职业生涯规划

2024年1月11日发(作者：现代汽车伊兰特)

什么是职业生涯规划？职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。从立场不同可以分为两类：个体职业生涯规划和员工职业生涯规划。个体职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的关系。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管理工程，因为它涉及到企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制和晋升机制等；同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态变化的过程。

对于个体来说，职业生涯规划的好坏必将影响整个生命历程。我们常常提到的成功与失败，不过是所设定目标的实现与否，目标是决定成败的关键。个体的人生目标是多样的：生活质量目标、职业发展目标、对外界影响力目标、人际环境等社会目标……整个目标体系中的各因子之间相互交织影响，而职业发展目标在

整个目标体系中居于中心位置，这个目标的实现与否，直接引起成就与挫折、愉快与不愉快的不同感受，影响着生命的质量。对于个人职业生涯规划，在方法上需要注意以下要素：

→ 1、确定个体理想生存状态；

→ 2、了解个体各方面素质特征和大的不可改变的社会现实环境，修订理想状态为可行的目标；

→ 3、确定职业兴趣、理想职位和适宜工作氛围；

→ 4、确定达到理想职业的可行性路线，制定短、中、长期职业进程；

→ 5、确定目前状态和短期目标间的差距，寻找切入点，开始执行职业生涯规划；

→ 6、阶段性小结、反思，并对对自己的职业生涯设计进行科学的修订；

在人才竞争日益激烈的今天，企业的人力资源管理也在逐步的完善，开始关注员工职业生涯规划，有一些公司甚至开始尝试把员工职业生涯规划列为部门工作的战略组成部分，以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有

效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程，要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的方法体系、大量时间和精力的投入等等。在方职业生涯设计法体系上，大致形成了如下认识：

→ 1、对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行测定和评价；

→ 2、在了解员工综合素质的基础上，为员工制定职业发展规划，进行目标设定（短期目标、中期目标、长期目标和人生目标）等；

→ 3、经常性地与职业指导师、人力资源专家开展关于员工职业发展的谈话交流，评析案例，听取专家意见；

→ 4、开展基于员工个性的有针对性的培训开发，这些培训开发不仅限于技能训练和知识培训，更重要的是在职业层面的岗位实践活动，岗位工作与员工的职业发展应是一致的；

→ 5、关注职场信息，与人才市场等机构取得联系，了解各种职业信息及职业发展动态，如职业特征及职业要求，就业需求状况等。

无论是个人还是企业，在进行职业生涯设

计时，借鉴和听取职业生涯规划专家意见、与当事人密切沟通、了解外部本职外职场和社会环境等都是非常必要的。1、职业生涯的含义

职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。

职业生涯是贯穿一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。

2、职业生涯规划的含义

职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标地职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

3、职业生涯规划的期限

职业生涯规划的期限，划分为短期规划、中期规划和长期规划。

短期规划，为五年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。

中期规划，一般为五年至十年，规划三年至五年内的目标与任务。

长期规划，其规划时间是十至二十年以上，主要设定较长远的目标。

4、职业生涯规划的特性

（1）可行性：规划要有事实依据，并非是美好幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。

（2）适时性：规划是预测未来的行动，确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间和时序上的妥善安排，以作为检查行动的依据。

（3）适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。

（4）连续性：人生每个发展阶段应能持续连贯性衔接。

5、影响个人职业生涯发展的因素

进取心与责任心、自信心、自我表现认识和自我表现调节、情绪稳定性、社会敏感性、社会接纳性、社会影响力。

职业生涯规划与管理实操

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职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。

一、什么是职业生涯的规划与管理？

1、职业生涯

所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。

2、职业生涯规划与管理

职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。

3、职业生涯规划与管理的分类

按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型：

二、为什么要进行职业生涯规划与管理？

职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义：

三、如何进行职业生涯的规划与管理？

职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流

程才能迈上可控之路，我们“四步曲”的咨询程序是：

四、实操步骤一：职业生涯诊断

职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。

1、诊断的内容

1.1自我分析

1.2环境分析

1.3关键成就因素分析

1.4关键问题分析

2、诊断的方法

2.1诊断方法体系

2.2常用的6种诊断工具

这6种诊断工具的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。诊断过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。

五、实操步骤二：确定职业生涯发展目标和成功标准

1、确定职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

尽管从原则上可以把个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点。

2、确定职业生涯发展目标－职业性向

决定个人选择何种职业有六种基本的“人格性向”（实际上每个人不是只包含有一种职业性向，而是可能几种职业性向的混合），这种性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。

3、确定职业生涯的成功标准－职业锚

从职业锚可以判断雇员达到职业成功的标准。

3、职业生涯所需的能力转换

3.1、管理能力

3.1.1管理能力的结构

3.1.2不同人员需要的管理能力

3.1.3管理人员能力的评价

3.2、专业能力

3.2.1专业能力的结构

3.2.2专业能力的开发方法

七、实操步骤四：职业生涯实施管理

1、职业生涯发展方案

2、职业生涯发展文件（PPDF）

PPDF（Personal Performance Development File）就是个

人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法。

2.1PPDF的使用指南

2.2PPDF的主要内容

PPDF的主要内容包括个人情况、现在的行为、未来的发展。

八、职业生涯发展的技巧（二十则）

1．在职业生涯发展的道路上，重要的不是你现在所处的位置，而是迈出下一步的方向

2．职业生涯开发与管理：只要开始，永远不晚；只要进步，总有空间

3．职业生涯的每一次质跃发展都是以学习新知识、建立新观念为前提条件的

4．在职业生涯早期，对自己锻炼最大的工作是最好的工作；在职业生涯中期，挣钱最多的工作是最好的工作；在职业生涯后期，实现人生价值最大的工作是最好的工作

5．在职业生涯发展的进程中，什么时候你的工

作热情、努力程度不为工资待遇不高、不为上级评价不公而减少，从那时起你就开始为自己打工了

6．千万不要把你的主要精力放在帮助你的上级改正缺点错误上，用同样的时间和精力，你能从他身上学到的优点，一定多于能帮他改正的缺点

7．确定你的职业锚之日，就是你的职业转变为你的事业之时

8．在职业生涯发展的道路上没有空白点；每一种环境、每一项工作都是一种锻炼，每一个困难、每一次失败都是一次机会

9．在职业生涯发展的道路上，只要不放弃目标，每一次挫折、每一次失败都是有价值的

10．在职业生涯初期，我们可能做的是自己不喜欢而且不想从事一生的工作。要分清：喜欢不喜欢这份工作是一件事，应该不应该做好这份工作、是否有能力做好这份工作是另一件事。切记：职业生涯发展是从做好本职工作开始的。当你还没有能力做好一件工作时，就没有资格说不喜欢

11．成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标；不成功的人总改目标，就是不改方法

12．职业生涯没有目标不行，目标太多不行，目标总变也不行。对目标的处理方法是：选择、明确、分解、组合，加上时间坐标。目标分解是在现实处境与美好愿望的实现之间建立可拾级而上的阶梯，目标组合是找出不同目标之间互为因果、相互促进的内在联系

13．求知是自我实现的前提，求美是自我实现的过程

14．只有暂时没有找到解决方法的困难，没有解决不了的困难

15．自我实现让人兴奋，天人合一使人平静

16．企业不仅是挣钱谋生的场所，更是学习进步、实现人生价值的舞台

17．内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯带动外职业生涯的发展

18．外职业生涯的因素通常由别人决定、给予，也容易被别人否定、剥夺；内职业生涯的因素主要靠自己探索、获得，并且不随外职业生涯的因素改变而丧失

19．外职业生涯略超前时有动力，超前较多时有压力，超前太大时有毁灭力；内职业生涯略超前时很舒心，超前较多时很烦心，超前太大时要变心

20．正确的角色定位需要理智，及时的角色转换需要智慧

一、职业生涯规划的意义

1、以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略。

2、突破生活的格线，塑造清新充实的自我。

3、准确评价个人特点和强项。

4、评估个人目标和现状的差距。

5、准确定位职业方向。

6、重新认识自身的价值并使其增值。

7、发现新的职业机遇。

8、增强职业竞争力。

9、将个人、事业与家庭联系起来。

二、正确的心理认知

1、认清人生的价值

社会的价值并不被所有的人等同接受

“人云亦云”并不等于自我的人生价值

人生价值包括：经济价值、权力价值、回馈价值、审美价值、理论价值。

2、超越既有的得失

每个人都很努力，但成就并不等同。

后悔与抱怨对未来无济于事，自我陶醉则像“龟兔赛跑”中的兔子。

人生如运动场上的竞技，当下难以断输赢。

3、以万变应万变

任何的执着都是一种“阻滞”前途的行为

想想“流水”的启示

“学非所用”是真理

三、剖析自我的现状

1、个人部份

健康情形：身体是否有病痛？是否有不良的生活习惯？是否有影响健康的活动？生活是否正常？有没有养生之道？

自我充实：是否有专长？经常阅读和收集资料吗？是否正在培养其他技能？

休闲管理：是否有固定的休闲活动？有助于身心和工作吗？是否有休闲计划？

2、事业部份

财富所得：薪资多少？有储蓄吗？有动产、有价证券吗？有不动产吗？价值多少？有外快吗？

社会阶层：现在的职位是什么？还有升迁的机会吗？是否有升迁的准备呢？内外在的

人际关系如何？

自我实现：喜欢现在的工作吗？理由是什么？有完成人生理想的准备吗？

3、家庭部份

生活品质：居家环境如何？有没有计划换房子？家庭的布置和设备如何？有心灵或精神文化的生活吗？小孩、夫妻、父母有学习计划吗？

家庭关系：夫妻和谐吗？是否拥有共同的发展目标？是否有共同或个别的创业计划？父母子女与父母、与公婆、与姑叔、与岳家的关系如何？是否常与家人相处、沟通、活动、旅游？

家人健康：家里有小孩吗？小孩多大？健康吗？需要托人照顾吗？配偶的健康如何？家里有老人吗？有需要你照顾的家人吗？

四、人生发展的环境条件

1、友伴条件：朋友要多量化、多样化、且有能力。

2、生存条件：要有储蓄、发展基金、不动产。

3、配偶条件：个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。

4、行业条件：注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。

5、企业条件：要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。公司有改革计划吗？公司需要什么人才？

6、地区条件：视行业和企业而定。

7、国家（社会）条件：注意政治、法律、经济（资源、品质）、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。

8、世界条件：注意全球正在发展的行业，用“世界观”发展事业。

五、人生成就的三大资源

1、人脉：家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。

[解决方案]沟通与自我推销

2、金脉：薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。

[解决方案]储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。

3、知脉：知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。

[解决方案]做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。

五、组织内部发展生涯的途径

1、生涯甜筒取向

1）向内的

2）垂直的

3）水平的

[图表一]生涯甜筒：

一个组织的三向度模式

2、生涯角色取向

1）个人生涯可能承担的专业角色

2）生涯发展的七阶段

图表二

角色主要任务重大心理议题

3、主要职能的开发

1）管理人员能力的培养

（1）各阶层管理人员必备的素质

图表三各阶层管理人员必备的重要资质

（2）管理能力的结构与学习

图表四管理能力的结构（模型）

3）专门职（技术专才）职能的开发

（a）专门知识与广博知识

图表五研究技术人员的知识结构

b）有效的专门能力开发方法

图表六有效的专门能力的开发方法

4、如何晋升高阶

始终追随胜利者工作

对公司要忠诚，但如果过度的忠诚会危害你的前途，也不妨考虑“骑驴找马”，另找明主。

能够如何调和公司整体的利益与员工个人的需求；懂得毅然去做可能不受同事欢迎的决策。

如果上述这种决策使某些人受到伤害，要与受害者沟通你的理由。

延揽优秀的人才来弥补你在专业知识及技术上的不足。

了解其他高级主管的优点及缺点。

力求发挥所长，使公司获益。

5、更换工作的时机

如果你在一家公司太早就晋升至高阶，欲更上层楼，则需等待很久的时间时……。

由于你最近的成功表现，使你的身价大幅提高时……。

如果你觉得你在现职上并未获得充分的重视时……。

如果你的公司在竞争中落后，而你又无力促使公司迎头赶上时……。

如果公司的改组或变动使你的前程计划受到阻碍时……。

如果你有更高的眼界与新的理想时……。

★更换工作需当机立断，不要犹豫不决，宁可冒点风险早作改变，也比踌躇不定好，以免错失良机。

6、如何管理职位与前程

1）对自己的雄心、长处及短处有实际的了解。

2）不要好高务远。

3）尽早规划自己的前程发展计划。

4）谨言慎行，不要随便对别人推心置腹。

5）小心维护自己的名誉。

6）多了解组织中政治手段的运作情形。

7）建立个人的情报网，消息要灵通。

8）与现在担任你想要争取的职位的人士保持良好的关系。

9）参加相关的专业社团或联谊组织。

10）建立适当的形象。

六、设定执行方案

1、设定目标的原则：先有大目标，再补充小目标；亦可先有小目标，再定大目标。

2、执行计划：人生计划-五年计划-年度计划-月计划-周计划-日计划。

3、注意“轻重缓急”的原则。

4、实施“时间管理”，不断奋斗。

5、每年配合环境变化及既有成就，随时修改。

七、生涯描绘

1、自我评价

1）我的人生价值是什么？

2）我的人格特质是什么？

3）我这生最感兴趣的事情是什么？

4）我现有的技能和条件有哪些？

2、自我探索

让自己从上述自我评价中找出自己可行的生涯方向。不要受人影响。

3、锁定特定目标

设定一个旨在让自己设定一个值得而且愿意花最多时间去进行的目标。

4、生涯策略性计划（可行性）

1）为什么这个目标对我而言是最可能的目标？

2）我将如何达成此一特定目标？

3）我将分别在何时进行上述每一行动计划？

4）有哪些人将会/应当加入此一行动计划？

5）对我而言还有什么不能解决的问题呢？

八、总结：生涯定位

1、给自己一个定位

2、拟定生涯发展策略

3、规划短程可行方案

4、检讨与修改

测试 : 你的职业生涯规划

如果有机会让你到以下六个岛屿旅游，不用考虑费用等问题，你最想去的是哪个？可以按照喜欢程度选出三个。

A.A岛美丽浪漫的岛屿。

岛上充满了美术馆、音乐厅，弥漫着浓厚的艺术文化气息。同时，当地的原住民还保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。

B.I岛深思冥想的岛屿。

岛上人迹较少，建筑物多僻处一隅，平畴绿野，适合夜观星象。岛上有多处天文馆、科博馆以及科学图书馆等。岛上居民喜好沉思、追求真知，喜欢和来自各地的哲

学家、科学家、心理学家等交换心得。

C.C岛现代、井然的岛屿。

岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不

紊，善于组织规划。

D.R岛自然原始的岛屿。

岛上保留有热带的原始植物，自然生态保持得很好，也有相当规模的动物园、植物园、水族馆。岛上居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制

作工具。

E.S岛温暖友善的岛屿。

岛上居民个性温和、十分友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们多互助合作，重视教育，弦歌不辍，充满人文气息。

F.E岛显赫富庶的岛屿。

岛上的居民热情豪爽，善于企业经营和贸易。岛上的经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等，衣香鬓影，夜夜笙歌。

第一章:传统经理人的迷思

美国的企管顾问师威廉?葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。

在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：

一、授权不够

二、权责不明

三、多头马车

四、踢皮球——推卸责任

五、死爱面子

六、不能容忍部属的错误

七、把建议当作是批判

八、自认样样都比部属行

九、喜欢制造派系的斗争

十、喜欢用听话而无主见的人

十一、用人重视忠心忽视能力

十二、霸占部属的创见

十三、墨守成规、拒绝改变

十四、把部属看成是低一等的人

十五、没给部属宣泄情绪的机会

十六、对部属的好坏绝口不提

十七、缺乏合理的绩效评估制度

十八、想法与观念既陈旧又保守

十九、对事务的看法失之主观

二十、以假平等对待卓越的部属

二十一、只会采用专制方式的领导

二十二、把人当做机器

二十三、误认金钱与地位是万能

二十四、把失败归之于制度的限制

二十五、要求员工受训，自己却不进修

二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑

二十七、把控制视作一种惩罚

二十八、工作没有计划

二十九、不能有效利用时间

三十、无法掌握重点与例外原则

三十一、治标而不治本

三十二、把意见与事实混为一谈

三十三、只爱听部属报喜讯

三十四、中文在沟通上带来的错误

三十五、把年龄当做能力的指标

三十六、误认一流的工程师就是一流的厂长

葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。

此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：

一、缺乏专业人才

二、欠缺新式的生产方法和技术

三、不知合理使用电脑

四、缺乏完整的资讯资料

五、卫星工厂水准参差不齐

六、非经济生产型态的小厂太多

七、会计制度不健全

八、自有资金偏低

九、行销通路掌握在外商手中

十、法律常识不足

这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。

最近，美国的名管理顾问史蒂芬?布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的

情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。

对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。

<错误1>拒绝承担个人责任

如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。

首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？

以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：

1．一种特质或独特的产品

2．适当的时间

3．足够的资本

4．人力资源

5．有效的管理

不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，

我们有责任发展这广泛的智慧力量。

一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。

在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞?杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。

如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。

当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。”

事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。”

<错误2>未能启发工作人员

很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。

管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能

继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。

每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。

有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。

我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。

你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。

毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。

<错误3>只重结果，忽视思想

你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员

工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。

工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。

在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。

观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。

对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。

一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。

<错误4>加入错误的人群

当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。

当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做详细解释。

当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我

们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。

一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。

书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”

此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。

如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。

当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。

<错误5>“一视同仁”的管理方式

一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。

一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理

准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。

我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。

首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。

这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。

其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。

<错误6>忘了公司的命脉：利润

那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。

管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。

有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”

销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”

主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”

“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”

四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”

他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。

<错误7>只见问题，不看目标

当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。

小奥斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。”

当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的

时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。

当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。

几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。

我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。

<错误8>不当老板，只做哥儿们

如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。

经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。

关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。

我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政

策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。

简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光——只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。

<错误9>未能设定标准

当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。

对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。

把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。

不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。

不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。

无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。

<错误10>未能自己训练员工

训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。

在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误1>中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在<错误2>中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在<错误3>中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在<错误9>中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。

虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：

使工作人员由最低层次到达绩效水准；?

一旦达到绩效水准后就使它维持住。?

只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。

前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的

基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。?

行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。?

结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。?

所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。

<错误11>纵容能力不足的人

对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。

在<错误10>中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。

在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。

如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：

因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。?

因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。?

因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。?

需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，

不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。

停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。

几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。

当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。

<错误12>眼中只有超级巨星

中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。

在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。

为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。

所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个

说法的真实性。

我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。

不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。

形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。

<错误13>企图操纵员工

企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。

前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。

1．管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。

2．管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。

3．产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。

4．员工的成功与失败视其习惯而定。

5．在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？

6．经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。

7．为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。

8．管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。