阿尔及利亚国家石油公司(索纳塔克)薪酬体系变革

2023年11月19日发(作者：成都平行进口车官方旗舰店)

Management and Standardization /管理与标准化

阿尔及利亚国家石油公司（索纳塔克）

薪酬体系变革

栗小波

（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司，北京 100029）

摘要：索纳塔克公司旧的薪酬体系是基于岗位的平均主义薪酬，即同工同酬，薪酬随着年资而自动提升。薪酬

主要由人力资源部门管理，业务管理层缺乏薪酬激励的空间，易导致绩效突出员工的不公平感。新的薪酬体系

突出能力和绩效在薪酬中的地位，并强化管理层和员工在职业生涯管理中的责任。但新体系落实的难度较大，

面对跨国石油公司的竞争，新体系留住人才的效果也面临着巨大挑战。

关键词：薪酬体系；改革；宽带工资；基本工资

1 索纳塔克公司简介

索纳塔克公司，即阿尔及利亚国家石油公司，括了：（1）工龄工资（IEP），主要参照职工在索纳

是非洲规模最大的企业。公司的业务范围涉及整个塔克以及索纳塔克之外的企业工作的年资和岗位经验

油气产业链。其2018年年报显示油气出口产值达发放。按照基本工资的一定比例计算；比例每年1月

390×10美元，公司雇员总数为62 179人。1日重新修订。所有职工都享受此项津贴，总体而言平

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2 索纳塔克公司旧薪酬体系简介及其优劣的分析

索纳塔克的旧薪酬体系于1980年代建立，实行了金和集体绩效奖金，主要目的为激励员工提高效率，

近40年。该体系的核心是以岗定薪，而不是根据贡献完成任务。奖金中还包括了一部分不与基础工资挂钩

给予报酬。该体系共分为34个层级，每一层级内部又的成分，主要包括：（1）责任与辛劳奖金 PRS，制定

细分为15个档。基础薪酬之外，职工还可以获得与基之初，本奖金主要适用于对23级以上承担沉重责任（不

础工资挂钩或不挂钩的奖金和津贴。考虑工作条件），特别是不便强制的任务及值班等情况，

2.1 旧薪酬体系简介而做出的补偿性奖金。但在实践中，此项奖金普及到

总体薪酬构成见图1。了所有干部岗位。（2）地区与生活津贴，主要是发放

奖金中有固定的与基本工资挂钩的成分，主要包

均占薪酬总额的11%；（2）损害津贴(IN)，发放给从

事艰苦危险工作的职工；（3）PRI/PRC，个人绩效奖

给艰苦和偏远地区的职工，主要是阿尔及利亚南部沙

漠地区的职工。

2.3 福利

索纳塔克公司的一个突出优势就是在其薪酬体系

中包含了一些覆盖全部职工的社会福利，有利于职工

专注于工作。这类福利主要有：（1）医疗服务：企业

在各地建立了多家医疗机构，所有职工以及直系亲属

都可以享受。（2）购房贷款：帮助职工购房或建房。2.2 工资

金额为60×10第纳尔，无利息，分10年偿还。（3）索纳塔克员工工资主要由基本工资与奖金津贴构

4

购车贷款：帮助职工购车。干部的金额为25×10第成。每类岗位的基本工资根据集体协议确定，津贴以

4

纳尔，基层技术员和操作人员的金额为20×10第纳尔，基本工资为基础按照比例计算，因此没有偶然性与不

4

可以更新，无利息，分5年偿还。（4）福利贷款：金确定性。根据集体协议确定的基本工资本形成工资等

额为5×10第纳尔，无利息，分2年偿还。（5）奖级，但基本工资在总薪酬中占比较低。工资层级按照

4

励旅游，朝拜，疗养及体育活动：以低于市场价格提供。学历水平或能力水平确定，2个相连的等级之间的工

（6）托儿所：职工可以将子女送往企业开办的托儿所。资差为6%。每个工资层级之内又进行了分档，体现了

2.4 薪资晋升管道岗位内部的渐进层次。第一档相当于基本工资的3%。

根据与工会组织的谈判以及政府决议，索纳塔克2个相邻档之间的差异为3%。奖金与津贴属于薪酬

可以对全体职工普遍涨薪。除了此类针对全体职工的中的变动部分。奖金主要有PRI(个人绩效奖金)与

涨薪之外，职工可以通过3种渠道获得个人薪资的增PRC(集体绩效奖金)2种。津贴主要是对职工在工作中

长：（1）晋升。随着业务水平和专业水平的提高，职遭遇的损害和困难的补偿。奖金与津贴按月发放，按

工有可能承担更繁重的工作任务或更换岗位，在此情照公司内部的标准计算。

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图1?总体薪酬构成图

管理与标准化 / Management and Standardization

况下职工可以获得晋升。（2）年资自动升级。不涉及业绩。

层级的调整，是指在层级内部，在同一档累计5年后，3.2.1 新薪酬体系的岗位模型：角色-贡献模型

自动档晋级。每个部门每年拟定提档的职工名单，送索纳塔克建立了一套新的“角色-贡献”为轴心

交上级审核批准。（3）内部空缺岗位招聘。如某一个的岗位分类。新的岗位分类是新薪酬体系的基石。新

管理岗位出现空缺，负责为岗位派遣人员的部门，对的岗位分类目标在于改进工资的激励效率并为职业发

企业内部所有职工发起内部招聘，鼓励符合条件的员展提供明确指引。为此，公司先期成立了“薪酬改制

工获得晋升的机会。（4）晋升和年资自动升级，有专小组”（EPR）。由EPR对已有岗位分类体系的弊端

门的规定限制，每个部门每年获得名额是有限的。但进行评估并建立新的岗位分类体系。

是实践中，晋升是轮流来的，并没有考虑职工个人的EPR经研究发现旧的基于岗位的分类体系存在以

绩效和潜能。下弊端：工资层级过多（35级），但是每个层级之间

2.5 旧薪酬体系优劣的分析的差别又过低（6%），这就导致企业的工资分级表过窄；

（1）优势。该体系的目的是不考虑个体的贡献而原有的职能评价系统标准过时，不能正确地评估职工

追求同工同酬，体系非常简洁，其机制也非常容易为的贡献；职能评估和岗位描述体系实质上已经被弃用，

人所理解。（2）局限。旧体系的主要缺陷有：体制僵为了给职工晋升不得不一直创造新的岗位名称，由此

化，根据层级与档自动确定工资，不考虑特别的贡献产生了严重的管理问题，职业生涯发展的可见性也变

和主动性；缺乏公平, 奖金与绩效无关，达不到激励得极差。

员工的效果；该体系完全由总部人力资源部集中管理，为了解决上述种种弊端，新的岗位分类认为，应

没有给各级管理层留下操作空间，从而无法使用薪酬根据以下标准，提供差异化的薪酬：

工具来激励下属；该体系设计于1980年代，无法适应每个职工的角色：根据职能、职责、贡献要求等

形势的变化；职能层级众多，基础工资补充过多，种要素，将旧体系下名目繁多的岗位归集为10类角色：

种弊端导致明确的职能和工资层级消失；平均主义倾操作员、基层技术人员、专业人员、班组长、小队负责人、

向严重，核心人员没有特别待遇，导致了企业无法留监督、基层管理者、单位管理者、业务领域管理者。

住人才，优秀员工没有动力；晋升缓慢或前景非常渺茫，职工在其角色内为企业做出的贡献：贡献是根据

层内工资晋级周期过长。企业的战略和成功决定要素衍生而出的。贡献要求将

3 索纳塔特公司新薪酬体系简介及其评价

3.1 建立新薪酬体系的动机路径，每类角色内部又划分出了3~5个贡献层次：获

原有的薪酬体系在实施的最初几年内确实运行良得某类角色所要求的技能和行为模式-进入角色；实

好并且也根据环境的变化做过一些调整。但是随着时践某类角色所要求的技能和行为模式；完全掌握其角

代发展，这套体系已无法满足索纳塔克公司和广大职色-宏观掌握自身角色；推动自身角色的发展-突破

工的需求。推动索纳塔克建立新薪酬体系的主要动机角色的限定；成为角色的标准- 成为他人汇报的对象。

如下。

（1）企业组织方面的动机。采用一套新的透明的

薪酬体系能更好地满足索纳塔克战略目标，新薪酬体

系对基础工资做出了重估，根据工作业绩给予报酬，

建立员工一直以来期待的工资平等，为激励员工提供

了诸多杠杆，一定程度上阻断了正在抬头的离职潮，

为企业保留了人才。新薪酬体系突出了管理者对下属

的职业生涯的管理职能，并且提供了绩效管理方面的

深度培训，帮助管理者掌握评估，激励和监督下属的

技能。这些新的做法将会逐步修正企业文化，改变目

前存在的懒汉思维。

（2）财务方面的动机。按照现行薪酬体系，职工

工资自动晋升会增加企业的薪酬负担，而企业却无法

得到提高生产率方面的回报。新薪酬体系下，索纳塔

克和企业职工构建了双赢的合同关系。薪酬增长和奖

金发放以员工绩效和企业业绩为标准。从长期来看，

也会为企业节约大笔资金用于更有效益的投资。

3.2 新薪酬体系简介

2002年索纳塔克公司了设计新的薪酬体系，2008

年该新体系生效。新体系的目的在于根据做出的贡献

给予更多的薪酬，激励员工提升绩效从而提升企业的

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个人能力和行为有机统一起来，落实到每一类角色上，

表现为可观察的职业行为。根据每类角色的职业发展

表1?新旧薪酬体系对比

旧体系新体系

工资平均主义内部公平与专业竞争力

关于岗位、岗位名称和文凭学历

个体能力、实践中运用的能力

和取得的业绩

事后总结绩效对绩效进行提前管理和引导

工资有保障部分薪酬浮动

自动提升根据个人表现提升

由人力资源部门集中管理

业务部门负责、职工参与；人

力资源部门提供咨询和协调

现代的、个性化的管理模式，

传统的、集体的、自动的管理模式人力资源部门、业务部门和职

工共同参与

3.2.2 新的工资构成

新的薪酬体系对原有工资体系的构成要素进行了

重新整合，具体的做法为：

固定部分：包含了原来的基本工资（级和档），

原有的PRIPRCIEP和地区津贴。

浮动部分：有个体浮动报酬、集体浮动报酬或半

集体浮动报酬，根据业绩目标完成情况评价。

新的薪酬体系下，基本工资的比例得到了极大强

化。通过宽带工资的做法，基本工资将更加强化和个

性化。每次完成贡献目标，基本工资就会得到根本性

增长。同时原有体系内福利也全部保留，确保职工的职工的基本工资每年都可能获得增长。

权益不受损。主管责任：让各级管理者更积极地参与下属的职

3.2.3 新薪酬体系的实施业生涯过程。

为了有序有效地推进新薪酬体系，索纳塔克制定长期改善：激励职工不断改善职业行为。

了审慎的计划来推动体系落地。总体上规划了7个专（2）新体系的缺点。主观判断：新体系赋予了管

项措施，这些措施有些同时进行，有些交替进行，有理者极大的运作空间，可能导致目标制定和绩效评价

些是逐级进行。（1）培训：培训分成2个层次。2006过程中主观性极大；影响士气：长期的体制一朝打破，

年起由咨询公司培训了一批公司内部的新体系企业培引发广大职工的不满和担忧。从技术角度看，新薪酬

训师；2007年前起上述培训师对新体系的专案组和主体系相对原有体系对于管理者的要求更高，不仅要实

要单位的领导进行了培训。（2）根据新体系定岗：原打实地对下属进行考核，并且要跟进、关注其下属的

体系下，岗位名称多达5 700个，需要统一到新体系职业生涯管理。而下属则需要完成事前和上级共同制

下的10类角色中。2008年开始由专案组和各单位负定的明确的目标才能获得个人薪资的增长。从人性角

责人联合组织、召集定级会，按照新体系“角色-贡度看，新薪酬体系面临的挑战更加艰巨。根据索纳塔

献”模型对全体职工进行定岗，要求管理者根据职工克内部调研资料显示，多数职工认为新薪酬体系的实

对企业的切实贡献，而不是依据其旧体系下的级别和施是对他们权益的一种伤害：旧体系下可以确保获得

资格来定岗。但是，实践中，定岗工作确采用了一刀部分浮动报酬（PRI+PRC）将不再确定。大多数职工

切的办法，依据原岗位名称和原有工资级别进行了划认为浮动报酬的获得与否并非取决于绩效目标完成情

分：8~15级：角色定为操作者；16~20级：角色定为况，反而是上级对目标完成情况的主观判断会起决定

基层技术员；21级以上：角色定为专业人员和其他角作用。此外，大部分职工的未来规划中都是以工资随

色。（3）向新体系过渡：新的基本工资和个人薪酬调着岗位工龄增加而自动增长为前提条件的，而在新体

整于2009年正式启动，但是调资一事由于目标考核系下，只有基本工资有保障，而基本工资虽然看起来

未能按时启动，所以实践中是由职工的直接上级根据简单，其实内涵非常丰富，不仅包括了原来的基本工资，

平时表现来决定何人可以获得调资，每个部门每年都还包括了原来的部分津贴。因此，他们非常担心工资

设定了一定的涨薪职工名额。（4）对不同专业的薪资长期限于停滞。

普调：2007年索纳塔克四大业务板块的人力资源部根（3）新体系实施的效果评估与启示。索纳塔克

据岗位专业要求对关键职能，核心职能，和辅助职能积极推行新的薪酬体系的主要动机就是为了通过有竞

都进行了不同比例的工资调整，调整幅度为：核心职能争力的薪酬留住人才。自2010年实施新体系以来，

25% ~30%；技术职能20%；辅助职能 18%。（5）确索纳塔克人才流失的情况得到了相当程度的缓解。以

定贡献目标：2009年起，依据角色-贡献模型，开始2018年为例，索纳塔克离职的正式职工只有913人，

为所有职工制定年度考核目标。2009年，每个职工都比2017年的2 359人，下降了61%。尤其是未到法

确定了2个目标。（6）宣贯工作：2008年起，就新定退休年龄（60周岁）提前退休的情况得到了极大缓

制度的实施，索纳塔克公司进行了一系列的面向基层解，仅有396人，比起2017年的1 698人，大幅下降

的沟通和传达工作，通过会议，宣传册，布告栏张贴，了77%。但是，我们还应该看到，自阿尔及利亚石油

职工之间口口相传等方式进行。（7）目标制定：2010国有化以来，索纳塔克的工资水平一直在整个阿尔及

年，年度贡献目标确定后，每个管理者都与其下属进利亚本国有企业中居于顶尖水平，但始终无法与外国

行了单独的沟通，一方面告知该员工的工资定级，一石油公司的薪资水平相提并论。集团不得不宣称2019

方面也对设定的贡献目标进行了沟通交流，让每个职年给职工涨工资是全年工作的重中之重。根据了解到

工都能明确表达自己的观点并提出意见。的情况，2019年索纳塔克公司为全体职工提升了工资，

3.3 新体系的评价与启示幅度达到了20%。这样的做法，实质上背离了新薪酬

（1）新薪酬体系的优势。新体系旨在打破旧体系体系设计时工资差异化的初衷，又走回了平均主义的

下的平均主义思想。通过宽带工资的做法，将旧体系老路。

下的基本工资和浮动报酬（津贴）等整合进了基本工作为非洲领先的大公司，索纳塔克的薪酬改革投

资内。基本工资与绩效目标紧密联系，完成目标就会入了巨大的人力、物力，但面临着跨国石油巨头的竞

获得增长。同时，在不损害支持辅助类专业利益的前争和基本国情的限制，企业仍然面临着精英流失的巨

提下，工资政策实现了向核心专业的倾斜，确保为企大风险。以此为鉴，中资企业，尤其是在非洲从事油

业生存发展和创造价值承担重大责任的群体获得更有气业务的大型项目，应对当地的薪资水平保持高度的

激励性的报酬。具体而言，新体系有这样几个优势：敏感，在人才本地化战略中，把握好薪资控制，既要

因岗设薪：根据“干什么”（角色）和“怎么干”培养人，又要留住人，为企业在当地的长期可持续发

（贡献）为职工定级。展夯实人才基础。

指明路径：为每个职工清晰地指明了职业生涯中

应如何努力如何提升绩效。

激励绩效：根据贡献获得浮动报酬，根据绩效表现，学历：本科，职称：经济师，研究方向：人力资源管理。

Management and Standardization /管理与标准化

作者简介：

栗小波（1978-），男，籍贯：山西长治，

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