一汽-大众人力资源管理体系变革实践

2023年12月13日发(作者：三菱)

经典案例

CLASSIC CASE一汽-大众人力资源管理体系变革实践创造单位：一汽-大众汽车有限公司主?创?人：金先桢?李松梅?????创?造?人：窦恒言?余文超［摘　要］面对汽车行业竞争加剧、转型加速所带来的多重挑战，如何在保持传统业务竞争优势的同时，实现新业务破局发展，成为一汽-大众面临的重要课题。转型升级，关键在人。2020年以来，秉持“为企业谋发展、为员工谋幸福”的管理初心，公司着力从根本上重塑“以价值创造者为本，以奋斗奋进者为荣”的人力资源管理体系，将“价值创造”和“转型升级”的基因植入企业文化和广大员工思想血脉中，全面激发了组织和员工的活力、动力和创造力。在切实做到“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”的同时，公司高度关注员工发展，由企业转型带动员工转型。通过打造企业和员工事业发展命运共同体，让员工持续有获得感和幸福感，支撑公司高效益转型增长，连续三年蝉联国内汽车市场销冠，持续保持行业领先，为我国传统制造企业转型发展和人力资源管理升级提供了典型范式。［关键词］传统制造企业；人力资源管理；转型升级一、实施背景一汽-大众是由中国一汽与德国大众共同出资组建的国有控股合资企业，中方持股60%，德方持股40%。在31年的发展中，一汽-大众始终处于行业领军地位。目前，公司打造了一支高素质的员工队伍，正式员工近4万名，其中技术人才9千余名；已建成东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津五大基地，规划产能达261万辆；拥有奥迪、大众、捷达三大品牌30余款产品，是国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的汽车制造企业（图1）。2021年，公司累计用户达2400万，年销售收入达3700亿元，利润水平稳居行业第一。一路走来，一汽-大众之所以能够屡创经营佳绩，长期领跑市场，其中很重要的一个原因就是公司始终保持危机感和紧迫感，通过不断审视干部员工队伍的建设和管理工作，全面深化人力资源管理体系改革，持续激发全员的活力、动力、创造力，有力支撑了公司转型升级和高质量发展。赢在当下，更要赢在未来。面对汽车行业新“四化”、制造领域智能化的发展趋势，2020年以来，一汽-大众牢牢抓住转型机遇，针对传统业务领域和新业务领域，以问题为导向，在人力资本投入不变的前提下，创新实施存量改革，建成了两套全新的人图1 公司产品系列照片96国企管理2022.12Copyright?博看网. All Rights Reserved. 力资源管理体系，促进了传统业务创新做优

及新业务破局发展。聘，累计退出降级7人。其中，捷达品牌销售部2021年7月全体干部起立竞聘，退出降级占比达到60%。通过这一举措，捷达品牌销售部干部队伍精神面貌焕然一新，两个月后品牌市占率环比提升了21%，2022年1月销量更是首次突破了2万辆。2022年5月，公司对处长助理级干部以绩效审视为基础，以承接目标为前提，实施了目标承接及审视竞聘，报告审视40人、起立竞聘14人，退出降级5人，占比9%，干部队伍活力、动力持续提升。三是坚持价值创造，搭建干事创业平台。加大竞争性选拔力度，择优选拔高素质人才。2020年以来，公司通过公开竞聘提拔干部58人，特别是针对处长助理级岗位，坚持“能竞则竞”原则，竞聘提拔占比达到78%，为有志向、本领强的优秀人才提供了公平竞争、施展才华的舞台。2020年以来，一汽-大众干部队伍共审视调整517人次，完成了440余名领导干部的100%审视和80%的轮换，打造了一支“敢担当、善作为”的干部队伍。同时，强化“能上能下”，累计退出降级30人，占比8%，提升了干部的危机意识，为营造“能者上、庸者下、劣者汰”的良好氛围发挥了积极作用，有力支撑了公司经营目标高质量达成。（二）建立价值管理正向循环，促进“员工能进能出、薪酬能高能低”，实现传统业务领域创新做优针对技术人才和技能人才，重塑全新的人力资源管理体系，横向拉通“岗位-编制-职级-薪酬”，形成体系合力，努力实现“价值管理正向循环”。（图2）二、创新做法（一）坚持以“价值创造”为基本原则，以“能上能下”为关键抓手，打造新时期担当作为的干部队伍回看2017年之前，一汽-大众干部队伍存在着诸多问题。其中，干部能上不能下，“坐车”“躺平”等现象时有出现，缺乏危机感、紧迫感和进取精神。2017年以来，一汽-大众以中国一汽“四能”改革为契机，直面问题、直击痛点，刀刃向内开启了自我革新。一是紧盯关键少数，通过换“头雁”，激发干部队伍活力。为充分发挥领导干部牵引作用，一汽-大众于2017年底实施了人事改革。公司从处级干部开始逐级开展全体起立公开竞聘，同时所有上岗干部明确三年规划扛标上岗。通过此次人事改革，公司从40余名处级干部中新提拔了近20人，占比46%，平均年龄降低了4.6岁，新提拔近150名科级干部，占比35%，退出近20人，占比5%，平均年龄降低了2.6岁，使得一批年富力强、担当作为、专业过硬、员工认可的领导干部脱颖而出，极大地激发了干部队伍活力。2020年，为巩固改革效果，公司基于新三年任期目标，全面审视干部队伍业绩表现，逐级开展目标承接，通过“绩效审视+能力评价”，开展差异化选拔。此次选拔既看历史贡献，又看未来潜力，对绩效优良者优先聘任，对绩效靠后者实施公开竞聘、竞争上岗，共退出了10人，进一步增强了干部队伍的责任感和紧迫感。2020年以来，公司各级管理者思想上保持高度统一，在面对新冠肺炎疫情影响、芯片短缺等严峻形势下，始终咬定利润目标不放松，取得了出色的经营业绩。二是聚焦关键领域、关键层级，持续传导经营压力。公司建立了常态化干部审视机制，结合绩效评价结果全方位衡量干部作用发挥情况。2020年以来，持续审视营销三大品牌业绩达成情况，对表现不佳的干部实施起立竞图2 价值管理正向循环Copyright?博看网. All Rights Reserved.

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CLASSIC CASE以技术人才为例：岗位上，从业务实际出发，将岗位职责细化到最小颗粒度，分解至工作任务。按照核算任务工时、核定任务价值、核实任务产出等标准，共梳理出10万余条工作任务。编制上，按任务定编，有任务才有编制。其中，基于任务价值匹配职级，高价值任务匹配高职级，低价值任务匹配低职级；基于任务工时确定各职级编制数量，作为各部门薪酬包核定的基础，牵引部门减少低价值业务投入，向高价值业务倾斜，驱动业务不断升级。职级上，坚持“人人有发展，有为才有位”，细化员工职业发展阶梯，设置9个专业职级，解决员工晋升“台阶少、跨度大”的问题，拓展员工发展空间。同时，明确“能力+业绩”的任职资格标准，打破论资排辈，牵引员工能力提升。薪酬上，部门层面，实施薪酬包管理。其中，包括目标薪酬包、业绩奖励包和利润分享包，“增人不增资，减人不减资”，鼓励部门减员增效。员工层面，打破平均主义，拉大分配差距。通过向价值创造者倾斜，实现薪酬“该高的高，该低的低”，牵引员工业绩提升。薪酬管理体现“公司效益好，员工薪酬高；部门业绩好，员工薪酬高；个人价值贡献大，员工薪酬高”导向，促进公司、部门和员工上下同欲、共创共享。通过上述的全方位举措，公司构建了自动自发自循环的管理机制。对于部门来说，业绩产出越好，薪酬包额度就越大，同时部门用人越少，员工薪酬就越高，从而驱动部门主动少人化、主动去干高价值任务。对于员工来说，干高价值任务，匹配高职级，兑现高薪酬，驱动员工抢活儿干，抢高价值任务干。在此基础上，建立常态化管理机制，每年迭代升级，形成“飞轮效应”，持续加速价值创造，促进传统业务领域创新做优。2020年底，一汽-大众实施新体系切换，9千余名技术人才全部竞聘上岗，新晋主管及专家281人、解聘主管及专家111人，不适配岗位人员249人实现市场化退出。当年，公司超额完成利润目标，薪酬总额略有增量。基于此，对业绩优、能力强的人员进行涨薪，共计占比42%，平均涨幅11%，最大涨幅49%；对业绩差、能力弱的人员进行降薪，共计占比23%，平均降幅9%，最大降幅49%。有效实现了“员工能进能出、薪酬能高能低”，并使员工思想深受触动，进一步激发了干事创业的热情和积极性。（三）创新搭建新业务人才体系，充分盘活公司内部人力资源存量，实现企业和员工共同转型发展作为一个非数字化原生企业，一汽-大图3 薪酬总额分包管理思路众面临的转型挑战与其他传统制造企业并无二致。为加快转型升级，公司将驱动人才转型作为重点，从体系搭建、转型赋能入手，着力打造一支高质量的新业务人才队伍。一是搭建新业务人才管理体系，加强人才吸引与保留。首先，在现有技术人才薪酬总额范围内，坚持市场化导向，缩减传统业务薪酬包，用于新业务薪酬包，形成优秀人才向新业务流动的吸引力、以及部门向新业务投入人力资源的驱动力，打造转型“势能差”。（图3、图4）在此基础上，深入对标互联网头部企业，图4 新业务职级薪酬体系98国企管理2022.12Copyright?博看网. All Rights Reserved. 数字化转型开营仪式定向培训奔赴阿里图5 公司转型“灯塔”项目结合新业务人才特点和公司发展需要，量身定制全新的新业务人才管理体系。其中，职级体系对标行业，与互联网企业使用同一套语言；聚焦IT实操技能与应用，构建清晰的数字化能力标准；每年动态调整员工职级，为表现突出者提供快速发展机会。同时，按市场价值定薪。相对于传统业务领域，新业务薪酬上升空间更大，年薪最高可达两百万元以上，且构成更简单、激励导向更明确。每年基于行业调薪比例，实施个性化涨薪。通过市场化的新业务职级薪酬体系，进一步加强了人才吸引、保留了核心骨干、促进了作用发挥。二是开辟内部转型路径，助力有志青年开启全新职业赛道。一汽-大众结合不同人群特点和转型潜力，设计了个性化、多元化的人才转型路径，帮助每一名员工紧跟转型步伐，实现能力升级。面向数字化转型高潜人才，公司联合车联网头部企业斑马，设计为期一年、端到端的转型培训“灯塔”项目，公司承担人均60万元以上的转型成本，让转型员工“轻装上阵”，加快从传统制造业人才向数字化人才进阶。（图5）当前，该项目已开展2期，共11000人次参加了集中宣讲，1200人报名，层层择优选拔了120人进行培训。其中，一期60人在2021年7月转型成功后快速上岗，加入了10支数字化敏捷战队，在管理数字化、营销数字化、车联网等多个领域发挥着突出作用。星星之火，可以燎原，转型培训在公司内和社会上引起了广泛关注。转型一期的一位学员表示：“这是我职业生涯的一个全新起点，让我可以投身到汽车行业的发展浪潮之中。现在我既掌握了汽车专业知识，又具备了数字化技能，未来能为公司做出更多贡献。”斑马智行首席运营官黄佑勇表示：“我们惊叹于一汽-大众强大的组织效率和动员能力，这种人才培养新范式，悄然成了业界的标杆。”面向业务骨干，公司联合华为启动“数字化专员”项目，训战结合培养的31名“数字化尖兵”，牵头开展各部门数字化工作，加速业务转型。面向全员，公司持续开展数字化赋能，累计培训产品经理、数据分析师等5300余人次，将数字化的种子根植业务一线，全面提升了员工数字化能力。三是职业技能等级自主认定与转型需求有机结合，驱动技能人才转型（图6）。2021年一汽-大众获得国家职业技能等级自主认定资质。面对数字化、新能源技术的日益革Copyright?博看网. All Rights Reserved.

99经典案例CLASSIC CASE

图6 职业技能等级自主认定路径图7 公司工匠金涛进行备件测试新和广泛应用，一汽-大众在国家革难度空前，无成功经验可借鉴。但技能要求的基础上，融入转型技能要是，一汽-大众党委班子态度非常坚求，努力驱动技能人才转型，着力打决，坚信这是公司实现可持续发展的造一支掌握智能设备、制造智能产品必由之路。在党委班子领导下，全员的新时代产业工人队伍（图7）。在统一思想，通过科学谋划、多措并举，全部技术工种的资质认定考试中，加全力推进改革落地和效果达成。入转型类试题；在技师类人群的资质一是发挥党组织思想文化引领作认定考试以及实操环节，加入设备数用，为转型变革保驾护航。在改革酝据采集、数字化分析、机器人视觉应酿初期，公司党群体系牵头组建员工用等考核内容，驱动3万余名技能人沟通小组，与改革步骤同频，通过多才转型。种员工喜闻乐见的方式，自上而下、（四）稳步抓落实，营造积极正自下而上相结合开展员工沟通。在舆向的改革氛围，逐步积蓄改革势能，论上造势，在思想上引领，让员工理确保改革达到预期效果解为什么改、改什么、怎么改、会有什对于有着31年发展历史、4万名么效果，引导员工理解改革、认同改员工队伍、且处于行业领先位置的一革、拥护改革。员工沟通工作历时2汽-大众来说，人力资源管理体系变年多，贯穿了整个改革周期。100国企管理2022.12Copyright?博看网. All Rights Reserved.

改革前期，员工对改革初衷不了解、不理解，甚至认为改革就是“降薪、下岗”。沟通小组通过公众号专栏、杂志专刊、电视访谈等渠道，讲解行业形势，强化危机意识，破解思想难题，让员工认识到“变则生，不变则死”，理解“为什么改革”。改革中期，通过对基层党组织访谈、员工思想调研等多种途径，自下而上倾听基层员工心声，及时、全面、准确地掌握员工思想动态，策略性开展沟通。如：对员工积极正向的观点，加强宣传；对员工有价值的建议，采纳应用；对个别员工的误解或负向言论，进一步了解实际情况，在合适时机以恰当的方式进行澄清和沟通，及时化解矛盾。同时，开展“价值创造”理念传播系列活动，凝聚员工思想共识，让员工了解“改革会达到什么效果”。改革后期，通过动画视频、职工代表多轮沟通，将改革精神直达员工。在方案宣传贯彻阶段，公司党委委员亲自到各部门坐镇、靠前指挥，向干部讲清改革的重要意义，确保思想意识不偏离、政策执行不走样，通过层层宣贯，让员工清楚“改什么、怎么改”。在整个改革过程中，充分做好员工心理预期管理。员工从“改革即降薪”的原有认知，逐步认识到“改革不是降薪，而是只要干得更多，就能拿得更多；只要业绩好、能力强，就能获得更多回报”。基于此，公司上下思想高度统一，改革方案高票通过职代会。（图8、图9）二是“专项改革”先行，提前解决现体系下的历史问题，将整体改革风险化整为零。在技术人才改革实施前，针对研产供销等价值流上的关键环节、关键部门开展专项变革，例如在采购、奥迪销售等领域，实施组织机构优化和人员起立竞聘，在提升流程效率的同时，人员择优上岗；在技能人才改革实施前，针对长春生产、动力总成事业部、成都分公司和佛山分公司

四个生产厂开展专项改革。针对一线“拿高工资、干低价值活”的人员，进行考试竞聘；针对辅助岗位人员超编问题，基于价值创造实施优化，实现人岗适配。通过一系列专项改革，提前解决了重难点问题，去除了历史积弊，实现了活力激发。同时，让全体员工感受到了公司改革的决心，营造了良好的改革氛围。三是针对不适配岗位人员，以人为本、温情操作，建立市场化、多渠道人员退出机制。改革是对利益的再分配，会出现部分人员利益受损、甚至退出的情况，如何保障员工合理、平稳退出，是一个必须解决好的棘手难题。在中国一汽全力推进国企改革三年行动的大背景下，一汽-大众参考集团市场化改革经验，设置了人岗匹配中心，竞聘未成功的员工可暂时进入中心待岗。按照进入匹配中心的时间，员工收入水平呈梯度逐步下降：第1-3个月发放80%奖金和基本工资，第4-15个月发放基本工资，第16个月及以后发放当地劳动力市场最低工资。在此期间，公司为人岗匹配中心的员工提供免费的课程培训，同时每月开放公司“内部人才市场”，提供几十至上百个岗位竞聘机会，助力每一名有意愿的员工再上岗。如果员工因身体等原因无法胜任岗位要求，价值创造不及预期，可以选择通过协商解除劳动合同、内部退养、病退等多种方式实现退出。对于劳动能力有限、无法胜任当前岗位要求的技能人员，专门设计不同劳动强度岗位，给予温情关怀。例如，将一线岗位拆分，两个人干一个人的活，员工承担50%的劳动负荷，奖金按60%发放；开发向外包厂家输出劳务的渠道，员工可以从事劳动强度更低的工作，在获得外包厂家劳务报酬基础上，公司给予额外补贴。对于思想怠惰、工作表现差的员工，公司按照劳动纪律及相关管理规定进行及时处理。通过以上举措，一汽-大众进一步凝聚了改革共识、提前化解风险、营造改革氛围、积蓄改革势能，为“员工能进能出”建立了畅通的渠道，起到了强有力的保障作用，为新的人力资源管理体系落地实施奠定了坚实基础。三、变革成效通过本次人力资源管理体系变革，一汽-大众将“价值创造”和“转型”的基因嵌入到了企业文化之中，根植于广大员工的思想和血脉里，全面激发了组织和员工的活力、动力、创造力。（一）驱动价值创造，助力公司经营业绩持续提升通过改革进一步转变了员工思想意识，使大家坚信“只要有志向就会有事业，只要有本事就会有舞台”，只要坚持奋斗奋进，坚持价值创造，就一定能在一汽-大众这个平台上实现个人价值，成就职业梦想，提振图8 职工代表在对公司转型变革方案进行投票图9 公司组织向每一名基层员工进行方案宣贯Copyright?博看网. All Rights Reserved.

101经典案例CLASSIC CASE

图10 在疫情最严重时期支援供应商抗疫保产图11 数智化人力资源管理思路了公司全员干事创业的精气神。利润目标，巩固了行业的领军者地位。3年来，面对疫情突发、芯片短2022年上半年，在长春主产基缺、原材料价格上涨等多重困难和挑地受到疫情严重影响的情况下，公司战，公司上下目标高度一致，干部员销量仍稳居行业第一。工拧成一股绳，心往一处想、劲儿往（二）驱动转型升级，实现新业一处使，坚定目标不动摇，越是艰险务破局发展越向前，助力公司连续3年蝉联销冠。一汽-大众通过改革传递了转型2020年，面对突如其来的疫情，的决心，开启了高质量数字化转型之一汽-大众快速实现了自身、经销商路，同时点燃了员工转型热情，激发和供应商伙伴的复工复产（图10），了员工创新潜能。特别是引导员工认全年实现产量207.8万辆，终端销量识到数字化转型是行业和公司发展的216.1万辆（含进口车），成为当年必然趋势，自发地学习和储备数字化国内唯一一个产销双双突破200万辆知识技能，积极应对挑战，主动拥抱的乘用车企业。未来。2021年，面对芯片资源严重短自2019年以来，公司在人力资缺，一汽-大众积极拼抢、灵活应对，本投入不增加的情况下，培育了一支以超出第二名近50万辆的佳绩再次充满活力的新业务人才队伍，3年增蝉联销量冠军，成功实现了410亿元长近4倍，有力支撑了数智化转型战102国企管理2022.12Copyright?博看网. All Rights Reserved.

略的稳步推进。OTD、Super、财务共享等多个数字化创新项目落地开花，达到行业领先水平，年收益超2亿元。面对转型浪潮，一汽-大众不仅谋求企业转型，更让每一名员工紧跟转型步伐，充分尽到企业社会责任，形成了企业与员工转型发展的命运共同体。四、启迪思考数字化时代已然到来，要使全新的人力资源管理体系发挥更大作用、具备更可持续的生命力，就必须为它插上数智化的“翅膀”。因此，一汽-大众将以“数字孪生”的形式在数智化平台上重构“价值管理正向循环”，进而实现人力资源全要素、全价值链、全生命周期的建设，提高体系运行的效率效能，最终实现“员工自驱”“部门自营”。11）针对每一名员工，将管理视角的角的“职业发展旅程正向循环”。员工可以在线获取从入职到退休的全职业旅程场景，建立自己专属的数智化，自动自发向阶梯式成长目标努力，依托企业的平台成就个人的事业理想。针对每一级组织，助力业务经理将业务管理和团队管理融为一体，包括将业务目标与团队绩效相融合、将业务跟踪辅导与团队能力提升相融合、将业务产出评估与团队激励兑现相融合，形成业务管理和团队管理双循环。业务经理可以借助数智化平台的工具、信息和资源，充分结合业务需求，打造团队个性化的“价值管理正向循环”，成为真正的团队经营者。编辑/车玉龙 统筹/晨光（图“价值管理正向循环”转变为员工视“成长档案”