中美合伙长安福特马自达汽车公司的跨文化治理

2024年1月9日发(作者：2022大众新款cc即将上市)

中美合伙长安福特马自达汽车公司的跨文化治理

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中美合伙的长安福特汽车成立于2001年4月，并于2003年初正式

投产。2006年3月，福特的控股子公司马自达汽车公司，和福特亚太汽车有限

公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车”。2020年2

月，长安汽车以自有资金向合伙企业增资2900万美元，增资后的四方持股比例为：

长安50%，福特%，马自达15%，福特亚太%。（重庆长安汽车股分有限

公司董事会，2020）股权比例的转变并非阻碍长安作为福特在该合伙企业的核心

合作伙伴的地位。

长安福特马自达作为一家典型的中美合伙企业，其经营治理兼具中美治理思

想的特点。创建于1903年、世界排名第二的福特汽车表现着美国治理文化，诞生

历史可追溯至1862年洋务运动的长安汽车那么表现着中国治理文化，合伙两边通过

连年的彼此协作，由冲突到磨合，慢慢探讨出一套融通中美治理文化的跨治理文

化模式，为中美合伙企业的跨文化治理提供了典范。

针对长安福特马自达的跨文化治理问题，笔者采取深度访谈的研究方式，分

析和总结了该企业实行的跨文化治理政策和方法。

深度访谈的设计与分析

调查研究方式的选取

考虑到跨文化治理涉及很多文化心理层面的感受或感性熟悉，关于这一问题

的研究难以用量化的方式进行测量，而适合采取质性研究方式。美国学者Strauss,

Anselm和Corbin,Juliet对证性研究方式的优势有如此的说明：“质化方式适合用于

揭露并说明一些表面之下鲜为人知的现象，关于一些人尽皆知的事也能采取新鲜

又具创意的切入点，而且，关于量化所无法铺陈的一些细微复杂的情形道也很是

驾轻就熟。”（Strauss&Corbin，2000）因此笔者选用了深度访谈法，通过直接双

向沟通获取第一手资料。在深度访谈中，受访者能够各抒己见，容易发觉其内心

的情绪、态度或动机，从而探访到问题的核心。

依照台湾学者黄俊英（1994）和蓝忠孚（2001）对深度访谈法的整理，本文

的深度访谈符合以下操作原那么：第一、在访谈两边之间成立起一种融洽的关系，

从而有助于形成一种初期的人际关系，在亲热的社交气氛中搜集到深切、正确的

情报；第二、适时提出一些适当的问题，引发受访者爱好，鼓舞其充分自由地表

达感觉和意见，提问时不可有任何暗示或指引，访问者要做一个被动的倾听者；

第三、鼓舞受访者多发言，应用沉默的技术致使受访者流露其内心深处的思想；52

第四、深度访谈应单独进行，不让第三者在场，以避免受访者感到窘困或不自然。

深度访谈的设计与记录摘要

本研究旨在了解长安福特马自达是不是具有异质文化融通的企业文化，有哪些

相关表现，实行了哪些跨文化治理策略，和在哪些方面表现出了何种治理文化

或思想。

①访谈大纲

依照研究目的及研究问题，笔者设计访谈大纲如下：

1）受访者的大体资料

2）贵公司是不是存在论资排辈的现象？

3）贵公司作息时刻、上下班时刻是不是精准严格？

4）贵公司是不是重视员工个体的意见或建议？

5）贵公司员工对上级持何种态度？敬而远之仍是平等交流？

6）贵公司平常的工作会议中，员工是不是勇于提出质疑或异议？

7）您以为贵公司的主体企业文化是什么？福特的美国治理文化仍是长安的中

国治理文化？

8）贵公司采取了哪些政策或方法来排除不同文化员工的风俗不同？请举例说

明。比如转达指令利用语言、用餐、如厕等。

9）贵公司的员工以华人为主，那么是不是也存在普遍的派系与小集体的现象？

这一现象对部门工作有何利弊？贵公司采取了哪些方法加以应付？

10）贵公司的员工培训包括哪些内容或层次？是公司内部培训仍是外包培

训？培训中有哪些内容或项目涉及到文化适应问题？请举例详细说明，如解决文

化冲突的技术等。

11）贵公司现任高层领导人员中，有哪些具有海外留学背景，海外工作经历，

或外籍身份？请具体说明。

12）您以为贵公司在生产治理操纵上与国有企业相较有什么不同？是不是有一

套较之国有企业加倍严格乃至苛刻的规章制度？这些制度的实施成效如何？员工

有何评判？

13）贵公司的企业信息化建设如何？采取了什么样的方法进行信息数据交流

或转移？

14）贵公司采取了什么样的方法来爱惜企业核心机密或技术情报不被外泄？

15）贵公司的薪资治理有什么特点？员工有何评判？

16）整体来讲，您以为贵公司处置文化不同问题是不是成功？什么缘故？

②访谈记录摘要

笔者别离于2020年12月7日和14日访问了在长安福特马自达汽车公司TDC53

（技术进展中心）工作的刘维波先生和李金燕女士，访谈地址均在茶室，整个访

谈在轻松自然的进程中进行。为表现访谈真实性，对访谈的文字记录大体不加处

理，对回答中的口语也大体不做修改。

依照访谈大纲提问的前后顺序，刘维波的回答摘要如下：

“我是应届毕业后工作两年的一般职员，在产品与业务战略部工作，直接主管

为外籍人士。”

“论资排辈的现象是存在的，比如升职加薪大致上仍是要依据资历的，只是情

况应该比国企、政府稍好一点。”

“上下班时刻执行打卡上班，超级严格，中午有1小时的午饭休息时刻，大体

上是严格的。”

“一样来讲，提意见或建议是不能跨级提出的，只能向自己的直接上司提出。

长安福特每半年安排有一次员工与直接上司的深度谈话，主若是回忆自己半年来

的工作情形，也包括搜集员工的意见和建议。只是据多数员工的反馈来看，这种

访谈走形式的意义较重，因为意见提出后大体上未看见任何改良，但如果是部门领

导是老外，那么改良情形会好点。另外，每一年有一次由福特全世界组织的网络调查，

匿名的，叫pulse survey，要紧调查每一个员工对公司的观点和对直接主管的观点，

条款超级详细，听说在欧美福特是超级重视的，也卓有成效。只是在中国看不出

任何成效，这估量与中国传统企业文化有关，喜爱走形式。”

“公司在员工与领导交流时，气氛是比较随意的，即便是在会议场合，固然，

除十分重要的会议之外。许多老外会坐在桌子上发言，有的乃至把脚放在桌子上。

可是和中方领导交流时气氛较为严肃。另外，员工和领导在公司内相遇时，一样

是可不能相互打招呼的，形同陌路。”

“员工能够提出自己的异议，只若是善意的和有价值的，领导会考虑该意见。”

“主体文化是福特文化，是强势文化。咱们部门尽管只有领导一个人是老外，

但这一个老外就决定了咱们部门的主体文化是福特文化。即便在那些全数都是中

国人的部门，主体文化也是福特文化，只只是人情世故方面的意味要浓一些。不

过在小集体内部，比如一个部门，若是领导都是中国人，那么国企的味道也比较

重。公司高层，确实是总监及以上，一样都是长安或福特直接派驻的。”

“书面利用语言，如邮件、文件、报告等，都是用英文，私人谈天固然用中文。

在开会时，即便与会者只有一个老外，其他都是中国人，那确信都利用英文口头

交流。在用餐上，所有领导和员工都是在同一食堂就餐，吃一样的饭菜，都是吃

中餐。在办公室茶水间有咖啡和茶供员工选择。”

“派系观念是有的，但不及国企猛烈。主若是以部门为单位，各部门会为一些

利益而较劲。部门之间也存在着工作上相互不配合的情形，严峻阻碍工作效率。因此成立良好的个人人际关系对工作上是有专门大帮忙的。应付方法临时没有。”

“培训超级多，有专门针对领导层的，也有针对一般员工的，内容包括汽车基

础知识培训、各职位的专业知识培训、治理知识培训、办公软件培训和英语培训

等。既有内部培训也有外包培训，专业知识的培训一样都是内部培训。在新员工

入职时要进行公司文化培训，涉及到文化适应问题。老实说，没有具体有效的方

法方法来解决文化冲突问题，事实上也是超级困难的。至于跨文化培训，老实说，

我从没听说有如此的培训，或许针对高层有如此的培训吧，我无从明白。”

“高层领导大致情形是长安和福特各派驻一半，极少数是从外面招聘的，最多

也只是副总监级别。福特方面的人大多具有海外留学和工作背景，外籍人士今年

有减少的趋势，只是台湾人愈来愈多，因为新总裁是福特台湾公司派过来的台湾

人。就外籍人士来讲，有来自美国、澳洲、印度、日本、英国、德国、瑞典、希

腊、非洲等国家或地域的人。”

“与国企最大的不同是有一套成熟详尽的规章体系来操纵公司的各方面运作，

因此事前操纵做得相当好，成效也不错，使公司按既定轨道有条不紊地运行，员

工也比较赞赏与认可，福特的治理体系在全世界也算很先进的。”

“企业信息化建设很完善，工作交流大多数通过OUTLOOK来实现。在公司有

个效劳器专门寄存各部门的数据，各部门员工能够自由上传和下载，其中也包括

公司的一些政策文件等。在全世界福特有一个信息存储系统叫E-ROOM，用来寄存

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工程数据，便于福特全世界的分公司分享信息和体会教训。另外有个叫NET

MEETING的软件，用以在远程开会时共享文件和电脑桌面信息等。”

“接触核心机密的部门和个人是有限的，有的乃至要签保密协议。核心机密的

打印件在利用后都要被销毁或回收的。另外在用电子邮件交流时也能够设置加密

邮件。”

“实行薪资保密制度，不得相互探问。大体上都是固定薪酬，没什么特点，也

缺乏鼓励力。员工对薪资制度没什么意见，但对薪资水平意见专门大，你明白福特

在国外的薪酬都是很高的，可是合伙公司不高。主若是因为长安方面的缘故，长

安把工资压得很低。长安可不能让长安福特的待遇比长安本部高，不然会引发各方

的不满。至于薪资品级的浮动转变，依照薪资制度却是合理的，可是那个浮动的

范围是超级小的，因此整体说来，全公司不管部门、职位，待遇差距是比较小的。

而且新老员工的差距也很小，大体没有差距。”

“公司处置文化不同问题不算成功，只能说一样。文化冲突在基层工作中倒不

是很明显，主若是在高层之间。涉及到福特与长安的利益博弈和战略思路和立场

的矛盾。”

依照访谈大纲提问的前后顺序，李金燕的回答摘要如下：55

“我的工作是CAE，确实是运算机模拟工程，咱们部门都是中国人，而且与其他

部门打交道比较少。”

“没有论资排辈的现象，或说不明显。”

“上下班均是打卡，因此应该是精准严格的。”

“公司重视员工的个体意见。”

“员工对上级大体上是平等交流的。”

“员工能够提出质疑的。”

“治理文化应该说长安的中国治理要多一点。”

“大体上比较正式的邮件都是用的英语。”

“没有发觉小团表现象。”

“公司有内部培训、外包培训，也有海外培训。文化适应问题没有了解过，好

像没有吧。”

“公司的总裁是福特派来的，以前在台湾六和，另外一个执行副总裁是长安派

过来的。”

“要说在生产治理上与国有企业相较有何不同，那个问题我不是很清楚。”

“公司目前的车型数据都是从福特的数据库中下载，福特给相应的部门适当的

权限。”

“对权限的操纵方面，员工的PC机是不能上网的，咱们的OA会对系统实时

监控。”

“薪资仍是较低，咱们的工资要紧由大体工资和奖金组成，比例为7∶3，每一个

人的奖金会依照你的绩效考核系数来发放。”

“文化不同处置仍是较差，有些外籍员工听不懂本地话，而咱们平常中国员工

之间的交流多数仍是用的汉语。”

访谈结果分析

从访谈结果能够看出，两个受访者尽管都供职于TDC那个大部门，但由于其

具体所在部门的人员组成情形、工作性质、部门职能等方面的不同，使得他们在

对某些问题的观点上显现不一致的情形。

具体来讲，涉及文化不同、人际关系等的软性问题往往因部门而异。国企中

一样都存在的论资排辈的现象在长安福特也必然程度地存在，但受福特文化的影

响，整体上较之国企要好一些。企业内部上下级之间的意见交流往往跟文化不同

有关，尽管领导都同意下级的意见，但中国领导适应于走形式装模样，而外籍领

导更偏向于付诸实际。在人际关系方面，工作中人情因素较多的部门往往显现文

化隔膜现象，而工作中技术因素较多的部门那么相对融洽。部门人员的国别组成情

况，尤其是主管领导是不是外籍人员，会阻碍到部门的主体文化，若是是外籍领导56

往往营造出浓厚的福特美国治理文化，反之那么表现出必然的长安中国治理文化，

说明企业整体文化还不能在部门层面完全渗透，必然程度上存在各自为政的情形。

涉及企业治理制度方面的硬性问题那么较为统一。上下班执行的打卡制度严格

地保证了员工的作息出勤，正式交流的形式上表现出福特的美国治理风格，企业

培训制度较为统一完善，但还缺乏对跨文化不同和冲突的有效解决方案，专门是

高层治理人员中的外籍人士的增多，对跨文化治理文化问题提出了需要。企业的

信息化建设在所有部门都做到了周密和完善，一套有效的保密方法表现了西方的

科学治理思想。

依照前文对中美治理文化的梳理和分析，笔者依据上述深度访谈的结果，归

纳发觉长安福特马自达的跨文化治理虽存在一些问题，但整体上仍是比较成功的。

该企业奉行中美文化融通的企业价值观，高度授权和事前操纵的制度治理，重视

企业信息化建设的知识治理系统构建，和重视薪资鼓励与人本法制相结合的义

利统摄思想。以上诸因素组成了长安福特马自达实施较为成功的跨文化治理的基

础，下面一一论述。

中美文化融通的企业价值观

长安福特马自达采取基于跨文化整合的中美文化融通的治理思想，一方面正

视文化不同，另一方面踊跃推动异质文化的互补与和谐，尽力形成一起的价值观，

力求最大限度的减少文化冲突，克服异质文化条件下的治理窘境，打造和谐、融

通的企业价值观。

从人员结构来看，长安福特马自达所有基层员工及大部份中高层治理人员都

是中国人，他们信奉深受儒家伦理阻碍的中国治理文化。同时，福特一方派驻企

业中高层的外籍人员来自世界各国，遍及五大洲，在跨国公司标准化战略的执行

下，他们秉持福特的治理文化及经营理念，表现了深受新教伦理阻碍的理性治理

思想。

实行尊重中美文化不同的政策

由于中美治理文化的不同，长安福特马自达的中外员工在诸如资历观念、时

间观念、自我观念、自我表现观念、对待上级观念、表达质疑观念等方面均存在

明显不同。（曾艳，2004）但是，本着文化融通的宗旨，长安福特马自达在继承美

国治理文化中的理性化、制度化的科学治理体制，严格明晰的职责权利分工，积

极的创新意识等治理思想的基础上，同时尽可能地明白得和尊重中国文化风俗。

例如，考虑到中国人讲究礼尚往来，长安福特马自达就对此实行了专门宽免

制度，在经营行为准那么中明文规定：在可不能引发他人的无端误解又能增进公司业

务，而且拒收或退回礼物会破坏生意关系的前提下，许诺同意商业伙伴或其它相57

关单位低于必然价值的志愿馈赠。在与公司业务有关的社交活动方面一样实行了

通融政策，在通过领导事前批准并尽力保证不给第三方丝毫理由疑心的前提下，

许诺同意与业务有关的餐食或有商业伙伴陪同的娱乐活动。

另外，长安福特马自达在许多细节问题上也表现出了对中美文化不同的兼顾，

如公司办公楼的茶水间同时摆放着美国人喜爱的咖啡和中国人喜爱的茶；公司的

洗手间洁具的设计也同时考虑到了西方人和中国人的不同适应；公司任何文件和

通知均采纳中英文两种文字。（陈凌，2004）访谈结果说明，公司食堂提供多种口

味的菜品，并以中餐为主，中外员工一同就餐，表现了饮食上的文化融通。

整体来讲，文化不同致使的观念冲突要紧存在于公司的高层治理者之间，并

直同意到福特与长安的利益博弈和进展战略的阻碍。和广大中外合伙企业一样，

长安福特马自达对中西文化不同的处置在实践中还面临诸多困难，尚需理论的指

导并进一步改善。

实施旨在实现文化协同的跨文化培训

为了增强合伙企业的外籍员工对异质文化的反映和适应能力，长安福特马自

达设置了一系列有针对性的跨文化培训，要紧内容包括：入职时的文化适应培训、

提高文化灵敏度的训练、改变认知行为的训练、互动式的训练、体验型的训练、

跨文化沟通及冲突处置能力的培训、外语培训和编制风土人情手册。

长安福特马自达的跨文化培训旨在实现文化协同，减轻驻外领导可能碰到的

文化冲突，使之适应本地环境并发挥正常作用，同时增进本地员工对福特经营理

念及西方治理思想的明白得，从而维持合伙企业良好稳固的人际关系，维持企业内

信息流的畅通，提高决策进程的效率，进而增强团结协作精神与合伙企业的凝聚

力。（曾艳，2004）从访谈结果来看，长安福特马自达的跨文化培训要紧针对高层

外籍治理人员，但培训项目仍然不够具体，成效也不够明显，在实践上存在困难。

重视跨文化背景的高层人事任用

长安福特马自达在高层人事任用方面，注重聘用具有跨文化背景的华人精英，

专门是具有海外留学和工作背景的治理人员，通过适当程度的人材本土化有效减

少了异质文化致使的冲突，从人力资源治理角度表现了合伙企业秉持的文化融通

的企业价值观。

例如，现任总裁沈英铨先生和财务副总裁许智乐先生来自台湾，并曾任职于

福特在台湾的合伙企业——福特六和汽车公司，有着丰硕的国际化治理体会。执

行副总裁邹文超先生曾担任长安汽车集团股分的副总领导，参与过与日

本铃木汽车公司合伙项目的谈判和筹建，并多次派往美国参加培训，也具有跨文

化工作的背景。高度授权和事前操纵的制度治理

长安福特马自达的高度授权治理是与福特独特的民主治理思想分不开的。福

特汽车的开创人亨利·福特以为，“若是企业的民主只是表现为必需由许多人投票决

定企业的政策的话，那么它就不是人们所希望的理想的民主，因为参加投票的人

没有一个是真正而全面地了解形势进展的。”（亨利·福特，2005）因此，高效率的

决策必需通太高度授权的方式交给一个有能力的人，亨利·福特以为，“要在企业管

理中实行民主，就要承认一个人的能力，要依照那个人的能力为他扫清前进的障

碍。”（亨利·福特，2005）高度授权的治理，其优势在于将所有的治理活动集中到

一个操纵点上，从而提高了治理效率和发挥了更大的作用，适应了全世界化背景下

的分散经营的需要。访谈结果显示，公司对贮存和保管核心机密的部门或个人分

配权限，乃至签定保密协议，并及时销毁利用后的机密文件，关于员工的一切上

机操作都实行了周密的实时监控；在生产的技术资料获取上也对不同部门分派不

同的访问权限。

福特提倡踊跃主动而集中的治理，这就离不开合理的打算。福特的治理对事

前操纵超级重视，最高治理层在一开始就制订了指导方针，并非惜花费数月时刻

编制“年度打算”、“年度预算”，使一切都有章可循，有据可依，力求公平、公正、

合理、合法，从而提高组织效率。（曾艳，2004）访谈结果也说明，公司通过制定

一套成熟详尽的规章体系来操纵各方面的运作，良好的事前操纵取得了显著的效

果，取得员工的一致认可。

能够看出，长安福特马自达在治理操纵方面强调周密的组织结构和操纵手腕，

表现了西方理性主义治理思想。在治理体制上实行周密而有力的组织结构、健全

的操纵机制，不管是生产方案、组织结构的设计，仍是人事招聘、业绩考核、培

训制度和鼓励机制的成立，都通过设立既定的目标或指标，以监督、检查、执行

和修正等手腕加以操纵，充分表现了美式治理的事前操纵的特点。

重视企业信息化建设的知识治理系统构建

长安福特马自达重视企业知识治理，并通过企业信息化建设加以实现，运用

高新技术改造传统产业，提高企业研发能力，表现了西方理性主义的治理思想。

为适应知识经济的需要，长安福特马自达技术资料中心承担起了合伙企业的知识

治理工作，利用运算机软件和网络技术成立和完善了一套现代技术档案治理系统。

该技术资料中心从建厂初期就开始着手成立档案信息化项目的计划、选型和

调研工作，遵循“标准、先进、有效”的原那么，通过对拥有技术档案的各部门的资料

治理员进行系统的档案治理培训，并在实际的工作中指导、监督各部门现有技术

档案的搜集、归档，及现场操作的文件操纵，构建起了企业的档案信息化治理平

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台。具体来讲，表现为以下几个方面：（张丁文，2006）

第一、档案治理应用系统的开发，对传统档案工作治理流程上做了适当的改

进，把一些程序化的工作交应用系统来完成；第二、成立并完善了档案数字信息

平安保障体系，企业对技术档案实行周密操纵以避免核心技术泄漏，据访谈得知，

任何员工在任何一台电脑上进行存盘操作都是受到运算机软件和摄像系统的双重

周密监控的；第三、在企业技术资料数据库的检索方面，设计了灵活多样的字段

检索方式，提高了知识流动与共享的效率。

访谈结果也说明，公司内部员工的交流全数通过OUTLOOK、NET MEETING

等软件来实现，通过信息存储系统E-ROOM实现福特全世界范围的知识共享。

重视薪资鼓励与人本法制相结合的义利统摄思想

福特提倡薪资鼓励治理思想，亨利·福特提出：“咱们付给工人的工资不是以生

活本钱为基础，而是以制造出来的价值为基础。除此之外，再也没有别的基础。”

（亨利·福特，2005）在福特看来，企业降低本钱是不该该在工资上打主意的，“如

果一项工作不能向员工支付高工资，而且低工资也不能降低产品本钱的话，那么

这项工作本身确信存在问题。”（亨利·福特，2005）可见，福特的薪资治理思想追

求高价值下的高工资以刺激消费，以为低工资将致使家庭消费市场的萎缩，进而

致使整个经济循环体的萎缩，同时强调高工资取决于企业的制造性和工程技术进

步，如此的薪资观念符合现代西方宏观经济学理论，从而具有理论上的合理性。

福特注重成立完善灵活的薪资体系，通常并非制订固定的工资标准，强调拉

开薪资之间的档次，依照员工奉献的大小给予相应的鼓励。其薪资品级呈现多样

化特点，同一职位有上下限幅度工资，新入职员工不管能力大小都处于下限工资

水平，每一年有所上升，升幅不等，达到升幅上限那么需要晋级才能够升资，从而激

励员工不断向高价值职位挑战。亨利·福特以为：“咱们规定，工人每6个月就有机

会增加工资，但绝不是所有的工人在半年内都能增加工资。若是谁工作不尽力，

不符合其所得的工资，那么他可能会被辞退，或被降低工资。”（亨利·福特，2005）

福特的薪资观以为，企业支付工资是为了购买员工的聪慧，而若是用较低的工资

来雇佣员工，就犹如购买劣质原材料一样，会对企业组成致命的要挟。

但从访谈结果来看，由于受大股东长安一方战略决策的阻碍，即对本部员工

同意薪资水平差距的心理经受能力的担忧，避免长安本部员工的不满，长安福特

马自达的整体薪资水平长期受到压制，无法依照福特一方的全世界薪资水平进行设

定。这种由于合伙两边的战略博弈致使的薪资政策冲突，已经超出了福特传统薪

资鼓励观念的适用性。

处于中国文化土壤中的长安福特马自达关于人情义理之于企业利润的义利关系，采取了义利统摄的策略，并以规章制度约束义的产生，实行人本主义法制管

理。西方式制思想依托理性化的法律法规来标准秩序，这事实上是对义的来源采

取公义假说，即强调通过法律规章的制定，实现“化性起伪”（《荀子·性恶》），即通

过法制对人性固有的放纵进行操纵和改造，引导人性走上义利兼顾的合理途径。

对公义的追求确实是将员工视为知识、价值与权利的主体，尊重员工自我实现的发

展权利，在中美合伙企业民主治理的条件下，儒家“义利观”的现代价值能够取得重

新阐释。

由此可见，长安福特马自达在薪资鼓励与个人财富的取舍问题上一样力求融

合西方理性主义与儒家“义利观”，实行人本法制前提下的义利相生政策，既追求具

有竞争力的薪资水平，又在法制框架下维持公义的原那么，实现了较为成功的跨文

化治理。

通过上述案例分析，本文总结和归纳了长安福特马自达汽车公司的跨文化管

理中所表现的，旨在实现异质文化融通的治理思想。在此基础上，下一章将提出

一系列具有针对性的跨文化整合的计谋和建议，为增进中美合伙企业的异质文化

融通，进而提高跨文化治理的绩效，提供可资借鉴的参考。