业又会转向纵向一体化。

此外，产业经济学家还认为，纵向一体化可以通过控制原材料和销售渠道，来和提高资本规模需要和经验要求，增加新进入者的难度，从而达到减少竞争，实现垄断的目的。

（2）交易成本理论学派的观点

④ [美]亚当?斯密著，谢祖钧译，《国富论》，新世界出版社，2008年6月第21版，第18页。

比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

罗纳德?科斯在其《企业的性质》一文中首次提出交易成本理论，交易成本是指两个企业在交换产品或服务的过程中产生的成本，包括有形的费用支出和无形的交易成本。奥利佛?威廉姆森在科斯的基础上把交易成本的具体构成分成以下几类：收集比较所需产品产生的搜寻成本、取得交易对象信息所产生的信息成本、讨价还价的议价成本、进行相关决策产生的决策成本、检验成本、违约成本、税务成本等。

按照交易理论的观点，企业和市场是配置资源的两种可互相替代的手段，企业的规模和边界由市场交易费用决定，如果企业内部的组织费用低于市场上的交易费用，企业的边界就会扩展，直到两者的费用相等时为止。⑤

1.2.2 汽车工业纵向一体化研究综述

干春晖、戴榕、李素荣在《我国汽车工业的产业组织分析》一文中指出，我国汽车工业纵向一体化程度过高，这不利于独立的零部件企业进行公平的竞争，也不适应汽车工业通用零部件不断增加和系统集成化发展的趋势。

郑国光通过分析汽车产业结构的历史演变认为：汽车企业是否实施纵向一体化，取决于产业的范围经济与规模经济，以及外部环境是否稳定性。在零部件企业较多时，整车企业一般不采取纵向一体化战略，实施纵向拆分的专业化模式。整车厂通过核心技术、研发、销售、售后服务、专利、技术升级等技术策略来保持其收益。但零部件企业较少时，整车厂则宜实施纵向一体化战略。其战略的选择受到企业技术的内部因素和和市场状况的外部条件双重制约。⑥

刘消寒、吕有晨则分析了日本汽车企业分包制度变迁及其功能特征，并指出作为一种典型的企业组织形式，日本汽车企业的分包制度对于我国企业核心能力的培养、政府对于中小企业的扶持、社会推进信用机制构建方面有很好的借鉴之处。

刘林森在其《国际汽车市场面临变革》一文中指出：在欧美等发达国家，零部件的外包已经成为汽车产业发展的一种趋势，是汽车生产企业改变经营战略的常用方法，也是汽车产业全球重组的重要环节。根据美国加州国际汽车经

⑤ [美]奥利佛?威廉姆森，斯科特?马斯腾著，李自杰，蔡铭等译，《交易成本经济学经典名著选读》，人民出版社，2008年1月第1版，第12页。

⑥ 郑国光,“汽车产业纵向一体化与拆分研究”,《科技管理研究》，2007年第8期，第198页。

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济研究所的调查，从1996到2000年，美国三大汽车生产企业零部件外包合同金额年平均增长19.5%左右，2000年合同金额就达到了1351亿美元；从1991年到2000年，发达国家汽车零部件外包合同金额年平均增长17.24%，并且在1996年到2000年平均增幅达到了22.8%。⑦

1.2.3 文献小结

从现有研究纵向一体化的文献来看，企业选择纵向一体化的动因主要有：追求范围经济、降低采购成本、提高运营效率、消除“敲竹杆”问题等；采取纵向一体化战略的成本主要有：增大资本需求、资产专用性提高、丧失专业性、管理成本上升等。目前，整车企业剥离非核心零部件的生产，零部件企业走专业化发展道路，已经成为汽车企业发展的一种趋势。但关键零部件作为一项重要资源对汽车整车生产十分重要，从市场上获取成本较高。因此，对于关键零部件，大部分汽车企业巨头都掌握着研发生产能力，作为企业优于竞争对手的核心竞争力。

1.3 研究方法

本人2006年毕业后在比亚迪汽车有限公司工作了3年，随后也一直在汽车行业工作，对中国汽车及相关行业的发展很感兴趣。比亚迪汽车在经历了2005年到2009年的“爆发式”增长后，出现了经销商退网、销量下滑等问题，外界开始质疑其引以为豪的“垂直整合”模式，这也引起了我对其纵向一体化发展模式的思考。本论文主要采用案例研究法，利用各类文献资料分析比亚迪汽车纵向一体化发展历程，通过以往对企业的观察体验以及和以前同事的沟通交流，利用大量一手和二手资料，运用两年来学习到的经济、管理知识，分析其选择纵向一体化模式的动因，指出比亚迪汽车纵向一体化模式存在的问题，并提出改进建议。

⑦ 刘林森，“国际汽车市场面临变革”，《经济世界》，2002年第3期，第38-46页

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1.4 论文结构

本论文共分5章，其逻辑结构如下：

第1章，绪论部分，主要介绍本文研究的背景、意义及方法,阐述了部分学者对纵向一体化理论以及纵向一体化模式在汽车行业应用的分析研究，并简单概括论文的结构体系。

第2章，介绍了比亚迪股份有限公司的发展历程及现状，对其汽车业务的发展过程进行分析，并介绍了其汽车业务纵向一体化模式的概况。

第3章，分析了比亚迪汽车选择纵向一体化模式的内外部原因，并指出其实施纵向一体化战略体现出来的优势及存在的问题。

第4章，分析了比亚迪汽车的核心竞争力，在此基础上根据比亚迪汽车纵向一体化过程中存在的问题提出改进建议。

第5章，结论部分，总结论文的主要结论，指出论文存在的不足以及今后可以深入研究的方向。

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第2章比亚迪公司概况及汽车业务纵向一体化现状

2.1 比亚迪股份有限公司概况

2.1.1 比亚迪股份有限公司发展历程

1995年2月，深圳市比亚迪实业有限责任公司成立，成立时注册资本为450万元，员工二十余人，法人代表王传福先生。经过多次股权转让，2002年3月，比亚迪实业变更为比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）。

成立之初，比亚迪主要业务为镍镉充电电池的研发、生产与销售。1997年开始涉足镍氢充电电池和锂离子充电电池业务。经过8年发展，2002年比亚迪成功建立三大核心业务：镍镉、镍氢和锂离子充电电池，在该年度分别在全球二次充电电池市场上排名第一、第二、第三名，成为中国第一、全球第二的充电电池制造商。同年7月，比亚迪于香港股票市场成功上市。

2002年，比亚迪开始实施多元化战略，在原有电池客户的基础上，进入手机代工领域，主要从事手机零部件制造及组装业务。2003比亚迪手机业务总收入不到1.67亿元，占比亚迪集团销售总额不到5%，2006年已达到51.34亿元，占比亚迪销售总额的39.67%。只用了不到四年的时间，比亚迪就成为了全球第二大手机代工制造商。

2003年1月，比亚迪收购了秦川汽车有限责任公司77%的股权，更名为比亚迪汽车有限公司，进入汽车行业。

2007年8月，比亚迪深圳坪山汽车基地建成，拥有冲压、焊接、涂装和总装四大工艺56座工厂，还建成了汽车工程研究院、汽车及零部件检测中心和电动汽车研究所，形成了集汽车整车设计研发、工程测试、样车试制及整车和零部件制造为一体的完整的汽车产业群；2007年12月比亚迪电子（国际）有限公司在香港主板上市。

2008年9月，比亚迪投资50亿元在惠州建设汽车零部件和电动车核心部件9

比亚迪公司汽车业务纵向一体化问题研究

基地；10月，收购了中纬积体电路（宁波）有限公司，拥有了电动车驱动电机的研发和生产能力；12月，在陕西投资成立商洛比亚迪公司，加工多晶硅和生产太阳能电池，涉足光伏发电、LED等新能源领域。

2009年7月，比亚迪收购了位于湖南长沙的美的三湘客车厂，把其作为新能源客车的生产基地。

从1995年创业时20余名员工，到2011年年底，比亚迪已拥18.5万名员工，建成深圳、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关、商洛、宁波等全国各地十一大工业园，占地面积超过1,500万平方米。

2.1.2 比亚迪股份有限公司组织结构及股权关系

如图2-1所示，比亚迪的组织结构采用事业部制，并划分为IT产业群，汽车产业群，财经处、人力资源处、后勤处等职能部门以及中央研究院、电力科学研究院、汽车工程研究院三个研发部门。其中，IT产业群包括图中的第一事业部到第九事业部以及海外事业本部和营销本部；汽车产业群包括第十一事业部到第十九事业部、国内汽车销售事业部、汽车产业办公室、汽车生产经营计划处、汽车出口贸易事业部。

比亚迪与主要控股公司股权关系如图2-2所示,从图中可以看出，比亚迪股份有限公司汽车业务（以下简称“比亚迪汽车”）包括以下公司：比亚迪汽车有限公司、深圳市比亚迪汽车有限公司、深圳市比亚迪汽车研发有限公司、上海比亚迪电动车有限公司、长沙市比亚迪汽车有限公司、比亚迪汽车销售有限公司、韶关市比亚迪汽车有限公司、长沙市比亚迪客车有限公司、北京比亚迪模具有限公司、比亚迪美国汽车销售公司、欧比（上海）汽车技术有限公司。

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图2-1 比亚迪股份有限公司组织结构图

资料来源：比亚迪股份有限公司内部资料

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图2-2 比亚迪与主要控股公司股权关系图

资料来源：比亚迪股份有限公司内部资料

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2.1.3 比亚迪股份有限公司主营业务及经营状况

比亚迪目前主要从事二次充电电池业务、手机部件及组装业务，以及包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务，同时也在积极拓展新能源产品领域的相关业务。

二次充电电池业务，主要产品包括锂离子电池和镍电池，其中锂离子电池主要用于手机、笔记本电脑、数码相机等便携式电子设备，以及电动汽车和储能电站等领域；镍电池主要用于电动工具、电动玩具、无绳电话、游戏机、应急灯及对讲机等领域。2008 年、2009 年、2010 年，比亚迪二次充电电池业务营业收入分别为62.71亿元、42.31亿元及50.04亿元。根据IIT的统计，比亚迪2010 年手机用锂离子电池的全球市场份额约为8.75%。

手机部件及组装业务，比亚迪是全球最具竞争力的手机部件及组装业务供应商之一，可以为客户提供垂直整合的一站式服务，设计并生产外壳、键盘、液晶显示模组、摄像头、柔性线路板、充电器等手机部件，并提供整机设计及组装服务，但不生产自有品牌的手机。

汽车领域，比亚迪汽车具备整车设计、模具及零部件制造、主要工艺生产及产品测试的综合能力。其汽车业务包括汽车整车和汽车零部件的生产和销售，整车包括F3、F6、F0、G3、L3、S8、M6等系列车型，汽车零部件主要为比亚迪的整车提供配套，对外出售的汽车零部件产品仅向比亚迪汽车售后维修单位提供配件，并不向其他汽车整车厂商提供配套产品。比亚迪汽车2008年、2009年、2010年、2011年销量分别为16.48万辆、45.31万辆、51.7万辆、44.84万辆。新能源汽车方面，比亚迪首款双模电动汽车F3DM于2008年12月15 日正式上市，2011年10月其纯电动汽车E6也开始对外销售。

新能源领域，比亚迪积极研发储能电站、太阳能电站等新能源产品，其太阳能电板已进入美国市场，LED照明业务拥有行业相关专利213项，技术在国内处于领先水平。

比亚迪集团最近5年收入及利润构成如表2-1所示，比亚迪集团2011年上半年主营业务收入如表2-2所示，比亚迪主营业务占比变化如图2-3所示，从表2-1、表2-2、图2-3可以看出：

（1）比亚迪销售收入逐年增加，2009年净利润达到40.78亿元，2010年净13

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利润降低到29.19亿元，除2009年外，比亚迪的利润率呈下降趋势，说明比亚迪集团整体盈利能力正在下降。

（2）2011年上半年，汽车业务销售收入同期相比减少15.72%，说明比亚迪有限公司汽车业务延续了2010年的下滑趋势，二次充电电池业务销售收入同期大增40.80%，说明二次充电电池业务正在逐步复苏。

（3）比亚迪主营业务收入构成中二次充电电池的比重逐渐降低，现在稳定在10%左右；除受2009年比亚迪汽车销量大增影响外，手机及部件组装服务所占比重基本稳定在44%左右；汽车业务所占份额逐年增加，2009年达到53%，此后又下降到45%左右，业务结构逐渐稳定。

表2-1 比亚迪集团近5年收入及利润比较（单位：千元）

年份 2010 2009

收入 46685349 39469454

销售成本 38420975 30904723

毛利 8264374 8564731

其他收入及收益 531891 297857

政府补助及资助 353676 389623

销售及分销成本 2175881 1489708

研发与开发成本 1403459 1283316

行政开支 1917889 1507711

其他开支 254619 207105

融资成本 281383 255388

除税前盈利 3142267 4508983

所得税开支 223677 430543

本年度盈利 2918590 4078440

利润率 6.25% 10.33%

资料来源：比亚迪股份有限公司2010年年报

2008

26788253

21569417

5218836

332845

359098

935945

1163091

1483547

472838

491945

1363972

88323

1275649

4.76%

2007

21211213

16963526

4247687

279160

6173

648187

695221

846646

211665

388421

1742880

40551

1702329

8.03%

2006

12938917

10200734

2738183

157026

—

480177

404335

445862

136748

246942

1181145

53075

1128070

8.72%

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表2-2 比亚迪集团2011年上半年主营业务收入（单位：千元）

分产品

二次充电电池

手机部件及组装等

汽车

合计

收入销售成本毛利率（%）

10.90%

12.01%

16.18%

13.74%

收入比上销售收入毛利率上年同期增减年同期增上年同期（%）

减（%）

增减（%）18.68%

3.25%

-26.51%

-11.40%

40.80%

4.10%

-15.72%

-2.82%

-14.00%

-0.72%

-10.73%

-7.61%

2423908

9512503

9546365

21482776

2159753

8369671

8001459

18530883资料来源：比亚迪股份有限公司2011年半年报

图2-3 比亚迪主营业务占比变化

资料来源：比亚股份有限公司年报及季报

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2.2 比亚迪股份有限公司汽车业务介绍

2.2.1 比亚迪汽车发展历程

2003年1月，比亚迪收购了秦川汽车有限责任公司，成立比亚迪汽车有限公司，并开始在西安建立新的汽车生产基地。其后比亚迪不断增持比亚迪汽车有限公司的股份，2005年7月持有的股份已由最初的77％增加至99％，陕西省投资（集团）有限责任公司持股剩下的1%。

2003年5月，比亚迪收购北京吉驰汽车模具有限公司，组建北京比亚迪模具有限公司，负责汽车模具的开发与生产。

2003年9月，比亚迪在深圳成立汽车销售公司，在上海成立了比亚迪汽车工程研究院、电动汽车研发中心和包括发动机、电子配件等在内的4个汽车零部件事业部，形成了汽车产业群。

2005年4月，比亚迪年产20万辆汽车的生产线在西安落成投产；9月，比亚迪第一款车F3在国内陆续上市。

2006年开始在深圳坪山建设汽车研发生产基地，在广东惠州建设电动汽车电池研发和生产基地。

2007年比亚迪在深圳坪山建成了具备30万辆生产规模的汽车生产基地，比亚迪汽车在上海的研发部门逐步向深圳转移。

2008年10月，比亚迪收购了中纬积体电路（宁波）有限公司，提升了公司在电动汽车领域关键零部件的研发及生产能力。

2009年7月，比亚迪汽车长沙项目正式签约启动；9月，长沙工业园开始建设汽车涂装和冲压生产线。

2009年11月，比亚迪韶关汽车试验场和汽车底盘零配件生产基地项目在广东省韶关市签约启动。

2010年3月，比亚迪成功收购日本荻原模具公司旗下的馆林工厂，进一步提升公司汽车模具技术水平。

2010年5月，比亚迪与戴姆勒全资子公司戴姆勒东北亚投资有限公司合资成立深圳比亚迪·戴姆勒新技术有限公司，合资公司主要业务为研发电动车、车用动力电池及电机传动系统。

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2.2.2 比亚迪股份有限公司汽车业务发展状况分析

2005年9月F3在国内陆续上市，2007年6月F3总销量突破10万辆,成为最快突破10万辆的自主品牌车型。比亚迪汽车从第一辆F3下线到进入百万辆俱乐部，只用了4年时间。2008年、2009年连续两年销量翻番，保持100%的增长速度，2008年至2010年，销量复合增长率为74.88％，2010年销量自主品牌第一，中国车市第6，F3多次荣获全系车型“销量王”。

由表2-3及图2-4可以看出，从2005年F3上市开始，比亚迪汽车销量逐年增加，2010年达到51.71万辆，在全国轿车销量前十企业中排名第6，并位居自主品牌生产企业第1名，但从2010开始比亚迪汽车销量增速明显放缓，到2011年销量首次出现下降。

表2-3 2010年前十大轿车生产企业销量（单位：万辆）

排名

汽车厂商

上海通用

上海大众

一汽大众

北京现代

东风日产

比亚迪

奇瑞

吉利

重庆长安

一汽丰田

销量

95.99

90.89

83.75

58.32

56.31

51.71

50.21

41.62

40.64

38.64

608.08

占比

10.11%

9.57%

8.82%

6.14%

5.93%

5.45%

5.29%

4.38%

4.28%

4.07%

64.05% 合计

资料来源：中国汽车工业协会

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图2-4 比亚迪汽车历年销量（单位：万辆）

资料来源：中国汽车工业协会

2003年，在外界都不看好的情况下，比亚迪进入了汽车行业， 2009年就成长为自主品牌销量第一的企业，而此时和比亚迪一起进入汽车行业的奥克斯、波导、夏新先后选择了退出，比亚迪汽车为何能在激烈的竞争中生存下来，并实现快速发展？本文认为比亚迪汽车能够快速发展的关键在于其实施的成本领先战略，其产品与竞争对手相比具有较高的性价比优势，在产品开发、生产制造、产品销售的各个环节比亚迪汽车都呈现出低成本优势。

（1）低成本的产品开发

2003年，比亚迪进入汽车行业后，自主开发了一款内部代号为“316”的新车，但由于比亚迪的经销商认为该车外观、内饰、技术都不符合市场需求而被抛弃。从此，比亚迪汽车在产品开发上走了一条模仿创新之路，其第一款车F3与丰田公司第九代花冠外观相似度达90%，很多零部件甚至可以通用；F3R与上海通用凯越HRV相仿；F6模仿的丰田凯美瑞与本田雅阁，内饰与雅阁几乎完全一样；F0模仿丰田的Aygo；M6模仿普锐斯；S6模仿雷克萨斯RX350。比亚迪汽车在产品开发上选择畅销的车型，规避了开发新产品不符合市场需求的风险，然后将其分解，采取逆向工程模仿创新，大幅降低了研发成本，同时18

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大量采用非专利技术规避专利纠纷的风险。

由于模仿策略的研发成本低，并在一定程度上降低研发新产品的风险，模仿一直是后发企业提高技术能力的重要手段，丰田公司早期也是通过模仿德国汽车企业逐步发展壮大。通过模仿，以更低的成本推出质量更好的产品或更方便、更快捷的服务，满足需要类似产品或服务的客户。比亚迪汽车采用的正是这种模仿策略，模仿市场上成熟的、畅销的车型，用与竞争对手外观相似价格却相差很多的产品来打开市场。

（2）低成本的生产制造

在零部件供应上，比亚迪汽车采取纵向一体化生产模式,能够自己生产的零部件就不外包,号称“造玻璃、轮胎和钢板之外汽车上的所有东西”。不仅生产汽车及零部件，就连生产线上的生产设备也是比亚迪汽车自己制造，比如汽车车间最庞大的设备—整车悬挂系统。在深圳坪山基地，比亚迪建有自己的发电厂和56座生产厂房，2000多项包含冲压、焊接、涂装、总装四大工艺的设备，几乎全部为比亚迪自己研发制造。

比亚迪汽车的纵向一体化模式，节约了大量的交易成本，控制了利润的外流，实现了产业链上下游的及时沟通和交流，节省了沟通成本，同时也大幅降低了运输成本。

在汽车制造过程中，包括车身、内外饰件、动力总成等在内90%以上的零部件要通过模具铸造或冲压成形，制造一款车大约需要200多件内外饰模具，1000多套冲压模具。比亚迪早在2003年就收购了北京吉驰汽车模具有限公司，组建了北京比亚迪模具有限公司，负责汽车模具的开发和生产，2010年3月，又收购日本荻原模具公司下属的馆林工厂，进一步提升公司汽车模具技术水平。目前，比亚迪汽车的模具设计制造能力已经达到国内领先水平，除供应比亚迪汽车外还给日产、路虎、通用等知名汽车厂家提供模具。在汽车制造的四大工艺中，冲压成本最高，比亚迪一流的模具技术水平能显而易见地降低生产成本。

此外，比亚迪汽车还采用“人工+夹具”的办法,把其他汽车企业常用的自动化生产线分解为很多半自动化的生产环节，然后针对每个环节自己开发专用设备与夹具，既降低了大量固定资产投资又充分利用中国劳动力成本低的优势，使产业链上的每个环节都能够以较低的成本完成。

（3）低成本营销

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长期以来，汽车企业做市场推广无非就是广告、促销等营销手段，而广告自从诞生就伴随着浪费，因为广而告之的方式极易在非目标客户上投入了大量资金后却收效甚微。精准营销则是搜集大量的数据，在其中通过筛选来寻找目标客户，然后再针对目标客户群体进行有效的营销推广，从而减少营销费用的浪费。

在比亚迪第一款车F3上市前，比亚迪就通过全国服务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的功能需求、购买汽车的资金预算、潜在客户家庭状况等，并对潜在客户进行精确分类。一段时间后，比亚迪汽车搜集了大量消费者信息，形成一个庞大的数据库，为此后的精准营销提供了数据支持。其次，比亚迪汽车采取全国分站巡回上市，首先集中力量在山东省首发上市，然后再在其他省份进行市场运作，在目标市场上以准确的市场定位、价格策略、促销方案，确保精准营销的成功，同时也解决了上市初期公司产能不足的问题。由于营销力量集中，比亚迪汽车的品牌知名度和美誉度在全国也迅速得到提高，进一步提升了销量。比亚迪汽车在精准定位的基础上，通过精准营销、巡回上市，实现了企业的低成本营销，开创了中国汽车营销新的方法。

2.3 比亚迪股份有限公司汽车业务纵向一体化发展模式现状

2.3.1 比亚迪汽车在传统汽车业务上纵向一体化概况

比亚迪从2003年进入汽车行业开始，就采取了高度纵向一体化的生产模式。目前已形成以汽车工程研究院、电动汽车研究所、整车及零部件检测中心为核心的自主研发体系，同时第十一事业部到第十九事业部负责汽车整车及零部件的生产，实现了从造型设计、工艺设计、模具开发、关键零部件设计制造到整车组装及检测一体化的完整生产能力。除零部件的生产以及整车组装业务外，比亚迪汽车还生产制造汽车整车及零部件的模具、夹具、检具，以及设计和建设部分生产线和主要设备。2008年、2009年及2010年比亚迪汽车整车成本中自制比重分别为50%、53%及68%，逐年上升。其汽车产业群各个事业部主营业务如下：

第十一事业部：负责汽车冲压、焊装、涂装、总装相关业务，包括西安、20

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深圳、长沙三大基地，下设及车身工厂、焊接工厂、涂装工厂、总装工厂、油箱厂等；第十二事业部：负责汽车大中型外覆盖件模具、内板件模具、冲压件检具、焊装夹具以及白车身试装、整车协调业务，包括北京、深圳两个基地；第十三事业部：负责公司汽车内饰件、塑胶模具、车灯、车身附件相关业务，下设车灯工厂、内外饰工厂等；第十四事业部：负责新能源汽车、储能电站系统等相关业务，下设电动汽车研究院、电控工厂、电源工厂、电机工厂、组装厂等；第十五事业部：负责汽车电子零部件研发及生产，下设空调工厂、线束工厂、仪表工厂、多媒体工厂、气囊工厂、开关工厂、智能钥匙工厂7个生产部门和实验中心、汽车电子研究所、生产技术中心3个技术支持部门以及相关职能部门。生产的产品有车用空调、安全气囊、整车线束、开关、整车仪表、配电盒、GPS、倒车雷达、防盗系统、智能钥匙系统、整车音响系统等数百种汽车电子产品；第十六事业部：负责汽车底盘系统零部件、整车座椅系统、车身结构零部件，汽车总装、焊接、涂装三大工艺生产线的设计、制造和建设业务。现主要分布在深圳坪山、西安高新区、惠州大亚湾、长沙雨花区、韶关浈江区五大区域，下设座椅工厂、减震器工厂、转向器工厂、天窗工厂、工艺装配工厂，产品包含车架、车门、消声器、座椅、天窗、转向器、制动器、车桥、减震器等；第十七事业部：负责发动机及变速器的研发与生产，现有生产基地坐落在深圳坪山、深圳坑梓、西安高新区、惠州大亚湾和长沙雨花区五大工业园，下设动力总成研究部、工艺部、项目部、装备研究部、精铸工厂、模具工厂、精密机床工厂、发动机工厂、齿轮工厂，生产发动机、变速箱及其零部件，如缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴、摇臂、齿轮等，此外还负责动力总成生产线的建设；第十八事业部：负责汽车喷涂相关业务，位于西安高新区、惠州大亚湾工业园，下设塑料工厂、橡胶工厂、表面装饰工厂，生产汽车内饰件用工程塑料、PC/ABS阻燃料、汽车保险杠料、尼龙、汽车涂料等；第十九事业部：负责新能源客车底盘及整车相关业务，位于长沙市雨花区，具备冲压、焊装、涂装、总装、底盘的生产调试能力。

2.3.2 比亚迪汽车在新能源汽车业务上纵向一体化概况

2003年3月，比亚迪进入汽车产业后就成立了电动汽车研究部，并于200621

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年1月正式成立电动汽车研究所即比亚迪第十四事业部，负责新能源汽车的研发生产，下设电动汽车研究院、电控工厂、电源工厂、电机工厂、组装厂。

2008年10月，比亚迪收购了中纬积体电路（宁波）有限公司，深化了在电动汽车业务领域的垂直整合，提升了公司在电动汽车领域关键零部件—驱动电机上的研发及生产能力，同时也拥有了电池平台、汽车平台和电机平台在内完整的电动车产业链。

2009年7月，比亚迪收购了位于湖南长沙的美的三湘客车厂，开始建设新能源客车生产基地，2010年9月，长沙基地生产的纯电动客车K9下线。

2010年5月，比亚迪与戴姆勒全资子公司戴姆勒东北亚投资有限公司合资成立深圳比亚迪·戴姆勒新技术有限公司，合作开发电动车、车用动力电池及电机传动系统。

2010年11月，比亚迪投资91亿元的铁电池产业基地项目在深圳龙岗区开工，项目投产后将生产铁电池、太阳能组件、电源系统及电池模块等一系列产品。

目前，比亚迪汽车在电动汽车领域已经拥有较大技术优势。在车载动力电池方面，比亚迪拥有先进的动力电池与管理系统技术，其磷酸铁锂电池拥有超过100 项的专利及90 多项专利申请；在驱动电机方面，比亚迪自主研发的永磁同步电机扭矩大、功率质量比高，已具备从5kw 到160kw 电机的生产能力；在动力控制系统方面，比亚迪研发的动力系统匹配技术，实现了动力电池、驱动电机及整车系统的匹配并保证了整车的运行效率。

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第3章比亚迪汽车纵向一体化模式分析

3.1 比亚迪汽车选择纵向一体化模式的内部原因分析

3.1.1 降低成本，缩短设计周期

2003年，比亚迪汽车有限公司刚成立时，只有一款即将淘汰的车—福莱尔在生产销售，比亚迪汽车急需开发一款新车来提升销量。2003年12月，比亚迪内部代号为“316”的首款新车，在经销商审查后被抛弃，原因是成立初期，比亚迪汽车采购零部件不具备规模优势，在市场上讨价还价能力很弱，很多汽车零部件供应商给他的价格都很高，零部件买回来后，甚至都不能很好地装配到整车上。花费一亿多元请一家日本企业开的模具，也由于经销商认为车型不符合市场需求而被报废。经历了这次失败，比亚迪已经没有太多时间和资金来承担更大的风险，而开发一款新车仅全车开模就需要至少18个月，花费1.5亿元，为了降低零部件采购成本，同时缩短设计周期，比亚迪决定还是采用生产电池的纵向一体化模式，自己生产零部件。

3.1.2 复制IT产业成功经验

比亚迪1995年成立，成立之初注册资金只有450万元，员工仅二十几人，到2003年比亚迪进入汽车行业之前，不到8年时间，比亚迪IT产业已由成立之初单一的镍镉充电电池的生产销售发展为镍镉、镍氢和锂离子充电电池三大核心业务，在2002年度分别在全球二次充电电池市场上排名第一、第二、第三名，成为中国第一、全球第二的二次充电电池制造商。2002年比亚迪电池业务的销售收入已超过25亿元，同时在原有电池客户的基础上，进入手机代工业务，从事手机零部件制造以及手机组装服务，2003比亚迪手机业务总收入不到1.67亿元，2006年已达到51.34亿元。

比亚迪二次充电电池业务、手机部件及组装业务都采取的纵向一体化经营23

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模式。在二次充电电池业务领域，比亚迪能够提供从电池原材料到电池模组的综合解决方案；在手机部件及组装业务方面，比亚迪能够设计生产键盘、手机外壳、柔性线路板、摄像头等零部件，此外还具备整机的设计及组装能力。

通过纵向一体化垂直整合，比亚迪在IT产业拥有了从设计研发到生产制造全产业链的技术实力，可以为客户提供一站式服务，大大降低了生产成本，缩短了交货周期。凭借以上优势，比亚迪IT产业迅速发展，取得了巨大的成功。思维的惯性很容易让比亚迪把IT产业成功的经验复制到汽车行业。

3.1.3 内部人动因

比亚迪实施纵向一体化主观动因主要源于以下两个方面：第一，事业部规模越大，意味着其领导对资源的控制力越强，地位越高，在比亚迪内部，纵向一体化是各个事业部扩大经营范围进而扩大规模的最便于操作的方式。以比亚迪第十七事业部为例，第十七事业部2005年成立时，只是负责发动机的研发与生产，只有西安一个工厂，并且只生产发动机关键的零部件缸体、缸盖等。如今，第十七事业部在深圳坪山、深圳坑梓、西安高新区、惠州大亚湾和长沙雨花区五大工业园都有生产基地，下设动力总成研究部、工艺部、项目部、装备研究部、精铸工厂、模具工厂、精密机床工厂、发动机工厂、齿轮工厂，产品包括发动机、变速箱及其零部件，如缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴、摇臂、油泵、水泵、调温器、齿轮等，此外还负责动力总成生产线的建设，第十七事业部的总经理于2012年1月升至公司副总裁。第二，在比亚迪，开发产品是技术研发人员晋升的重要路径。如果研发工程师可以向比亚迪总裁王传福“游说”成功，证明其产品和技术可以带来巨大收益或可以降低成本，即可由其牵头成立新的工厂，该技术人员一般就会成为新工厂的厂长。综合上述原因，比亚迪内部员工有纵向一体化的动力。

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3.2 比亚迪汽车选择纵向一体化模式的外部原因分析

3.2.1 比亚迪汽车成立初期规模小，很难找到配套厂家

在比亚迪汽车成立初期，由于担心其销量太小，很多汽车零部件厂商不愿意和其合作。而且国内优秀的汽车零部件企业大都和整车厂有着固定的合作关系，一般没有多余的产能给比亚迪汽车配套，即使部分厂家愿意给比亚迪供货，开出的价格和开发周期也是比亚迪汽车无法接受的。此时，比亚迪将纵向一体化模式延伸到汽车产业，自己生产零部件，是其无奈的选择，也是唯一的选择，否则比亚迪汽车就无法及时推出性价比较高的产品。

3.2.2 融资相对容易，可缓解资金压力

比亚迪与政府关系密切，容易拿到政府补助和银行贷款，减小了其纵向一体化的资金压力。根据比亚迪年报披露的数据，政府给比亚迪的补助和资助连年不断地增加，2008年是3.6亿元，2009年增加到3.9亿元，2010年3.5亿元，3年来，各级政府对比亚迪专项财政补贴约为11亿元。中国银行深圳分行给比亚迪的授信额度为150亿元，国家开发银行给比亚迪的授信额度为100亿元，截至到2011年9月底，比亚迪累计负债达397亿元，能够较为容易的解决资金瓶颈也使比亚迪汽车在纵向一体化的道路上越走越远。

3.2.3 汽车产业基地配套厂家少

2003年，比亚迪收购秦川汽车有限责任公司，作为其第一个汽车生产基地，而西安除比亚迪汽车外没有其他的乘用车生产企业，汽车产业不发达，配套厂家少。深圳的汽车产业也不发达，临近的广州虽然汽车产业发达，有众多的零部件厂商，但这些厂商大部分是广州本田和广州丰田固定的专供配套商，他们不会给比亚迪汽车配套，这也加大了比亚迪汽车纵向一体化的倾向。而且，当2007年比亚迪汽车深圳坪山基地建成时，比亚迪汽车内部供应链已经基本完善，所以坪山基地延续了西安生产基地纵向一体化的模式。

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3.3 比亚迪汽车纵向一体化模式的优势

3.3.1 降低各种成本

作为自主品牌的新生力量比亚迪汽车不具备品牌优势，唯有通过成本领先战略，提供低成本、高品质的产品才能生存发展。比亚迪汽车采取纵向一体化的生产模式，在以下几个方面很好的支撑了其成本领先战略：

（1）降低了生产成本

比亚迪汽车自己生产大部分的零部件，在产品开发上运用模仿创新的策略—通过“逆向工程”模仿成熟畅销的汽车产品，将其分解，大量采用非专利技术，大幅度降低研发成本。其开发的第一款车F3和丰田花冠的相似性达到90%，F3的零部件甚至可以和花冠通用，比亚迪汽车生产的这些零部件，研发成本几乎为零。比亚迪汽车生产线大量使用“人+夹具”的半自动化模式代替传统汽车零部件厂家的自动化模式，降低了固定资产的投入的同时也利用了中国劳动力廉价的优势。在生产汽车的过程中，90%以上的零部件需要依靠模具成形，制造一款车大概需要1200套模具。比亚迪汽车的模具设计制造能力居于国内领先水平，除供应比亚迪汽车外还给日产、路虎、通用等知名汽车厂家提供模具。在汽车制造的四大工艺中，冲压成本最高，比亚迪一流的模具技术水平也较大幅度的降低了生产成本。

（2）节约了运输费用和交易费用

比亚迪汽车的零部件厂和总装厂基本都在一个汽车基地内，节约了大量的运输费用。正如比亚迪总裁王传福所说，“比亚迪汽车的保险杠做好后能够直接运到组装车间，装上车的时候还是热的，而别的汽车企业仅保险杠的运输费和包装费就很可观”。此外，比亚迪汽车纵向一体化模式节约了通过外部市场购买零部件时所产生的信息搜寻费用、谈判费用、监督费用等交易费用。

（3）降低了库存成本

比亚迪汽车设有生产经营计划处负责汽车产业群整车及零部件备件的生产计划的安排，在纵向一体化模式下，比亚迪汽车对零部件部门拥有绝对控制权，使其可以更好地控制各种零部件的生产计划，进一步优化库存，降低库存成本。

（4）降低了研发成本

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比亚迪在二次充电电池及手机部件及组装业务上积累了先进的模具开发能力、材料应用及表面装饰技术、非标设备设计制造能力，比亚迪汽车自己生产零部件，可以把这些先进的技术应用到零部件的生产，降低了这些零部件的研发投入。

3.3.2 缩短设计周期，保证零部件供应

比亚迪汽车纵向一体化模式，控制了完整的产业链，缩短了产品设计和更新周期。以模具开发为例，其F6开发模具1800多套，如果外包给模具公司制作，需要花费1.5亿到2亿元，耗时一到两年。而由于比亚迪汽车具备的优秀的模具设计开发制造能力，自行设计制作只用了八个月时间，成本也只有七八千万。此外，纵向一体化模式使得比亚迪汽车相对于其他汽车企业可以更好的安排产品的研发和生产计划，零部件的研发、试制、生产准备工作可以同时进行，公司内部各零部件部门由于都在一个生产基地，交流沟通也更为方便，从而大大缩短了产品从研发到量产的周期。

此外，比亚迪汽车纵向一体化模式可以保证重要零部件的供应。比亚迪开始造汽车时，没有发动机的生产能力，所有的发动机都是由哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司提供，但在比亚迪汽车销量逐渐上升时曾因发动机缺货而限制了销量的增加，为了避免核心零部件的供给受制于人，比亚迪加大了对发动机、变速箱等核心零部件研发生产的投入。

3.3.3 新能源汽车形成竞争壁垒，提高协同效应

在新能源汽车产业链中，比亚迪通过整合上下游资源进入更多的领域，掌握了动力电池、驱动电机和电控系统这3项电动汽车的核心技术，增加了公司的差别化优势，加强了核心能力，形成技术壁垒。外加比亚迪汽车在传统汽车研发、生产制造方面的能力，任何竞争对手通过单个环节的模仿是没法与其竞争的，比亚迪汽车在新能源汽车领域面临的风险大为降低，产业的进入壁垒已经形成。

比亚迪通过IT产业群与汽车产业群之间、汽车产业群不同业务之间共享各种资源，协调管理，形成协同效应，能以更低的成本、更快的速度发挥已有的27

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资源优势，并建立起新的竞争优势。

3.3.4 利用IT产业技术及闲置的产能

比亚迪IT产业具有的“电子化”能力，也可以为汽车产业增加附加值。从E6上配置的“i”智能信息化车载网络平台到G6配置的疲劳预警系统再到新一代F3将配置的遥控驾驶技术无不体现出比亚迪IT产业的技术实力。比亚迪的电子代工厂在完成诺基亚和摩托罗拉等大客户的生产任务后还能生产大量的车用电子设备，而这些代工厂的设备投资可以有大型手机、电脑企业的订单逐步摊平。

3.4 比亚迪汽车纵向一体化模式的问题

任何战略的实施有其利也必有其弊，比亚迪汽车采取纵向一体化的生产模式，在获取上述利益的同时，也存在以下问题。

3.4.1 固定成本比例高，经营风险大，资金压力大，退出成本高

纵向一体化这种大而全的模式，意味着供应链上各个环节都要由比亚迪自己完成，增加了企业的固定成本。2010年开始，由于各种原因比亚迪汽车销量增速放缓，部分产能闲置，却也必须承担生产过程中的固定成本。通过纵向一体化战略使比亚迪总体固定成本增加，在其盈利的情况下，由于经营杠杆的作用，企业盈利有了更大幅度的提高；但在亏损的情况下，由于经营杠杆的作用，产生了更大幅度的企业亏损，加大了其的经营风险。

随着比亚迪汽车经营规模的不断扩大，比亚迪在电动汽车产业链上纵向一体化的不断深入，其资金压力也越来越大，2011年6月比亚迪在深交所挂牌上市，筹集募集资金17.92亿元。2011年12月，中国证监会核准比亚迪股份有限公司向社会公开发行面值不超过60亿元的公司债券，频繁融资的背后显示出比亚迪纵向一体化发展之路遭遇资金难题。

汽车行业是资产专用性很高的行业，当技术发生重大变化时，纵向一体化企业会因为资产专用性太高而难以调整，同时也由于投入的资金较大而损失更28

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多。由于资源和环境压力，传统汽车将逐渐过渡到新能源汽车，基于其纵向一体化模式，比亚迪在传统汽车零部件上的大量投资将成为沉没成本，退出成本较高。

3.4.2 增加了管理成本

比亚迪汽车通过纵向一体化战略把部分市场交易环节转化为企业内部交易，随着企业规模的扩大，在交易成本降低的同时，比亚迪的管理成本却在上升。2009年，比亚迪员工约为16万名，而到2011年上半年，比亚迪员工总数已达18.5万，员工成本总额占比亚迪营业的比例也由2009年的11%上升至2011年的17.26%。根据比亚迪2010年年报（表2-1）显示，其行政开支也由2007年的8.5亿上升到2010年的19.2亿。当比亚迪汽车销量下降，巨额的管理成本不但抵消不了通过内部交易带来的成本下降的好处，而且会成为比亚迪汽车长期的经济负担。

此外，虽然纵向一体化战略有利于控制与协调比亚迪汽车各零部件部门之间业务关系，但也增加了面对不同业务时管理的难度，随着比亚迪汽车纵向一体化模式的扩展和其规模的不断增大，这种管理难度也越来越大。因企业的扩张而使阶层增加，管理幅度扩大，管理者与基层员工的距离更大而令向上或向下的沟通缓慢，扭曲信息，决策过程耗时且容易出现失误。在比亚迪汽车内部，不同零部件业务之间对管理的要求并不相同，从而管理协调的难度和成本也会增加。在一个业务上成功的管理方法并不能保证在其他部门也能成功，如何管理这些特点不同的零部件业务是比亚迪汽车垂直整合不可忽视的成本，并且是一个影响其做出正确决策的主要风险因素。而且，不同汽车零部件实现规模经济的要求并不一样，如减震器为120万只，汽车灯具为100万只，等速万向节为15万套，保持比亚迪汽车内部各零部件生产能力的平衡也会相应增加管理的计划协调成本。

3.4.3 弱化了竞争和激励，产品质量难以保证

比亚迪汽车纵向一体化模式意味着公司内部各部门之间是通过固定的关系来进行购买与销售的，如果通过市场交易从外部供应商购买产品双方会进行激29

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烈的讨价还价，而在公司内部交易则不会，就导致了公司内部没有市场竞争的压力，也就减弱了对经营的激励，各部门也没有提升技术降低成本的动力。此外，通过内部交易对合同的审查以及对质量的检验相对于从外部供应商购买要宽容，而比亚迪汽车各种零部件生产线上大量采用人工代替机器，虽然减少了固定资产的投入，采用人工的半自动化生产线上生产的产品质量却不稳定。由于比亚迪各个事业部之间由于没有独立核算，一些部门接受的零部件存在价格高、质量差的问题。比亚迪汽车被投诉较多的问题，比如雨刮、安全气囊等，都是由比亚迪汽车自己生产制造的。2009年F3全年销售29.1万辆，2010年销售26.4万辆，2011年销售16.7万辆，其中2010年3月，F3的销量为30933辆，但到7月份就下滑到11957辆，销量的逐步下滑与由于纵向产业链上各环节缺乏有效的竞争，生产线上用人工代替机器，产品质量难以保证，整车小问题较多有着较大关系。

3.4.4 丧失选择高效率合作伙伴的机会

当今汽车市场竞争越来越激烈，企业无法实现在整个产业链的全部环节都拥有竞争优势，通过与其他优秀的企业合作弥补自己在某些业务上的不足要比全面提高自己所有业务更为容易。比亚迪汽车在实施纵向一体化模式以后，自己已有的业务就不会再去寻找外部供应商，也就丧失了选择高效率合作伙伴的机会。

而且，比亚迪汽车的纵向一体化模式造成供应链封闭，各零部件业务在技术上得不到专业供应商的支持，意味着比亚迪汽车必须自己承担发展技术实力的任务。然而，如果不实施纵向一体化，供应商往往愿意在研发、生产等方面积极支持企业。

3.4.5 盈利能力受到下游销量影响较大

比亚迪汽车纵向一体化模式导致其利润受下游销量影响波动较大，下游销量放缓时，公司各项成本费用无法向上游分摊，成本费用率就会上升。这一情况已经反映在2011年的半年报中，其中管理费用率从去年同期的6.2%上升至今年的7.1%，毛利率从去年同期的22.9%下滑到今年的15.8%，公司整体盈利30

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波动较全球化采购的汽车企业要大，在目前比亚迪汽车销量下滑的情况下，其盈利的大幅波动未来可能延续。

3.4.6 纵向一体化降低成本的效果逐渐减弱

由上节所述，纵向一体化模式是在“人海战术”和“模仿创新”的基础上支撑了比亚迪汽车的成本领先战略。随着中国经济的发展，劳动力成本也越来越高，而且在新能源汽车领域，比亚迪汽车已经没有了模仿对象，任何零部件的研发生产都需要投入大量的资金，纵向一体化生产模式降低成本支撑比亚迪汽车成本领先的效果正慢慢减弱，而性价比优势正是比亚迪汽车早期快速发展的关键因素，这将影响到比亚迪汽车的竞争力。

3.5 本章小结

本章首先分析了比亚迪汽车选择纵向一体模式的内外部原因，通过分析可以看出，成立初期的比亚迪汽车，在各种因素的影响下，选择纵向一体化模式是其“身不由己”的选择，也是其“合情合理”的选择。比亚迪汽车从无到有快速发展，跻身国内主流汽车生产厂家阵营也说明了其选择的发展道路是符合当时的外部环境和其自身资源的。接着分析比较了比亚迪汽车纵向一体化模式的优势和存在的问题，可以看出：在当前全球汽车制造业整车生产与零部件生产分离、零部件全球采购的趋势下，在比亚迪汽车已经形成一定规模的情况下，纵向一体化模式对比亚迪汽车成立早期所起到的积极作用已经越来越弱，而其显现出来的负面影响却越来越大，比亚迪汽车要想做大做强，就要加快完成整车生产和零部件生产之间的分离与相互独立，适当的将部分非关键零部件转为外购。

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第4章比亚迪汽车纵向一体化模式改进分析

4.1 比亚迪汽车核心竞争力分析

企业拥有的资源决定了企业的核心竞争力，企业通过对核心业务的纵向一体化和非核心业务的外包，形成企业的持续竞争优势。因此，理解企业的纵向一体化必须从企业整体的角度来看什么是其核心竞争力。⑧企业能力理论认为，企业的核心竞争力，即能够产生智力资本的企业能力，决定了企业的边界，这种竞争力是难以模仿和替代的。本文认为比亚迪汽车具有以下核心竞争力：

（1）电动汽车领域的优势

2012年3月，科技部发布了《电动汽车科技发展“十二五”专项规划(摘要)》，《规划》明确指出，从培育战略性新兴产业角度看，发展电气化程度比较高的“纯电驱动”电动汽车是我国新能源汽车技术的发展方向和重中之重。

动力电池是电动汽车产业链中最为核心的技术，比亚迪生产的磷酸铁锂电池电压各项技术指标均已达到世界先进水平。相对目前混合动力汽车使用的镍氢电池，磷酸铁锂电池拥有更高的能量密度、更大的功率和放电倍率，可以有效提升电动汽车的加速性能、最高时速和续航能力，装配该电池的纯电动汽车E6已于2011年10月在国内上市。通过对电动汽车领域的多年研发，比亚迪汽车已经掌握了动力电池、电控系统和驱动电机这3项电动汽车的核心技术，如图4-1所示，比亚迪汽车已拥有100多项电动汽车领域的专利，在国内名列前茅，这一切都为比亚迪新能源汽车的量产商业化之路做好了铺垫。

⑧ 徐斌，《纵向一体化动因研究：基于中国汽车产业的考察》，经济科学出版社，2009年7月第1版，第130页

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图4-1 比亚迪电动汽车专利数量（单位：项）

资料来源：国家知识产权局

（2）模具设计制造优势

模具开发是推出新车型的第一大项支出，是将产品设计转化为产品生产的关键环节，是衡量一个汽车企业制造能力的基本要素。在比亚迪没有进入汽车行业之时，已经在二次充电电池和手机零部件机组装业务上积累了丰富的模具设计制造经验。2003年，比亚迪收购秦川汽车有限公司不久，就收购了北京吉驰汽车模具有限公司，组建了北京比亚迪模具有限公司，负责汽车模具的研发与生产。2010年，比亚迪汽车又收购了拥有世界一流模具生产设备和制造技术的日本荻原公司旗下的“馆林工厂”，引入日本的设计制造团队，使得模具制造水平再次升级。目前，比亚迪汽车的模具开发制造能力已经达到国内领先水平，除供应比亚迪汽车外还给日产、路虎、克莱斯勒、通用等知名汽车厂家提供过模具。

（3）先进的动力总成技术

比亚迪汽车自主研发的“TI+DCT”动力总成具有国内领先的技术水平，TI发动机拥有“涡轮增压、缸内直喷、可变气门正时、铝合金，缸体”四大技术优势，DCT双离合自动变速器也是比亚迪汽车的另一大技术突破。这套六速手自一体变速器，由两组齿轮组分别控制单数档和双数档，控制模块会根据车速和油门踏板等对驾驭者的换档意图做出判断，预见性的把下一档位齿轮组进行预连接，两组离合器的共同协作可以让换挡间隙降为零,换挡速度更快,动作更顺畅,33

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动力的传递也更高效。比亚迪汽车是继德国大众之后第二家掌握“TI+DCT”动力总成技术的汽车企业，是国内首家掌握这项技术的自主品牌。

（4）比亚迪在汽车智能化领域的优势

从比亚迪纯电动汽车E6上“i”智能信息化车载网络平台到G6疲劳驾驶预警系统，都体现了比亚迪汽车在智能化方面所做出的努力。在下一代新F3上将配置遥控驾驶技术，在车辆周围20米可视范围内，驾驶人在车外使用遥控钥匙，可以操作车辆启动、前进后退、左右转向，控制车辆低速行驶，能够将车移动一定的距离，实现一种“无人驾驶”。智能化是未来汽车发展的方向，比亚迪依靠自身在IT产业的技术实力，已经在智能化平台上进行了自主研发和创新。

核心竞争力是比亚迪汽车竞争优势的源泉和增值基础，是比亚迪汽车生产经营的中心环节。通过纵向一体化核心资源，能够增强比亚迪汽车的资源优势，提高其竞争优势，有效利用整合的资源来增加企业盈利。当前，比亚迪汽车应该控制核心能力以及关键业务能力，对于对公司经营有重大影响的业务的能力，视情况或剥离并通过与其他企业的固定、长期合作关系来生产或置于企业内部，那些非核心、非关键业务的能力可以通过剥离并从长期、固定合作伙伴那里得到，比亚迪汽车纵向一体化的边界决定于其核心能力的利用与组合情况。

4.2 改进比亚迪汽车纵向一体化模式的建议

4.2.1 消减纵向环节，外包非关键零部件，突出核心竞争力

2009年比亚迪汽车销售44.84万辆，2010年比亚迪汽车销售51.7万辆，2011年44.85万辆，连续三年销量排名全国乘用车销量前十，比亚迪汽车已经成功跻身国内主流汽车厂商阵营。如今，比亚迪汽车已经能以最便宜的价格找到最好的供应商，没有供应商能够拒绝40万订单的客户。而随着比亚迪汽车规模的扩大，纵向一体化战略的深入，其在降低成本方面的贡献越来越小，但增加管理成本、弱化内部竞争无法保证零部件质量等问题却越来越突出。此外，纵向一体化战略使比亚迪汽车承担过重的投资负担，使其无法全力提升核心竞争力，而企业经营的业务离自己的核心竞争力越远，为保持竞争力要付出的努力就越大。每项活动都想自己干，势必面临每个领域的竞争对手，使企业陷入困境。34

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综合考虑各种因素，本文认为，比亚迪汽车应该减少纵向一体化环节，外包非关键零部件，专注于核心业务的研发与生产，提高核心竞争力，取得整体竞争优势。

将非关键零部件业务剥离，比亚迪汽车一方面可以集中有限资源发展整车业务，同时在全球范围内采购零部件，降低采购成本；另一方面可以减轻管理和资金压力，降低经营风险和退出成本，提高企业的灵活性。非关键零部件业务与整车业务剥离后，可以实现中性化发展，进而扩大规模，降低生产成本。零部件企业成本的降低，反过来也有利于比亚迪汽车通过市场化的方式来优化供应链、降低整车成本，促进比亚迪汽车更好的发展。

零部件业务外包要与比亚迪汽车的核心竞争力紧密结合，结合上节分析，以下三项业务不能外包：

（1）利用了自己核心能力的业务

因为比亚迪汽车本身就在该业务领域里有竞争优势，从而可以提高比亚迪汽车整体的竞争力，比如上节所述，比亚迪汽车的模具业务、动力总成业务。

（2）对公司整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务

对于那些关键性的业务，即使从成本上分析，比亚迪汽车在该领域没有竞争优势，也不能将这些业务或生产分包出去，比如比亚迪第十一事业部所从事的汽车冲压、焊接、涂装、总装业务，比如掌握着驱动电机控制技术的宁波比亚迪半导体有限公司的业务。

（3）有可能使企业形成新的竞争力和竞争优势的业务

比亚迪铁电池的研发与生产、比亚迪新能源汽车的研发与生产，这些业务能保证比亚迪汽车在未来竞争中获取新的竞争优势，不能够外包出去。

对于比亚迪汽车现有的非核心、非关键的零部件生产业务，本文认为有以下几种处理方法：

（1）竞争力较强的零部件部门

通过评估，对于现有竞争力较强能够提供质优价廉零部件的部门公司化，独立核算自负盈亏，参与市场竞争。使其既向比亚迪供货又向市场其他厂家供货，实现其规模经济，增强其竞争力的同时又降低了成本，比亚迪控股这些公司，在实现收益的同时又降低了这些零部件的采购成本。而这些公司在市场竞争中优胜劣汰，强者更强，弱者淘汰。

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（2）竞争力较弱的零部件部门

对于那些既非核心、非关键竞争力又弱的零部件生产部门，比亚迪可以出售给其他零部件企业，同时保留部分股权。这样比亚迪既获得一笔资金在一定程度上环节其资金压力，又通过其他企业实现了这些零部件的规模效益，提高了这些零部件部门的技术能力，比亚迪汽车通过长期采购获得较低的采购价格和及时供应保证。通过持股，比亚迪可以把零部件企业的发展与整车发展密切结合起来，可以通过整车企业的技术及管理优势对零部件企业进行指导，而零部件企业也可以提前参与到整车的研发生产中，有助于新车型的开发。

4.2.2 供应链引入竞争机制确保零部件及时供应与产品质量

比亚迪汽车剥离非关键的零部件业务后，要改变目前封闭的供应链状况，一种零部件不能只有比亚迪汽车剥离出去的零部件企业供应，要引入竞争机制，保证一种零部件有两到三家供应商。引进外部优秀的供应商，实行优胜劣汰，通过竞争保证零部件的及时供应和产品质量。对于那些分拆出去的零部件部门，如果无法在市场竞争中生存发展，比亚迪汽车就出售在该部门中拥有的股权，从该业务中退出。

4.2.3 进一步开拓下游的发展空间

汽车企业的前向一体化，即整车生产与销售的一体化，通过参股汽车销售企业，一方面，比亚迪汽车可以通过控制经销网络方便的采集市场信息，有利于按消费者要求迅速改进车型和生产技术；另一方面，可以更好的督促经销商完成售后服务工作，维护和提升比亚迪汽车的品牌美誉度，此外，通过持股经销商可以增强比亚迪汽车对销售渠道的控制，进而减少上节所述下游销量下滑时对其盈利波动的影响。

4.2.4 采取有效的激励措施,留住员工，同时采取措施将个人能力内化到组织能力中

员工是公司发展过程中的合作伙伴，公司的发展不能忽视合作伙伴的利益，任何一个基业长青的企业，如果欠缺商业伦理的话，短期来看也许会带来一些36

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经济利益，但长期下去，势必走不远。为了支撑比亚迪汽车纵向一体化发展模式，比亚迪每年都会从全国各地招聘大量的应届大学毕业生，员工人数也迅速增加，2007年底比亚迪员工有12万， 2009年，比亚迪员工16万名，至2011年上半年，比亚迪员工数已超18.5万。但比亚迪员工流失率也非常的高，根据比亚迪首次公开发行A股股票招股说明书，截至2010年12月31日，其在册正式员工为183317人。然而，本人从比亚迪内部一份不完整版的2011年8月的内部联系表上看到，员工的工号最多已经到了1212072号。也就是说，在比亚迪1995年成立至今，招聘的每100名员工中就流失了85人。

无论是研发能力还是生产能力的提升，都离不开人才，在企业内部建立有利于员工进行创新的激励机制，及将人的能力内化到企业的能力，是关系到企业竞争力的核心。目前，比亚迪在这核心点上面临着员工流失率高的问题，员工的开发能力无法内化为组织的开发能力，研发生产经验不能得到传承，一旦某部门人员离职，企业这方面的经验基本要重新积累。因此，比亚迪一方面要通过各种激励措施留住员工，另一方面要通过细致的专业分工和强大的组织管理能力将众多的个人能力寓于组织能力之中，保证经验的传承。

4.3 本章小结

本章首先分析了比亚迪汽车的核心竞争力，然后针对比亚迪汽车采取纵向一体化模式发展过程中出现的问题，结合比亚迪汽车的核心竞争力提出改进意见：减少纵向一体化环节，外包非关键零部件，专注于核心业务的研发与生产；引入竞争机制确保零部件及时供应与产品质量；进一步开拓下游的发展空间，减少上节所述下游销量下滑时对其盈利波动的影响；采取有效的激励措施留住员工，同时通过细致的专业分工和强大的组织管理能力将众多的个人能力寓于组织能力之中，保证经验的传承。

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