一汽轿车公司绩效治理体系案例

2023年11月26日发(作者：大众朗行报价及图片)

一汽轿车公司绩效治理体系案例

公司简介

一汽轿车股分（简称一汽轿车，下同）组建于1997年6月10日，

最初包括中国第一汽车集团旗下的一轿厂、二轿厂、长春齿轮厂和第二发动机厂，

是中国第一汽车集团的控股子公司，同年于深市上市，是中国轿车制造业第一家

股分制上市公司。一汽轿车主营开发、制造、销售轿车、旅行车及其配件和其

他种类的汽车及其配件；兼营汽车修理，机械加工和技术咨询效劳、一般货运、

物流效劳。现设有12个职能部门、3个生产厂、1个事业部及2个控股子公司。

共有职工7000余人，注册资本金为人民币亿元；目前轿车整车年生产能

力20万辆，资产总值约80亿元。

一方面，一汽轿车始终以振兴民族轿车工业为己任，立足科技进步，在积

极引进消化吸收国外先进技术的基础上，走自主进展轿车的道路。一汽轿车拥有

红旗、马自达和奔腾多个知名轿车品牌的系列产品。“红旗”是一汽的自主品牌、

自有商标，诞生于1958年；自1997年公司成立以后，“红旗”作为一汽的无形

资产，其品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，始终位居中国轿车制造业首位。

作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的进展战略进程中，与日

本马自达汽车公司开展技术合作，在2002年引进的世界级品牌的全新产品，

Mazda6轿车在2003年投产后已经慢慢系列化；作为红旗的补充型产品，马自达

的先进技术平台为公司自主品牌轿车带来新的进展空间，2007年在其平台上成

功开发出奔腾系列产品，博得了顾客好评，目前市场份额不断爬升。

另一方面，一汽轿车不断在治理上探讨创新，成立并完善现代企业制度，

以求用治理降本钱，向治理要效益，从而制造更高的利润，实现股东的利益和社

会效益最大化。一汽轿车在绩效治理体系建设上的不断尽力，正是这种不断追求

治理探讨创新的一个缩影。

公司绩效治理演变历程

公司自组建之初，公司领导就十分关注对业绩的评判，强调绩效治理方式

要与公司经营环境相匹配，大体经历了以下三个时期：

第一时期：民主测评时期。1997年～1999年，现在为公司组建初期，许多

治理方式方式都尚处于试探时期，因此现在公司要紧沿用了传统的绩效评判方

法，采纳民主测评的方式，从“德、能、勤、绩”等角度裁判员工的行为表现。

这种考核方式在内容上较为全面，适合我国的传统思维和文化适应，能有效增进

团队建设和员工全面进展。但其也有局限，要紧在于定性成份过量，很难量化，

从而造成人为因素阻碍大，是一种模糊评判的方式。同时，这种方式要紧以人的

综合能力为关注核心，不能专门好地支撑企业战略目标的实现，从而容易造成员工

绩效和企业绩效的脱节。

第二时期：打算考评时期。2000年～2005年，公司自躯体系能力方才或正

在形成时期。公司借鉴国内外先进企业体会，依据部门和员工职位职责，制订详

细的工作打算，实施工作打算考评，以之替代以往的民主测评考核方式。这种绩

效考评方式将工作打算和工作业绩联系起来，采纳逐级负责、逐级考评的方式，

并开始尝试利用定量化的指标，实施部门业绩的“百分制”考核；但其也有局限，

采纳工作打算考核法，需要在年初或考核周期开始前，识别很长一段时刻周期内

的重点工作，并分解步骤形成打算，对体系能力要求很高，而作为一个快速成长

的公司，专门是体系能力正在形成的公司，有点强人所难。同时关于工作打算的

考评，往往是对事后结果与打算的符合性验证，属于事后考评方式，弱化了绩效

应有的牵引和导向作用，不能通过考核使得被考核者了解自己应该尽力的方向。

第三时期：基于战略的业绩导向绩效治理评判时期。2006年～至今，公司

形成自躯体系能力时期。一汽轿车转变领导人员观念，推行了基于战略的业绩目

标导向绩效治理举措，将公司业绩、部门业绩与员工薪酬挂钩；并借助平稳记分

卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）的治理工具，实现了轿车公司战略目标自上

而下分解和工作打算自下而上汇总的治理方式；创建了矩阵式绩效治理团队，搭

载公司治理体系平台，为战略目标和经营目标的实现提供保障。

下文将重点围绕这第三时期，即基于战略的业绩目标导向绩效治理评判阶

段，研究探讨其所成立的绩效治理体系，分析其实施背景、特点，总结归纳成败

竞争对手有利的位置，这就要求企业通过以一种竞争者难以复制的方式来制造

价值，进而形成竞争优势，而这种方式的取得最终要取决于战略目标和每位员

工的有效链接，实现公司绩效的提升，这其中绩效指标体系设计起着相当重要

作用。因为一个好的绩效指标绩效体系能够有效的将战略目标分解到每一个员工，

实现“千斤重任有人扛，人人肩上有指标”的状态。

一汽轿车在绩效指标设计上，其特点可归纳为两点：层层分解和流程导向。

指标构建的层层分解特点

俗语说：九层之台，起于累土。关于企业而言，一个整体大目标的实现，

得益于每一个小目标的实现。而绩效考核那么恰正是以目标为导向，需要将目标

层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。基于此，一汽轿

车也将指标分为经营层面、运营层面和操作层面，别离对应公司经营层人员、

部门治理层人员和一样员工层（如以下图所示）。

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（1）经营层面指标的确信

一汽轿车作为一汽集团公司的控股子公司，每一年都会由一汽集团公司下达

一汽轿车经营目标及党政正职考核指标，其中党政正职人员的绩效考核由一汽集团公司组织

实施。一汽轿车将一汽集团下达的这些指标做为绩效治理工作起

点，依据平稳记分卡（BSC）思想，从财务、顾客、内部运营、学习进展四个

彼此关联的维度，结合一汽轿车战略计划和经营打算，将一汽集团下达的经营

目标和一汽轿车战略目标分解形成一汽轿车战略地图（如以下图所示），确信出公

司策略目标及关键业绩指标，此为公司绩效指标体系分解的起点。

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如生产物流部部门运营绩效指标的来源依据：

①产能提升和生产效率（工时利用率＋辆份总工时）指标就来源于经营层

面的产能达标指标的分解细化；

②HPS工作打算完成率指标确实是来源于战略地图中的现场工业改善打算完

成率指标；

③库存成套率指标那么来源于生产车间对生产物流部的绩效期望；

④物流项目打算指标完成率那么是生产物流部依照核心业务进展需要补充设

置的关键业绩指标。

（3）关于操作层面指标的确信

在部门负责人取得其所承担的运营层指标后，第一由部门负责人与科室经

理协商，一方面将部门的运营层面指标进行分解细化形成科室绩效指标，另一

方面依照科室职责补充相应的绩效指标。

第二由科室领导与科内员工进行协商，依照科室运营层面指标分解、员工

职位说明书和上一绩效年度的绩效表现予以确信绩效指标，重点关注当期重

点工作任务的分解落实和员工能力的提升，科室领导在此环节最终决定科内员

工的绩效指标。

如生产物流部的库存成套率指标按业务职责由物料治理科负责，那么该项指

标第一落实到物料治理科科室领导身上，再由科室领导依照科内业务分工将库

存成套率指标分解为KD件库存成套率、国产件库存成套率等子指标，落实到

分管该项业务的员工身上。

通过上述三方面的结合，既能实现组织经营目标的实现，又能增进员工个

人能力的提升；既能驱动各层人员关注轿车公司以后战略进展，又能增进当期

重点工作顺利向前推动。

指标构建的流程导向特点

在设计企业关键业绩指标（KPI）时，若是仅仅依照部门的职责分工来分段

设置，这不仅无益于成立对整个流程负责的负责人机制，而且过于强调部门可

控性的关键业绩指标（KPI）时，只能强化部门的边界意识，阻碍部门之间的配

合，乃至衍生彼此扯皮和推诿的问题。因此，绩效指标设计体系还应该表现流

程导向，优先采纳流程绩效指标作为部门关键业绩指标（KPI）。11

另一方面，绩效指标大多是结果性指标或滞后性指标，而绩效结果的产生

来源于进程即流程，若是仅仅关注绩效结果那么轻忽了绩效产生进程，对绩效的

持续改良是不利的，同时，若是仅关注进程绩效或流程绩效，那么又使其监控成

本过大，因此只有使关键业绩指标（KPI）来源于流程绩效指标，才能使咱们在

监控关键业绩指标（KPI）绩效结果的同时，也关注了流程绩效的运行情形，这

才能为后续实施绩效改良、流程优化提供基础。

一汽轿车秉承这一理念，依照关键业绩指标（KPI）评判思想，在指标设计

时期就充分考虑流程绩效。通过梳理业务流程，确信流程绩效指标，集合后初

步形成流程绩效指标库。再对各指标项进行细化，确信形成关键业绩指标（KPI）

库。通过对绩效的监控，识别流程的运行状态，从而改善流程，提高绩效。例

如通过对生产打算治理流程的梳理，识别诞生产打算达到率和柔性化生产程度

是评判该流程运行的核心业绩指标，从而将这两项指标纳入流程绩效指标库，

同时针对2007年销售形势供不该求的良好局面，生产的瓶颈凸显，从而公司将

生产打算达到率作为生产物流部门的绩效考核指标，通过对该项指标的监控，

一方面增进提升生产能力，知足公司销售需求，另一方面也反映出流程的运行

情形，为改良流程提供了动力。

运作实施体系特点分析

依照进程的一样规律“PDCA”，即“打算、实施、检查和改良”，绩效管

理进程也可大体分为四个进程，别离为目标肯按时期、监控与辅导时期、绩效

评判时期、绩效反馈时期，本节将就这四时期别离介绍其特点并加以分析。

目标肯按时期的特点

在指标项构建已经完成且已层层分解的前提下，目标肯按时期的要紧难点

就在于确信权重和确信目标值。

（1）所谓确信权重也确实是明确指标项之间孰轻孰重。绩效指标的权重设

计其实确实是工作行为的导向问题，对某类指标过度重视或轻视，都将带来不良

阻碍。关于如何确信考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究，方式方式

很多，归纳起来要紧有以下几类：

①体会法，凭自己以往的主观体会直接给指标加权，如日本劳动科研所的木林富士朗提出的

权重分派模式5；

②专家咨询法，也叫德尔菲法（Delphi），要求所聘请的专家先独立的对评

价指标加权，然后对每一个评判指标的权数进行统计分析，作为权重系数；

③层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），通过模糊评判来

确信权重。该方式是美国匹兹堡大学教授于20世纪70年代所提出，

是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方式，通过众多学者的探讨和

在企业界的实际应用，已进展得比较成熟。其目的是将专家思维定量化，并努

力排除不一致情形，其结果有较高的可信度。

上述三种方式各有好坏，相对而言，体会法耗时短、本钱低、可操作性强，

层次分析法较复杂，本钱高，可操作性弱，而专家咨询法那么介于二者之间。

通过度析比较，一汽轿车选择的是可操作性相对较强体会法，由于方式较

简单，此处不在详述。但在权重的确信上，一汽轿车也有基于自身实践的探讨，

要紧表现为在设定绩效权重的基础上，对部门和经营体的重要度也设定了相应

权重。一汽轿车依照下属部门和经营体承担分解的经营层面指标项数和负责的

重大项目个数，将下属部门和经营体分为一类和二类，一类部门和经营体被赋

予120％的重要程度，二类部门和经营体那么仍维持100％重要程度不变。其重要

程度反映到绩效指标上，其公式为：

某绩效指标项最终得分＝本指标实际得分×本指标权重×部门重要度

这种将部门和经营体区分重要度的做法这种方式有优势，也有劣势：

优势体此刻承认了部门间存在工作性质的复杂程度不同和对工作功效的贡

献程度不同，进一步扩大了经营导向含义，鼓励了部份关键部门和经营体的积

极性。

劣势体此刻关于企业而言，各部门所代表的职能就犹如木桶的各个档板一

样，依照木桶理论，只有当各个职能均衡进展才能实现企业利益最大化。当仅

仅鼓舞部份档板快速进展时，必将造成对其他档板的不公平，产生消极阻碍。

正是基于上述优势和劣势，一汽轿车对部门重要度划分采取了动态治理，

即每一年确信一类部门和二类部门的范围，而非是一类部门和二类部门的终身制。

（2）所谓确信目标值确实是指对绩效指标进行赋值，在赋值进程中，一汽

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轿车要紧采取对标的方式确信，要紧分为两方面：

①与行业竞争对手对标。一汽轿车在行业中尚处于弱势地位，与领军企业

存在着显著差距，行业中许多优秀企业的昨天确实是一汽轿车的今天，他们的今

天那么可能是一汽轿车的以后，基于此，一汽轿车就将这些企业的一些指标值作

年废品损失指标的各月份平均水平，而在2007年实际操纵中最低水平是某月份

的180万元，那么这一目标值又作为2020年废品损失指标的各月份平均水平值。

如此循环，随着时刻的推移将不断推动目标值的改良。

监控与辅导时期的特点

绩效监控与绩效辅导实际上是一个目的，两个角度：

（1）一个目的：即都是为实现绩效目标效劳。由于战略性的绩效治理体

系与企业的战略和目标紧密联结，这就需要引导部门绩效和员工绩效朝向企业

的整体目标逼近，而且通过对绩效的监控与辅导，不断地调整其中的障碍，修

正存在的问题，使实现目标的进度和效率迅速提高。绩效监控与辅导的作用都

是能够帮忙企业在转变无穷的环境中不断修正目标，也能够为部门调整业务目

标和打算提供支持，最终为企业的决策层提供依据，为更好地实现企业运营目

标提供保障。

（2）两个角度：绩效监控是从组织角度，由考核者对被考核者在考核周

期内的指标完成情形进行稽核、分析的进程，为企业决策者提供依据；绩效辅

导是从被考核者角度，对被考核者的工作情形进行指导和鼓励，对存在问题进

行辅导，提供资源支持，以保证绩效目标的完成。

在一汽轿车实践进程中，各方都高度重视此进程，因为该进程起着承上启

下的作用，承担着有效链接绩效目标和绩效结果的重任，属于进程操纵。一汽

轿车在监控与辅导进程中的实践特点，归纳而言要紧有以下两方面：14

①分工负责。第一由考核者或经营决策者承担纠偏和提供资源支持的角

色。一方面，当考核者发觉被考核者目标显现误差或可能显现误差时，及时对

其进行纠正：另一方面，被考核者由于自身职能或权限的限制，在某些方面可

能会碰到资源调度的困难，而这些资源又是实现目标所必需的，考核者或经营

决策者就向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。

第二是被考核者的直接上级承担着提供方式和鼓励的角色。一方面，被考

这些指标投以相同程度的关注。因此，一汽轿车对这些指标项又进行一次分类，

分为公司重点关注指标14项和部门自身重点关注指标100多项。关于公司重点

关注的14项指标，由公司考核者直接搜集数据，监控状态；而关于其余指标，

那么以部门自控为主，公司考核者仅监控结果。

上述特点，在一汽轿车实践进程中也起到了踊跃作用，它既能保证覆盖面

全，又能做到有的放矢，有所偏重。

绩效评判时期的特点

绩效评判时期要紧开展两项工作，一项工作是对绩效产生的结果进行评判，

分出孰优孰劣，另一项工作是对评判结果进行结果运用。

关于绩效结果的评判，目前有多种方式予以借鉴利用，实践中企业多采纳

以下两种：

（1）非强制散布，即考核前确信一个绩效奖惩的标准分值，当绩效考核分

值出来后，直接依照该绩效奖惩标准分值实施奖惩，没出名额、比例限制；

（2）强制散布法，即考核结果的运用，并非完全依据绩效考核得分进行，

而是依照正态散布的规律，先确信好各品级在被裁判员工总数所占的比例，然

后依照每一个员工绩效的好坏程度进行排序，强制列入其中的某一品级，再依照

员工所在的不同品级进行奖惩。

上述两种方式各有好坏势。非强制散布法能够直接表现考核人对被考核人的评判的结果，有

利于员工绩效的增进和反馈，但在绩效考核者不够强势和公

平的情形下，也容易显现绩效结果集中度偏高的问题，无益于高绩效员工的激

励和公司整体本钱的操纵。强制散布法那么恰好相反，强制散布的要求，有利于

操纵公司的整体本钱，但往往也会被员工明白得为公司强制把员工分为三六九等，

而受到抗击。

一汽轿车由于绩效治理体系方才成立不足4年，绩效考核者不够强势，绩

效奖惩标准欠缺数据积存，难以制订。因此一汽轿车采纳了正态强制散布法。

将部门绩效分为三等：A等、B等和C等

一年的低薪培训，而后再竞聘上岗。

③人员开发：此处要紧以正鼓励为主，关于B等及以上人员，有机遇纳

入后备人材治理，从而有更好的培训机遇。

（2）部门层面：要紧表此刻两方面。一方面是表此刻绩效指标的变更。

依照绩效结果的不同，需要对绩效指标进行调整，已经连年考评结果为优秀的

一些指标，能够被淘汰或提高目标值，反之对一些结果不行的指标，需要增加

一些预警性指标或适当考虑降低目标值。另一方面是依照绩效结果对部门治理

者的年薪待遇给予奖惩。

（3）公司层面：第一是依照年度绩效结果反观战略目标和经营目标的实

现程度，分析其达到或不足的缘故，进行战略和经营检讨，进而修正战略地图，

并将其作为下一年度指标层层分解的依据。第二是促使公司考核者和经营者反

思其绩效治理体系，并相应调整相关制度。

绩效反馈时期的特点

所谓绩效反馈，是指在绩效评估时期终止以后，治理者与员工之间就绩效

评估结果，充分进行沟通和了解，并由治理者指导员工如何改良绩效的进程6。

绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，其目的是通过反馈

绩效信息，帮忙员工提升工作业绩，引导当员工意识到自身的优势与缺点，并

清楚如何提高自己技术和素养。可否达到这些预期目的，取决于绩效反馈的实

施成效。

一汽轿车于2020年开始将该进程标准化、制度化。整体来讲，是在绩效发

约人与绩效受约人之间进行反馈，分为三个层面，即公司层面分管领导与部门

治理者之间反馈，部门治理者与下属科室领导之间反馈，科室领导与下属科室

员工之间反馈，其中，部门治理者与下属科室领导之间的反馈，由人力资源部

组织并形成相关记录，本节就以此层面反馈为例介绍其操作特点。

第一是选择反馈环境，一样会选择在部门内的会议室或会谈室，在座位安

排上，部门领导与科室领导可不能直接面对面，一样选择直角落座，而人力资源

部的记录人员那么坐在另一边（如以下图所示），给人一种平等、轻松的感觉，如此

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绩效治理体系实施后的成效

一汽轿车自2005年成立绩效治理体系，并于2006年实施以来，公司不但

经营面貌发生了突飞猛进的转变，企业文化也有了显著转变。

经营面貌层面的成效，要紧体此刻以下两方面：

（1）销量取得大幅提升，销量从2005年、2006年的五、六万辆水平，到

2007年冲破八万辆，2020年冲破十二万辆，2020年有望冲破十六万辆，每一年

均维持在40％以上的高增幅。按乘用车联席会统计信息，一汽轿车在轿车行业

的排名也从原先20位左右提升到目前13位，远远超过了行业平均增加水平。

销量增加的同时，也带来了主营业务收入的大幅增加，其增加率已达到行业优

秀水平。

（2）盈利能力取得了进一步增强。一些核心盈利指标，如净资产收益率、

总资产报酬率、销售利润率和本钱费用利润率等，均从2005年的低于行业平均

水平，一跃而为行业优秀水平，专门是其中的盈利能力水平，大大高于国内自18

主轿车企业的平均水平。

企业文化的长足进展，要紧体此刻以下三方面：

（1）形成了正向试探和信任的气氛。随着绩效体系的实施和公司经营面貌

的改善，员工渐渐从中取得实惠（因为绩效鼓励以正向鼓励占多数），对绩效体系

的抵触也日渐减少，正在慢慢形成正向试探的气氛；同时，由于在绩效实施过

程中的全方位、全角度沟通，专门是相对民主的绩效沟通和反馈环节，使得领

导层、考核组织者、直线领导和被考核者之间的彼此信任的气氛正慢慢成立和

深化，这为进一步改良绩效治理体系提供了基础和前提。

（2）调动了员工参与重点任务或项目的踊跃性。由于绩效以正鼓励为主，

直接与薪酬挂接，间接与职位晋升和人员开发挂接，激发了员工勇于承担重点

任务的踊跃性；专门是作为绩效治理体系的补充，一汽轿车实施了项目鼓励制

度，将重大项目引入绩效体系，并在项目终止时，在绩效鼓励之外，给予一次

性薪酬鼓励，极大地调动了员工承担重点项目的踊跃性；

（3）增强了员工对企业进展的信心。企业的快速进展为员工搭建了充分展

现能力的舞台，为员工的进展提供了良好远景。同时，绩效指标治理体系将公

司战略目标、部门目标和员工自身目标紧密联系在一路，使得员工能自觉地与

企业同呼吸、共命运，使员工了解到只有自身工作好，才能绩效好，从而部门

和公司才能取得长足进展，自身才能从中获益，这就激发其一种不断追求进步

的激情，增强了员工对企业进展的信心。

上述成效，有些是与绩效治理体系直接相关的，有些是间接相关乃至无大

的关联，但不可否定，一汽轿车的绩效治理体系的实施与企业和员工的进展正

对其角色分工的正确认知紧密相联。关于一个完整的绩效治理体系而言，角色分

工一样分为领导者、直线领导、组织者和员工这四种：

领导者的角色认知

在ISO9000质量治理体系中，国际标准化组织列出了举世公认的八项原那么，

其中有一条就明确列示着“领导作用”这一条。诚然，企业的任何事项都是为战

略效劳的，而战略又直接是领导用意的展现，从这种意义上来讲，企业的流程、

工作、任务都是围绕着领导用意来转的，绩效治理体系也不例外，其代表着领导

者的思想。另一方面，绩效治理体系是需要自上而下成立和推行的，领导者在其

中起着极度重要的作用，第一领导者是体系成立的提倡者，当领导者没有绩效思

维或试探时，即便推行也无非是走形式罢了；第二领导者是困难的解决者，因为

领导者把握着企业几乎全数资源或最好的资源，碰到阻力时，领导者的推动能

起到事半功倍的成效；最后领导者还起着表率作用，领导是一个企业的“魂”，

其在绩效治理体系实施进程中所表现出的求实、求真、严谨的作风，将带动一个

好的绩效治理文化形成。因此，人们常常称绩效治理体系为“一把手”工程。

那么，在一个具体的绩效治理体系中，领导者应该要紧承担哪些工作任务

呢？一汽轿车是如此予以界定的：

（1）在体系成立时期

①领导间要彼此交流熟悉（统一思想）；

②主持制定符合企业实际的绩效治理方案（贯彻用意）；20

③主持绩效治理培训会、动员大会等重大会议（营造气氛）；

（2）在体系实施时期

①组织自身绩效治理的实施（以身作那么）

②审批年度关键业绩指标和赋值（明确目标）

③审批具体流程和标准（关注细节）

④讨论审批绩效结果和监督绩效结果运用（把握尺度）

治理体系建设时期仍是体系运作实施时期，都是领导者的“贴心人”，最能了解

和把握领导者的用意，从而能够做到因势利导。

另一方面是对绩效治理体系的认知程度。有人可能以为，目前做绩效治理体

系建设的治理咨询公司可谓不胜列举，领导者对绩效治理体系的认知程度高低无

所谓，依托治理咨询不就成了？其实不然，绩效治理体系其实表现着一种治理理

念，而企业的治理理念应该直接取决于领导者，或至少要被领导者所认可，这

样才能保证尔后推行的顺畅。

直线领导的角色认知

直线领导在绩效治理体系中，承担着承先启后的作用，一方面直线领导是绩

效体系被考查对象，另一方面其又是绩效治理体系的直接实施者。其中作为被考

查对象时的角色认知，咱们将在下文详细描述，此处再也不论述；下面重点讨论其

作为绩效治理体系直接实施者的角色认知。在一汽轿车的实践中，直线领导这一

角色是以发约人的角色显现的，其要紧职责有：

（1）指导受约人（一样是直接下级）制定绩效目标；

（2）进行绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，帮忙受约人不断提

升个人能力。

（3）为绩效目标的实施提供支持；

（4）核实受约人记录的绩效信息。21

上述几条别离代表着直线领导或发约人在绩效治理治理体系的几种角色定

位：

第一条和第二条代表着直线领导是被考核者或受约人的教练。发约人和受约

第四条代表着直线领导是被考核者或受约人的公证者。由于信息系统的慢慢

普及，很多第一手信息资料能够在进程中即时取得，使发约人摆脱了搜集信息之

苦，但其对系统所产生的信息记录进行确认、核实的工作，并无因之减少，反

而增加，因为直线领导不直接接触数据信息产生进程，发约人的这种监控就表现

着进程监控的思想。

组织者的角色认知

组织者是绩效治理体系的中坚力量，他们从绩效体系成立到绩效体系实施都

起着核心作用。在大多企业的实践中，人们常常将绩效体系建设的组织者责任指

派到一个单位，大多是人力资源部门，其实这是不全面的，因为人力资源部门仅

仅能掌控“人”的资源，而在企业中，资源是多种多样的，其中“人、财、物、

信息”被以为是现今企业资源的核心四要素。基于此，在一汽轿车的实践中，其

组织者由多部门一起承担，协同进行：既有掌控“财”资源（经营打算和年度预

算）的计划操纵部，也有掌控“人”资源的人力资源部，还有掌控职责、流程和

信息资源的治理部。这三个部门的联合，能从多角度监控绩效体系进展情形，提

出改良意见。那么，组织者角色分工究竟应如何呢？通过在一汽轿车的实践和交

流，个人有以下体会：

一方面组织者应是铸剑师。人们常常把绩效比作一把双刃剑，而组织者那么是其铸剑师。第

员工往往将自身摆在被动的地位，常常受传统假象迷惑，以为绩效成绩是由其直

接上级所决定的。可是实际情形恰恰相反，正如前面所述，直线领导在大多数情

况的角色是支持和帮忙下属员工。因此员工绝不能也不该该被动地单纯同意绩效

考核。那么，员工在绩效治理体系中的角色定位要紧体此刻哪些方面呢？

作为员工，第一要了解企业所实施的绩效治理体系的意义和做法，而不能凭

臆断或人云亦云的，从一开始就对绩效治理体系产生抵触情绪。这不仅要求组织

者做好宣传动员工作，更要求员工自己认真地学习领会企业的各项绩效治理制

度；

第二，员工要主动地参与设定绩效目标。绩效从某种意义上能够视为一种目

标治理的工具，当目标一旦确信，剩下的唯有被动执行，要改变这一做法的唯一

途径确实是主动地参与设定目标，也确实是要求员工能尽可能地与直线领导一路制定

关键绩效指标；另一方面直线领导作为员工绩效伙伴和教练的角色，也期望能与

员工就绩效达到共识，如此能方便以后对绩效的进展情形进行监控和改良。

最后，员工在绩效实施进程中应与直线领导维持持续的沟通，汇报绩效进展

情形，寻求资源支持和帮忙；因为直线领导一样而言将比员工站的高一点、能力

战略计划要付诸实施，必需细化分解为企业的中近期经营目标，用中近期可达到

的目标来诠释战略性目标。而从实施绩效治理体系的角度来看，每一周期内绩效

治理活动的起点，恰正是这些中近期经营目标，好的开始意味着成功的一半，反

之那么是失败的诱因，可见，好的战略对企业绩效治理起着十分重要的作用。那么，

战略究竟是如何阻碍着企业绩效治理的实施呢？下文将以一汽轿车为例分析其

阻碍进程。

由于一汽轿车是从中国最先的汽车企业——中国第一汽车集团公司脱胎而

来，因此，自成立以来，一汽轿车就以振兴民族汽车工业为己任，将自身的战略

目标确立为“做中国第一国民车”，为实现这一战略目标，依照战略地图，一汽

轿车从中期和近期两方面进行拆解，别离为进展需求（做强）和当期经营需要（生

存）这两方面，而后又运用平稳记分卡思想进行细化，别离形成四项经营层面关

注指标项：

（1）财务——利润总额；

（2）市场——销量增加率；

（3）治理——国产化；

（4）学习——产品研发。

而后通过层层治理，将绩效指标项分解落实，最终形成绩效指标项体系（如

以下图所示）。再依照战略目标和经营打算目标，锁定同行业的学习对象，将指标

健全的职位治理体系

职位治理看似游离于绩效治理体系之外，实那么不然，它与绩效治理体系有着

密不可分的关系，要紧表此刻以下两方面：

一方面是工作分析。工作分析又叫职位分析，是指获取与职位有关的详细

信息（目的、任务、隶属关系、工作条件、任职资格等）的进程，被称为人力资

源治理工作者所做的各类情形的基石7。在绩效治理体系中，其作用要紧体此刻

以下几点：

（1）依照工作分析明确职位工作性质，从而确信绩效考评频次，进而改

变常规的绩效治理方式。比如，在一汽轿车，较大产品开发项目一样会跨年度，

25

不在常规的年度绩效治理周期内。为此，一汽轿车将该项目分拆为多个里程碑节

点，年度绩效治理活动要紧围绕里程碑节点进行实施，同时制订了项目绩效治理

方法，在整个项目终止后，用项目奖励作为绩效鼓励的补充，对项目人员进行激

励。

另一方面是职位描述。也称职位说明书，是关于一种职位所承担的工作任务

和职责的描述。其作用在绩效治理体系中要紧体此刻以下几点：

（1）帮忙领导和员工一起制定绩效目标的重要信息来源。对一个职位任

职者进行绩效治理，要确信该职位的关键业绩考核指标，而关键业绩指标那么是由

该职位的职责确信的；同时要保证关键业绩目标公平合理，就需要从责权利考虑，

而职位描述恰恰也能提供员工的责权信息。

（2）确信员工绩效指标项的基础信息来源。绩效指标项的基础信息包括

绩效信息由谁搜集，如何搜集，产生的信息表现形式如何等等，这些信息都能够

在员工的职位描述中取得。

一汽轿车有一整套相对完善的职位说明书体系，在职位说明书中既描述了员

工的职位权利、职责和任务，也描述了该职位的要紧测量指标、工作环境等内容。

而这些都为有效实施绩效治理体系提供了基础信息。

由上可见，职位治理既为实施绩效治理体系提供了方式参考，也为其提供了

信息来源输入，为实施绩效治理体系提供了依据，是必备的治理基础之一。

较完善的制度保障

在企业里，各项规章制度确实是企业最适用的法律，是开展工作的方式和要求，

是保护公平、公正的有效手腕，在绩效治理体系中各项规章制度也发挥着一样的

作用。绩效治理体系制度大体包括两类：

一类是绩效治理体系自身的制度体系。绩效治理的制度体系既需要突出全面26

性，将所有绩效进程纳入，又要考虑被评判个体的不同性。这两个维度就组成了

绩效治理制度体系的大体面，那个大体面在一汽轿车的绩效治理制度体系中表现

如下：

（1）纲领性文件《绩效治理制度》，重点描述绩效治理体系机构人员及职

责组成、绩效治理的原那么、绩效治理体系组成及申述的方式等内容；

（2）分部门和人员层次的绩效治理文件，别离为《经管会成员绩效治理

工作程序》、《部门（高级领导）绩效治理工作程序》、《高级领导副职及二级领导

绩效治理工作程序》、《二级领导副职及一样员工绩效治理工作程序》，这些文件

重点描述了绩效治理进程、绩效数据搜集进程和绩效目标调整进程的操作方式和

现评判治理规定》明确其操作方式和标准。

另一类是支撑绩效治理体系实施的配套制度。这些制度重点体此刻对员工的

绩效结果运用上，分为以下三个方面：

（1）薪酬待遇方面：《高级领导年薪制实施细那么》、《绩效工资治理规定》、

《职位基础工资治理规定》将绩效成绩作为标准工资的乘积系数，实现了绩效与

薪酬的挂钩，；

（2）职位流动方面：《职位动态治理方法》规定了关于持续两年绩效D等

的人员将纳入人员交流中心，同意低薪培训而后再从头竞聘上岗；

（3）人员开发方面：《专家人材治理方法》、《二级领导后备治理方法》等

将绩效排名成绩作为专家人材和后备人材评选的准入条件之一。

正是上述这些制度，使绩效治理体系能够顺畅运行，取得各类相应数据及

信息支持，而且使考核结果能够在组织内部取得充分地应用和表现，强化了绩效

治理的循环推动和持续进行，是必备的治理基础之一。

较强的体系能力

绩效治理体系属于企业运作体系中的一个分支，它的有效运行不仅取决于

其本身，也需要相关体系的支持，也正如木桶原理一样，企业的整体能力并非取

决于其最长的挡板，而是取决于其最短的挡板。绩效治理体系在企业中作用的发

挥，也受相关体系能力的制约。那么，相关体系能力要紧有哪些方面呢？个人以为至少要包

括但不限于以下几类体系能力：

（1）信息体系的能力。关于绩效的评判，离不开大量的信息获取和反馈，

绩效治理体系对信息的便利性和准确性要求较高，这就要求企业信息的搜集获取

体系具有较好的能力。一汽轿车的信息搜集获取体系要紧依托其壮大的信息系统

来实现的，从而能保证其数据信息的便利性和准确性，如在产品研发领域有PDM

信息系统支持，通过PDM信息系统能方便快捷的查询产品开发项目的进展情形

及完成功效，从而能准确获取产品部门和项目开发组的绩效结果；在财务采购、

生产物流等领域有ERP信息系统支持，通过ERP信息系统能实现财务数据和生

产数据的快速准确提取，关于评判利润、库存等绩效指标提供了便利条件；在销

售领域有VEI和TDS系统支持，通过VEI和TDS系统能够将全国各地4S店的

品种销量和回款等信息进行每日统计分析，从而方便了对销量、边际利润率等绩

效指标的实时跟踪和反馈；在日常治理方面有OA系统支持，通过0A系统能做

到绩效流程文件、信息的及时发布和更新，便于公司人员学习把握，从而能更有

效地贯彻落实绩效治理工作。可见，一汽轿车的信息系统已覆盖企业运作的方方

面面，为有效实施绩效治理体系提供了强有力的信息保障。

（2）财务体系能力。在绩效治理工具平稳记分卡中，财务指标被列为首项，

可见，财务指标的重要性。财务指标的这种重要性就代表着对企业的财务体系能

力要求很高。一汽轿车在实施绩效治理体系的同时，也启动了全面预算治理体系

的实施。所谓全面预算治理，是指企业在以后某一特按期间，以实现企业的目标

利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、本钱及现金收支等进行预测，并

编制预算损益表、预算现金流量表和预算资产欠债表，反映出企业在以后期间的

财务状况和经营功效。它作为对现代企业成熟与进展起过重大推动作用的治理系

统，是企业内部治理操纵的一种要紧方式。可见，全面预算体系为有效落实绩效

治理体系中的财务指标提供了方式和工具。同时在绩效治理体系中，很多绩效信

息来源于财务部门的数据，核算体系的完备性对绩效治理超级重要。收入核算和

本钱核算是其最重要的核算项目，收入能不能确认和何时确认，对企业的经营

结果都将产生超级大的阻碍，本钱核算准确与否会对企业的利润产生阻碍，而收

治理体系期望之间的彼此关系，能够用四象限图表现如下：

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施的充分性。

（2）处于B区间的企业，企业的治理基础好，而企业对绩效治理体系的

期望值却低。在如此的企业中推行绩效治理体系，需要组织者深度了解期望值低

的真正缘故，分析企业以为实施绩效治理体系必要性不足的深层次缘故，是企业

不需要或是有更好地治理方式，仍是企业担忧执行力的问题。在这其中，组织

者必然不能有唯绩效治理体系是瞻的观念，绩效治理体系并非是所有企业都适用

的系统性的考核工具，或是唯一性工具，只要能达到一样成效和目的，殊途又

何妨。

（3）处于C区间的企业，企业的治理基础不行，同时企业对绩效治理体

情形，能够以为其期望值之因此低，是因为领导尚未熟悉到实施绩效治理体系的

意义所在，现在，作为组织者那么应仍以改善治理基础着手，但同时应增强对领导

者的培训，需注意的是必然要使领导者熟悉到绩效治理体系是需要企业治理基础

的，并非能一蹴而就。

（4）处于D区间的企业，企业的治理基础不行，但企业对绩效治理体系

的期望值还高。如此的企业事实上是上述四象限情形中最容易使绩效治理流于形

式的企业。企业的治理基础不行，代表实施绩效治理体系的充分性不够，而企业

对绩效治理体系的期望值高代表领导者并非认同企业治理基础薄弱这一环节，很

可能意味着领导者将在企业中强行推行绩效治理体系。在这种情形下，实施绩效

治理体系很难成功，而且一旦失败，将对以后从头成立绩效治理体系带来难以磨

灭的惨重经历。现在，作为组织者，必然要尽力促使领导者熟悉到企业的治理差

距，比如采纳与同行业企业对标、咨询公司论证等方式，降低领导者的期望值，

帮忙领导者将注意力集中到提升企业治理基础上。若是领导者力主坚持推行绩效

成长期、成熟期和衰退期。

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标是明确而统一的，那确实是生存，要紧工作是开拓业务，现在更需要的是一种粗

放式治理；若是现在期成立绩效治理体系，其目的应偏重于提高员工士气和对外

部专业人材的吸引力。

（2）成长期。企业在成长期时期规模迅速扩大，人员、销售都在增加，

企业的流程开始成立起来，组织机构的职责也开始明确，企业进入标准化治理阶

段，但同时企业的一些治理问题也会慢慢显现。现在是最适合成立绩效治理体系

的时期，因为一方面在现在期的企业，各类治理体系正在形成进程中，绩效治理

体系的思想能增进这些相关体系的形成，使以后期能更好地与绩效治理体系融

达到了最正确状态，但企业也容易患“大企业病”，即企业易自豪自满、沟通不顺畅、

难以同意新生事物。现在能够推行绩效治理体系，但不是最正确机会，因为绩效管

理体系的推行，必将带来相关体系的变革，从而滋长抵触情绪，阻力较大。另一

方面，企业处于辉煌时期，各项经营指标都较好，绩效治理体系的作用不易显现，

使得推行的原动力不足。因此，现在推行绩效治理体系的着重点，应放在发觉和

解决企业内部问题和培育企业久远能力方面，也确实是应重点以平稳记分卡的内部

运营和学习成长类指标为主。

（4）衰退期。企业在衰退期时期，表现为市场销售额急剧下跌、市场销

售收入和利润大幅下降，财务状况开始恶化等。企业和员工土气低落，普遍有危

机感和不公平感。现在与初创期一样，绩效治理就显得不重要了，因为现在的企

业需要的不是具体的治理方式，而是探求战略的转型和创新。

绩效治理体系的有效实施，与企业所处的生命周期时期息息相关，在不同的

时期企业对绩效治理体系的认可度和关注度是不同的，这就直接决定了有效实施

绩效治理体系的难易程度。一汽轿车正是因为准确地选择了绩效治理体系成立和

实施的最正确机会——企业成长期，才使得绩效治理体系起到了事半功倍的成效。适宜的企

业文化环境

随着中国企业从人事治理到人力资源治理的不懈探讨，企业从西方引进了很

多先进的治理理论，这些理论在西方通过量年的实践应用，为很多企业的迅速发

展提供了动力之源，可是进入中国后，却显现了洋理论水土不服的现象。缘故是

多方面的，其中有专门大缘故在于企业的治理文化不同，绩效治理也不例外。绩效

（2）一汽轿车由于从中国最先的汽车企业——中国第一汽车集团公司演

化而来，其也继承了国企作风正派、做事公正的优良传统，而且领导者能率先垂

范，形成了公正性文化。

（3）在一汽轿车组建初期，脱胎于一汽集团，天生具有国有企业文化特

征，员工都有一种主人翁精神，对企业忠诚；后学习过一汽公共治理方式，深受

其严谨务实、自强不息的德系文化熏陶，形成了自强文化；现又与马自达公司合

作，擅长精益治理和不断改善创新精神的日系文化在企业的阻碍渐深，慢慢形成

了合作创新文化。具有上面所述的多因性文化、多维性文化、动态性文化特点。

难能宝贵的是一汽轿车正慢慢将国企文化、德系文化、日系文化，慢慢融合形成

具有一汽轿车自身特色的文化，也确实是其所提倡的红旗精神——忠诚、自强、合

作、创新，具有所说的系统性文化特点。

从上能够看出，一汽轿车具有了这些适合绩效治理体系的文化大体特点，换

句话说，也正是这些适宜的企业文化为一汽轿车绩效治理体系的运行提供了良好

的文化环境，是绩效治理体系有效实施的催化剂。

34

第4章一汽轿车当前绩效治理体系的问题与改良建议

问题的提出

上文以一汽轿车绩效治理体系的实施为案例，要紧针对其特点和关键阻碍因

素进行了简要分析和归纳。能够看出，一汽轿车所实施的绩效治理体系是一种基

于组织战略的业绩目标导向性绩效治理体系，重点是将企业的战略目标与绩效评

价系统结合起来，将企业战略目标转变成具体的绩效目标和评判指标，通过实施

绩效治理，使公司的战略目标在各级团队和员工中层层取得分解、传递，引导着

团队和员工为整体战略目标的实现和公司的可持续进展做出奉献，并通过形成绩

效评判结果，为配置、鼓励、培育和进展员工提供依据。

在一汽轿车的绩效治理实践中，这种基于组织战略的业绩目标导向性绩效管

理体系对组织而言取得了显著的成效，但是，这种绩效治理体系对员工而言，那么

仅仅或要紧关注了其对组织的业绩奉献，未对员工能力和态度绩效给予足够重

视，仅仅将其视作达到业绩的辅助要求。目前，不仅一汽轿车，国内很多企业在

绩效治理进程中要紧关注的是员工的业绩结果，而轻忽了对员工能力的评判，或

者仅仅是通过履职表现等过于定性的方式对员工能力进行评判，而且该部份绩效

（1）业绩导向将带来鞭打快牛现象。若是企业仅仅追求业绩评判结果，

那么可能造成不断对高能力的人增加业绩要求和指标，显现鞭打快牛现象，使得高

能力员工为了完成不断加码的业绩绩效而疲于奔走，相应的，其再充电的时刻将

被进一步挤压，无益于其能力的持续提高，进而为企业尔后的持续高业绩增加埋

下了隐患。

（2）高业绩可能会掩盖员工能力不足问题。一样而言，员工好的能力和

态度能取得高的业绩绩效，但反之那么不必然，因为高的业绩不单单取决与员工的

能力和态度，还受其他因素制约，如市场环境、偶发利好因素等。在该种情形下，

企业若是仅仅以高的业绩作为评判结果，那么可能掩盖了员工能力不足的问题，为

企业尔后的持续高业绩增加埋下了隐患。

（3）低业绩可能会掩盖员工能力的提升功效。在以业绩结果为主的绩效

导向下，将显现以“业绩高低论成败”的现象，这其实对员工个体专门是新入职

员工而言是不公平的，新员工因为环境、体会等各类缘故，可能会在较长时期内，

其业绩结果一直处在较低水平，若是仅以业绩结果作为绩效评判的标准，那么不能

反映出其在能力水平上的提升功效，易打消新员工进一步尽力的踊跃性。

改良建议

那么如何解决上述问题呢？个人以为，企业在关于员工个体的绩效评判上，

不能仅仅依据业绩实施绩效评判，能够考虑提高能力绩效在员工绩效治理中的地

位，形成两套并行的评判体系，一套体系是基于组织战略的业绩目标导向评判体

系，另一套体系是基于员工个体的能力导向评判体系。下文将重点介绍基于员工

个体的能力导向评判体系的组成及运作方式。

能力绩效评判体系的组成包括两方面内容：一方面是基础体系，在目前企业

的实践中，能够借用现有的职位资格标准体系；另一方面是运作体系，也确实是类

似于业绩绩效评判体系的能力绩效评判体系，下面仅就这两方面展开论述。

职位资格体系

职位资格是指某个职位对任职者的各类要求，包括学历、专业、工作体会等

内容，是对任职角色必需具有的知识、体会、技术、行为之总和10。

（1） 知识，包括专业知识、环境知识、组织(公司)知识；

（2）体会，包括工作、生活体会和专业工作体会(包括专业功效)；

（3）技术，包括人际关系技术．业务运作能力和业务变革能力：

（4）行为那么由行为模块和行为要项组成。

职位资格体系又可分为职位资格标准和测评标准两大模块。

职位资格标准是指企业组织各类专业人员依据相应职业资格角色概念，而进

行的一种职位资格标准的开发，最终形成的是描述各类各层人员在知识、技术等

方面的标准，它表现了对人员能力的要求，明确了每类每一个级别的员工应该具有

什么能力和每一个能力的品级。

测评标准是指明确界定人员在知识、体会、技术、行为方面的一系列测评目

标值及一系列操作方式，包括知识测评大纲、技术测评大纲，各层人员技术区分

点、素养测评方式等，它表现了依据职位资格标准而形成的对能力的评分方式。

职位资格标准和测评标准都在能力绩效评判上能发挥重要作用，要紧表此刻

以下几方面：

（1）职位资格标准犹如业绩目标导向评判体系中的业绩指标项一样，体

现着战略的要求，是对战略所要求的企业能力的一种细化，它将企业战略和组织

的要求落实到各职类、职种、职层员工的职位资格标准和行为标准上，并依据这

些标准去裁判员工的任职能力。当员工职位资格能力进展时，企业的核心能力也

就随着员工，尤其是关键职种员工任职能力的提升和职业进展而慢慢得以提升；

（2）测评标准那么能为开展能力绩效评判提供了量化标准依据，就犹如业

绩目标导向评判体系中的目标值和评判方式一样，能够使对能力的评判量化和标

准化，为开展能力绩效评判提供基础前提。

企业通过职位资格标准和测评标准的成立，就构建出了相当于业绩目标导向

担职责的大小，或所需能力广度和深度的高低等进行划分层次，表现同一类别的

职位不同性，它是将职位的一种纵向细分。在完成职位的分类分层后，就形成了

职位资格体系的整体框架。

（2）对具体职位开展工作分析，开发任职资格能力模型。依照形成的职

位资格体系的整体框架，对每一个职位进行资格描述，成立能力要求模型，能力

模型一样可包括大体素养、大体技术、专业知识和专业技术等方面。其中：

①大体素养要紧指道德、意识层面的能力，包括正直诚信、群众威信等；

②大体能力指非专业的通用能力，包括学习能力、沟通能力、创新能力等；

③专业知识指本专业的学术理论，包括业务理论、学习功效等；

④专业技术指本专业在实践中形成的能力，包括业务计划能力、问题解决能力、

业务传播能力等。

上述四方面所成立的能力模型如以下图所示：

（3）标准评级方式，制订测评标准。在能力模型的基础上，对每一项能

力要素进行评级的标准设定，目前，在一汽轿车的实践中，将能力分为五个层次：

①了解。有大体知识和了解,明白在什么范围利用,但不能应用；

②应用。在某些范围了解的详细,但仍不能完整的应用,需要提供解决方案才

能完成份派的任务；

③把握。在不需指导情形下能应用知识和技术完成大部份工作；

④扩展。能详细的了解细节,能适应知识的变换和新的任务,不但能发觉问题；

还能解决问题，并能够向他人教授一些知识或提供指导；

⑤创新。有熟练的很高的水平和背景知识,能解决复杂的难题,应用技术去设40

计不同的方案，能够确信技术的进展趋势并创新地运用。

同时，此步骤还应规定能力模型中各项能力的评判方式，如专家测评、论文

答辩等，保证能力模型中规定的能力要素能通过这些方式方式评测出来。

运作体系

职位资格体系的搭建使得开展能力绩效评判有了标准和方式，那么，该体系

在能力绩效评判中如何运作呢？这就需要能力绩效运作体系进行保障。犹如业绩

目标导向性的绩效评判体系一样，也可大体分为四个进程，别离为目标肯按时期、

监控与辅导时期、绩效评判时期、绩效反馈时期，本节将就这四时期进行简要介

绍。

（1）目标肯按时期

该时期的要紧任务是依据职位资格体系确信的能力要素和标准，由直接上级

依照每位员工能力现状与员工一路制订其必然周期内能力提升目标，并依据中长

期经营所确信的工作需要，采取体会法确信各个能力目标项的权重，并据此与员

工签定《能力绩效提升协议书》。在现在期，直接上级要对员工的能力提升指标

项，与员工一起制订适当的资源保障方法，如外单位调研学习、合理安排工作时

间，保证其参加培训的时刻等。

（2）监控与辅导时期

在现在期一方面直线上级要依照《能力绩效提升协议书》，跟踪其中的资源

保障方法是不是执行和具体的执行情形，是不是存在问题，要多与员工沟通商讨改良；

另一方面，员工作为能力绩效提升的实施主体，在现在期员工要注意将其在能力

提升进程中碰到的问题和取得的体会及时总结，将之作为与直接上级沟通的基

础，同时也能够作为与其他同事交流的资料。

（3）绩效评判时期

绩效评判时期要紧开展两项工作，一项工作是对绩效产生的结果进行评判，

分出孰优孰劣，另一项工作是对评判结果进行结果运用。

在对能力绩效产生的结果进行评判的方面，与业绩绩效评判不同，能够不采

用强制散布法，而是依据职位资格体系所制订的标准，对能力绩效提升结果进行

评判，也确实是意味着在考核前确信一个绩效奖惩的标准分值，当绩效考核分值出

来后，直接依照该绩效奖惩标准分值实施奖惩，没出名额、比例限制。在对能力绩效评判结

果进行运用的方面，第一需要成立一个资格晋升体系

（如以下图所示）。在资格晋升体系中，每一品级都在职位资格体系标准下对应一

段标准分值。关于同一品级下的能力绩效评审晋级，由科室组织评审；同一资格

层级下的能力绩效评审晋级，由部门组织评审；跨资格层级的能力绩效评审晋级，

由公司组织。如此就能够保证即便微小的能力提升，也能在资格工资上表现出来。

同时，由于能力绩效的提升而带来的资格晋升，并非意味着其职位或职位的

提升，也确实是说资格晋升体系与职位晋升体系是分离的，如此有利于员工在职位

的实施，能弥补业绩绩效评判体系的不足，进一步完善对员工的评判体系，使组

织的需要和员工个人的需要相统一，是尔后员工绩效评判进展的一个方向。