工商企业管理三创实训案例

2023年11月26日发(作者：2015现代索纳塔八报价及图片)

（一）集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—

—轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型

有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。

1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手.福特公司又

推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的

颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,在

1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，

Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，

它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早

期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡

车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出

实例.下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求

量和百分之五十的乙烯需求量.

2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车

所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部

门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应

商.

3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流

发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

（三）福特新荷兰有限公司-—同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战

略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设

备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司

是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后

者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是

北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通

过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提

供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过,在20世纪80年代,福特公司利用这个部门积极从事

复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，

后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期,它收购了美

国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商

业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

(五)其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部

门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围

绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所

拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的

良好典范。

（六）调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。

在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损.

亨利.福特二世重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了

元气。

也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特

公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，

福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的

420亿美元下降到 1981年的 380亿美元.不必说，福特公司陷

入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的

原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前

一样；在部门之间（如设计与工程)很少沟通;管理层中从事管

理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先,他

们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营

支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理

层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单

位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过

程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化.

从首席执行官 Philio Caldwell和总裁 Donald Petersen开

始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了.该

种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标

的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加

强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体

工作精神。

(七)放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。

例如，在 1989年 10月,福特公司和一伙投资商签署了卖掉它

Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为

它不想担负实现其现代化的成本.估计在其实现现代化的几年

中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他

放弃决策包括:在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业

务卖给了杜邦公司。

(八）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私

人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段:即

产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车

有丰田公司的凌志LS400,本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。

在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能

增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度

要大得多.福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿

车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略--具有较重大意义的两

项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送

达公司一起合作生产五种汽车.例如,在马自达生产车间生产的

Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工

程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车,福

特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车,并将由两个公司销

售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车

Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公

司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。