魏建军:构筑国产汽车新长城

2024年3月20日发(作者：丰田凯美瑞2022新款)

魏建军：构筑国产汽车新长城

作者：暂无

来源：《企业观察家》 2017年第6期

在汽车产业，魏建军以低调与铁腕管理著称。在他的世界里，只要瞄准目标，去干就是了，

多说无益。正是这种简单，让长城汽车拥有惊人的效率和执行力，缔造了中国汽车界的神话。

在汽车界，长城汽车是个另类的存在。它雄霸皮卡市场十多年， 一直 “默默无闻” ，

直到SUV市场爆发，才凭借先行者优势，持续多年成为国内最赚钱的民营车企。

长城汽车掌门人魏建军也很另类，在汽车产业颇为神秘，以低调与铁腕管理著称。他极少

公开露面，当他 5 月 12 日出现在第三届定位中国峰会上时，仍称自己压力很大，调侃说这是

自己的“处女讲”。

但回到企业内部，进入自己的“王国”，这个军人家庭出身的企业家，做事雷厉风行，瞄

准一个目标，一条路走到底，绝不含糊。

他的战略目标很简单，要么不做，要做就做行业第一；他的产品方法很简单，永远专注于

技术和品质，从不妥协；他的管理手段很简单，军事化运作，堪称铁腕。

在他的世界里，只要瞄准目标，去干就是了，多说无益。

正是这种简单，让长城汽车拥有惊人的效率和执行力，缔造了中国汽车界的神话。

> 崭露头角的皮卡王

魏建军 1964 年出生于河北省保定市。1984 年，魏建军的叔叔魏德良创办了集体所有制企

业长城工业公司（长城汽车前身），主要从事汽车改装业务。意外的是，1990 年魏德良因车祸

去世，长城工业公司被保定南大园乡政府接管，但很快陷入亏损困境，南大园乡政府无奈开始

寻找承包人。于是，年轻、酷爱汽车的魏建军接管了当时资产 300 万元负债却达 200 万元的

长城工业公司。

接手后，魏建军从冷冻车、石油用车改装做起。三年后，随着业务渐有起色， 他的野心开

始膨胀， 准备自己造车。 刚开始，他试过农用车，但几个月后，因为这个行业混乱，没什么

利润而放弃。之后，他又试了轿车，结果很成功，产品远销东北。就在他雄心勃勃想要大干一

场时，1994年国家出台了《汽车工业产业政策》，对轿车实行目录制管理，长城在一夜间成为

“黑户”，被踢出局。

“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷，他开始为长城汽车寻找新的出路。接

下来一年多，他跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于找到一个突破口。他发现，皮卡在美国非

常流行，在泰国更是满大街跑，但在中国却是一个很冷门的小众市场。

魏建军意识到这是一个机会。 尽管行业冷门， 但竞争也小。当时， 皮卡市场基本上被进

口车霸占， 每辆售价在20万元以上。国内虽然也有企业在生产，但大多经营落后，价格不菲。

魏建军有信心通过资源整合战胜它们。

他找到几家零部件供应商，开始组装生产。1996 年 3 月，长城汽车第一款皮卡迪尔

(Deer) 上市。迪尔参照日本小型化路线，区别于体格庞大的美式皮卡，定价则一步到位，每辆

只卖 8.58 万元，远远低于竞争对手。

迪尔皮卡推出后，深受用户喜爱，尤其是江浙一带的个体户，他们有拉货的需求，但货物

通常不多，不需要大卡车，迪尔皮卡满足了他们的需求。迪尔成功后，长城汽车紧接着推出风

骏皮卡，同样大受好评。到 1998 年，长城汽车已经成为中国的皮卡之王，并在此后一直雄踞

中国皮卡的头把交椅。

皮卡的成功，让魏建军尝到了细分的好处，但他心中有一个更大的愿望：进军城市 ! 受政

策限制，皮卡在中国不能进城，这意味着长城虽然贵为皮卡之王，也只能在乡镇发光发热。魏

建军必须找到一个突破口。轿车是第一选择，但长城汽车自从被踢出局后，一直未能拿到门票。

怎么办？魏建军再次把目光放到国外，他发现在国外，SUV 和皮卡是同一个平台，长城汽车完

全可以将皮卡的优势延续到SUV上。 最关键的是，SUV 不受进城限制。

2000 年，魏建军决定进军 SUV 市场。当时，SUV 在国内处于萌芽状态，和当年的皮卡一

样是个冷门。市场上，日本、美国的进口车每辆动辄四五十万元，国内合资企业的 SUV 最便宜

的是 14 万元。魏建军决定复制此前的模式，打造 10 万元以下的 SUV。

2002 年 6 月，经过两年的筹备，长城汽车推出第一款SUV 赛弗，定价每辆 8 万元，结

束了国内没有 10 万元以下SUV的历史。 作为经济型SUV的鼻祖， 赛弗践行了魏建军 “让穿

平底鞋的消费者也能开得起 SUV”的誓言。

赛弗推出后，凭借价格优势，在市场上掀起热销浪潮，次年便拿下全国 SUV 销量冠军。紧

接着，长城汽车又推出哈弗系列 SUV，并不断完善产品线。到 2016 年，哈弗家族已拥有H3、

H5、H6、H7、H8、H9 等不同细分产品。

伴随哈弗系列的成功，长城逐渐成为民营车企的领军者。2003年12月，长城在香港H股

上市，8年后回归A股。此后，其股价在 5 年内上涨 6 倍，市值攀升至 1500 亿元，一度超

过上汽集团。尽管 2015 年股灾后，长城市值大幅缩水，但 AH股总市值依然逼近千亿元。

与此同时，长城汽车的利润也从 2008 年的 5 亿元猛增至2016 年的超百亿元，遥遥领先

于其他民营车企。从当年被踢出局，到中国最赚钱的汽车企业，魏建军打了一场漂亮的翻身仗。

> 不做全能冠军

魏建军和长城汽车在 SUV 市场上默默耕耘时，国内其他车企正在享受轿车市场的巨大红利，

销量从 2003 年的 201 万辆猛增至 2015 年的 1173 万辆。尽管长城汽车在 2007 年拿到了轿

车生产许可证，并推出腾翼系列轿车，但魏建军并没有盲目扩张，而是将战线收缩在 A 级车上。

对于这种战略举动，魏建军解释说：“长城汽车一直奉行品类聚焦战略，在充分市场竞争

的前提下，必须通过品类强大，才能建立自己的品牌。”

长城汽车的品类聚焦战略，始于 2009 年。那一年，魏建军宣布，长城汽车将聚焦皮卡、

SUV、轿车三大品类。其中，轿车专注于 A 级车市场。

这种定位一开始是迫于生存的无奈之举，发展到后来，则成了长城汽车的主动选择。长城

汽车出生乡镇，没有背靠的大树，也很难入外资的法眼。接手的第一天起，魏建军就有生存压

力，尽管 1993 年在轿车上赚了一笔，但很快又痛失门票。

后来的很长一段时间里，长城汽车一直与轿车无缘。这表面上看是坏事，却也让长城汽车

得以专注在皮卡这个细分市场上。

从皮卡开始，魏建军逐渐意识到聚焦的重要性。在一次出国考察中， 魏建军接触到了定位

理论。 这个由艾 · 里斯和杰克 · 特劳特创立的理论，对全球不少企业产生过深远影响。

他主张，企业不应贪大求全，模仿或跟随竞争对手，应该聚焦于自己独特的竞争优势。

定位理论深深震撼了魏建军，他惊奇地发现，自己在皮卡上的成功，就是对该理论的完美

演绎。从那时起，他就对定位理论笃信不疑，并始终用它来指导实践。

2000 年前后的长城汽车，面临两个选择，一个是筹备中的 SUV，另一个是大客车。在高额

利润的诱惑下，魏建军头脑一热，扎进了客车市场，但最终却失败了。

后来，魏建军在长城汽车总部大楼前立了一块石碑，上面刻着管理层历来的决策失误，其

中一条就是：2002 年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经

营失败。魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”，意在警示自己和公司领导。

放弃大客车项目后，长城汽车将有限的资源集中起来，心无旁骛地发展 SUV，最终结出了

硕果。2003 年成为国内 SUV销量冠军后，长城汽车再也没让其他品牌染指过这一荣誉。尤其

是 2011 年 6 月推出的哈弗 H6，更是凭借大气的外观、卓越的性能，连续 36 个月稳居国内

SUV 销量冠军，不但把宝骏560、传祺 GS4 等一干对手远远甩在身后，还将大众途观挤出前五。

魏建军把鸡蛋放在一个篮子的做法，曾遭到质疑。在他们看来，“偏科”的做法风险极大，

一旦 SUV 市场出现萎缩，长城汽车必将坠入“劫难”。对于这种说法，魏建军很淡定：即使是

红海，哈弗仍能做第一。

魏建军的信心，源自长城汽车多年来对 SUV 市场的深耕。他经常拿五项全能的例子来说明

问题。奥运会上什么项目最累？五项全能 ! 它最后一项完成，但你永远记不住冠军的名字，因

为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名。

“累得很，还没有商业价值，长城汽车坚决不做五项全能冠军！”他很清楚，如果做事不

专注，长城汽车会像某些家电、PC 品牌一样，在一轮红海战后灰飞烟灭。

> 痴迷技术

魏建军酷爱车，尤其是改装车。少年时代，他的梦想是成为一名专业的赛车手。魏建军曾

驾驶拉达在保定机场表演特技漂移，被誉为“保定车神”。

接手长城汽车后，魏建军对汽车的热爱丝毫未减，这在某种程度上左右了他的决策。他对

技术有着宗教般的狂热，在长城汽车的总部大楼底层，停放着几百辆汽车，魏建军没事的时候，

就喜欢亲手拆装它们，研究不同车型的特点。

对技术的追求有时也会给他带来麻烦。2007 年，长城汽车欲切入轿车市场，魏建军心气很

高，他想造一款技术过硬的紧凑型小车，性能堪比中级车，价格自然也不菲。

结果遭到销售总经理王凤英的反对，因为买紧凑型小车的顾客在意的是价格，而不是性能。

魏建军不服气，他告诉王凤英：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，

卖不好就是营销的责任。”结果，这款名为“精灵”的小车遭遇滑铁卢，市场反应惨淡。魏建

军意识到了自己的错误，他在“前车之鉴”石碑上刻下了这一惨痛的教训。

在类似的试错过程中，魏建军加深了对市场的理解，但他仍然视技术为生命。

熟悉他的人都知道，魏建军在生活中是个很抠门的人。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝

完，他都会顺手带走；去日本东京参加车展，他和员工一起挤地铁、吃拉面。

长城 汽车也很少做广告，铺天盖地的汽车电视广告中，你很难找到长城汽车的身影。2002

年，它甚至坚持一年不在平面媒体上投放广告，因此很不受广告公司和媒体待见。

但就是这样一个抠门的人，在技术研发上却毫不手软。长城汽车每年将3%以上的销售收入

投入研发， 金额超过20亿元。这些钱被用于研制发动机、变速箱等自主技术，这使得长城汽

车的零部件自制率超过 60%，大大高于行业平均水平。

除了技术，质量也是魏建军关注的重点。他一再强调，造车最重要的是产品质量。

20 多年来，长城汽车一直在品质上不断追求卓越。他们秉承“每天进步一点点”的企业理

念，坚持从小事抓起，日积月累，最终收获一个个惊人的奇迹。

在长城，有一个惯例。每周四早上，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自

驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。每次试车的时候，研发部都战战兢

兢，唯恐有人挑出毛病，被魏建军训斥。

有一次，王凤英发现某款汽车的座位角度设计不合理，会给驾乘人员带来不适感。魏建军

当场怒斥研发部：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？”

魏建军的扛鼎之作、 哈弗H8曾因质量问题， 两次推迟上市。第一次，是 2013 年 11 月

组织媒体试驾时，发现车辆存在异响问题，公司随即宣布推迟上市。5 个月后，H8 在交付时发

现在高速工况下存在敲击音，公司再次宣布推迟上市。

两次推迟上市，给长城汽车造成近 5 亿元的直接损失，间接损失更是不可估量，但魏建军

认为只要能让用户满意，所有损失都是值得的。他宣布继续整改，不查出问题绝不上市。经过

一年多的努力，在国内外专家的努力下，终于找到问题的根源：后主减速器合格率不达标 ! 之

后，长城汽车果断更换了由采埃孚提供的部件，彻底解决了异响问题。

H8 推迟上市期间，长城汽车的 A 股股价遭遇腰斩，从最高 48 元跌至最低 24 元。面对

媒体的追问，魏建军说：“并不关心股票市值，只管把车做好。”

> 汽车界的任正非

魏建军出身于军人家庭，从小就有一种军人情结，做事专注、铁腕。这一点跟华为创始人

任正非很像，他也因此被称为汽车界的任正非。魏建军为长城汽车制定了各种规章制度，极为

严苛甚至有些不近人情，很多初到长城的人都会为之震撼。

在长城汽车，新员工入职前，必须接受一个月的魔鬼式军训，每天从早上训练到晚上，头

顶烈日从不间断，晕倒了就送上救护车，醒过来再接着练，不过关者不得入职。除了军训，每

个新员工还必须熟读一本24页的员工手册， 直至倒背如流。

在长城汽车总部大门口，有一个测速器，每位员工从此经过时，都必须按照“五秒走七步”

速度前进，走错了会被记一次警告。在厂区内，地上有划线，员工必须排成一个纵队一起走，

拐弯必须走直角，不能抄近道，否则会被罚款。

魏建军会时不时地开着电瓶车，在厂区内转悠，一手握方向盘， 一手拿着电话， 一旦发

现有问题， 马上打电话问责。 据说，长城汽车的员工每年因为违规被罚款的金额高达数千万

元。

此外，魏建军对腐败零容忍。员工在与供应商或客户打交道时，必须严格遵守规定，不能

喝对方一杯水，抽对方一支烟，吃饭更是想都别想。如果你心存侥幸，“百分之百”会被经营

监察本部发现，他们像空气一样存在，看不见摸不着，但掌握你的一举一动。

汽车质量是一件关乎生命安全的事情，容不得半点马虎，因此很多国际著名车企，包括大

众、丰田，都有一套严苛的制度。长城汽车的军事化管理，看似缺乏人文关怀，却有效地保证

了生产质量。这也是很多媒体质疑的同时，长城汽车却获得大量顾客支持的原因。

对于员工来讲，在这样的环境下工作，虽然有些压抑，但人际关系非常简单，他们不用溜

须拍马，不用勾心斗角，只要用心把工作干好就可以。

对于供应商和地方政府来讲，长城汽车是一家很靠谱的企业，一切都按照规定办事，非常

省心。

随着长城汽车的崛起，很多车企开始学习它的经验，但表面的东西好学，内在的东西却很

难模仿。就像任正非之于华为一样，魏建军是长城汽车的基因，他的专注、铁腕，已经深深融

入这家企业的 DNA。