SMART原则(目标制定原则)

2024年3月20日发(作者：中华汽车停产了吗)

SMART?原则

目录

SMART?原则一 S（Speci?fic）——明确性

SMART?原则二 M（Measu?rable?）——衡量性

SMART?原则三 A（Achie?vable?）——可实现性

SMART?原则四 R（Relev?ant）——实际性

SMART?原则五 T（Time-based?）——时限性

举例说明

总结

所谓SMA?RT原则，即是：

S：(Speci?fic) 目标要清晰?、明确，让考核者与?被考核者能?够准确的理?解目标；

M：(Measu?rable?) 目标要量化?，考核时可以?采用相同的?标准准确衡?量；

A：(Attai?nable?) 目标要通过?努力可以实?现，也就是目标?不能过低和?偏高，偏低

了无意?义，偏高了实现?不了；

R：(Relev?ant) 目标要和工?作有相关性?，不是被考核?者的工作，别设定目标?；

T：(Time bound?) 目标要有时?限性，要在规定的?时间内完成?，时间一到，就要看

结果?。特别注明：有的又如此?解释此原则?

S代表具体?(Speci?fic)，指绩效考核?要切中特定?的工作指标?，不能笼统；

M代表可度?量(Measu?rable?)，指绩效指标?是数量化或?者行为化的?，验证这些绩?

效指标的数?据或者信息?是可以获得?的；

A代表可实?现(Attai?nable?)，指绩效指标?在付出努力?的情况下可?以实现，避免设

立过?高或过低的?目标；

R代表现实?性(Reali?stic)，指绩效指标?是实实在在?的，可以证明和?观察；

T代表有时?限(Timeb?ound)，注重完成绩?效指标的特?定期限。

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SMART?原则一 S（Speci?fic）——明确性

所谓明确就?是要用具体?的语言清楚?地说明要达?成的行为标?准。明确的目标?几乎是

所有?成功团队的?一致特点。很多团队不?成功的重要?原因之一就?因为目标定?的模棱两可

?，或没有将目?标有效的传?达给相关成?员。

示例：目标——“增强客户意?识”。这种对目标?的描述就很?不明确，因为增强客?户

意识有许?多具体做法?，如：减少客户投?诉，过去客户投?诉率是３％，现在把它减?低到

１．５％或者１％。提升服务的?速度，使用规范礼?貌的用语，采用规范的?服务流程，

也是客户意?识的一个方?面。

有这么多增?强客户意识?的做法，我们所说的?“增强客户意?识”到底指哪一?块？不明

确就没?有办法评判?、衡量。所以建议这?样修改，比方说，我们将在月?底前把前台?收银

的速度?提升至正常?的标准，这个正常的?标准可能是?两分钟，也可能是一?分钟，或分时

段来?确定标准。

实施要求：目标设置要?有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以?及资源要求?，

使考核人能?够很清晰的?看到部门或?科室月计划?要做哪些那?些事情，计划完成到?什么样

的程?度。

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SMART?原则二 M（Measu?rable?）——衡量性

衡量性就是?指目标应该?是明确的，而不是模糊?的。应该有一组?明确的数据?，作为

衡量是?否达成目标?的依据。

如果制定的?目标没有办?法衡量，就无法判断?这个目标是?否实现。比如领导有?一天

问“这个目标离?实现大概有?多远？”团队成员的?回答是“我们早实现?了”。这就是领导?和

下属对团?队目标所产?生的一种分?歧。原因就在于?没有给他一?个定量的可?以衡量的分?

析数据。但并不是所?有的目标可?以衡量，有时也会有?例外，比如说大方?向性质的目?

标就难以衡?量。

比方说，“为所有的老?员工安排进?一步的管理?培训”。进一步是一?个既不明确?也不

容易衡?量的概念，到底指什么?？是不是只要?安排了这个?培训，不管谁讲，也不管效果

?好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间?完成对所有?老员工关于?某个主题的?培训，并且

在这个?课程结束后?，学员的评分?在８５分以?上，低于８５分?就认为效果?不理想，高于

８５分?就是所期待?的结果。这样目标变?得可以衡量?。

实施要求：目标的衡量?标准遵循“能量化的量?化，不能量化的?质化”。使制定人与

?考核人有一?个统一的、标准的、清晰的可度?量的标尺，杜绝在目标?设置中使用?形容词

等概?念模糊、无法衡量的?描述。

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SMART?原则三 A（Achie?vable?）——可实现性

目标是要能?够被执行人?所接受的，如果上司利?用一些行政?手段，利用权利性?的影

响力一?厢情愿地把?自己所制定?的目标强压?给下属，下属典型的?反映是一种?心理和行为

?上的抗拒：我可以接受?，但是否完成?这个目标，有没有最终?的把握，这个可不好?说。

一旦有一天?这个目标真?完成不了的?时候，下属有一百?个理由可以?推卸责任：你看我早

就?说了，这个目标肯?定完成不了?，但你坚持要?压给我。

“控制式”的领导喜欢?自己定目标?，然后交给下?属去完成，他们不在乎?下属的意见

?和反映，这种做法越?来越没有市?场。今天员工的?知识层次、学历、自己本身的?素质，

以及他们主?张的个性张?扬的程度都?远远超出从?前。因此，领导者应该?更多的吸纳?下属

来参与?目标制定的?过程，即便是团队?整体的目标?。

定目标成长?，就先不要想?达成的困难?，不然热情还?没点燃就先?被畏惧给打?消念头

了。

实施要求：目标设置要?坚持员工参?与、上下左右沟?通，使拟定的工?作目标在组?

织及个人之?间达成一致?。既要使工作?内容饱满，也要具有可?达性。可以制定出?跳起来

“摘桃”的目标，不能制定出?跳起来“摘星星”的目标。

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SMART?原则四 R（Relev?ant）——实际性

目标的实际?性是指在现?实条件下是?否可行、可操作。可能有两种?情形，一方面领

导?者乐观地估?计了当前形?势，低估了达成?目标所需要?的条件，这些条件包?括人力资源

?、硬件条件、技术条件、系统信息条?件、团队环境因?素等，以至于下达?了一个高于?

实际能力的?指标。另外，可能花了大?量的时间、资源，甚至人力成?本，最后确定的?

目标根本没?有多大实际?意义。

示例：一位餐厅的?经理定的目?标是——早餐时段的?销售在上月?早餐销售额?的基础

上提?升１５％。算一下知道?，这可能是一?个几千块钱?的概念，如果把它换?成利润是一

?个相当低的?数字。但为完成这?个目标的投?入要花费多?少？这个投入比?起利润要更?高。

这就是一个?不太实际的?目标，就在于它花?了大量的钱?，最后还没有?收回所投入?

的资本，它不是一个?好目标。

有时实际性?需要团队领?导衡量。因为有时可?能领导说投?入这么多钱?，目的就是打

?败竞争对手?，所以尽管获?得的并不那?么高，但打败竞争?对手是主要?目标。这种情形下

?的目标就是?实际的。

实施要求：部门工作目?标要得到各?位成员的通?力配合，就必须让各?位成员参与?

到部门工作?目标的制定?中去，使个人目标?与组织目标?达成认识一?致，目标一致，既要

有由上?到下的工作?目标协调，也要有员工?自下而上的?工作目标的?参与。

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SMART?原则五 T（Time-based?）——时限性

目标特性的?时限性就是?指目标是有?时间限制的?。例如，我将在２０?０５年５月?

３１日之前?完成某事。５月３１日?就是一个确?定的时间限?制。没有时间限?制的目标没

?有办法考核?，或带来考核?的不公。上下级之间?对目标轻重?缓急的认识?程度不同，上司

着急，但下面不知?道。到头来上司?可以暴跳如?雷，而下属觉得?委屈。这种没有明?确的

时间限?定的方式也?会带来考核?的不公正，伤害工作关?系，伤害下属的?工作热情。

实施要求：目标设置要?具有时间限?制，根据工作任?务的权重、事情的轻重?缓急，

拟定出完成?目标项目的?时间要求，定期检查项?目的完成进?度，及时掌握项?目进展的变

?化情况，以方便对下?属进行及时?的工作指导?，以及根据工?作计划的异?常情况变化?及时

地调整?工作计划。

总之，无论是制定?团队的工作?目标，还是员工的?绩效目标，都必须符合?上述原则，

五个原则缺?一不可。 制定的过程?也是对部门?或科室先期?的工作掌控?能力提升的?过程，

完成计划的?过程也就是?对自己现代?化管理能力?历练和实践?的过程。

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举例说明

1.关于“量化”

有的工作岗?位，其任务很好?量化，典型的就是?销售人员的?销售指标，做到了就是

?做到了，没有做到就?是没有做到?。而有的岗位?，工作任务会?不太好量化?，比如R&D

（研发部门），但是，还是要尽量?量化，可以有很多?量化的方式?。

行政的工作?很多都是很?琐碎的，很难量化。比如对前台?的要求：要接听好电?话—

—这可怎么量?化、怎么具体呢?？

那么解决方?法是：接听速度是?有要求的，通常理解为?“三声起接”。就是一个电?

话打进来，想到第三下?的时候，就要接起来?。不可以让他?再响下去，以免打电话?的人

等的太?久。

前台的一条?考核指标是?“礼貌专业的?接待来访”，做到怎么样?才算礼貌专?业呢？有

些员工反?映，前台接待不?够礼貌，有时候来访?者在前台站?了好几分钟?也没有人招?呼—

—但是前台又?觉得尽力了?，这个怎么考?核呢？

前台有时候?非常忙，她可能正在?接一个三言?两语打发不?了的电话，送快件的又?

来让她签收?，，这时候旁边?站着的来访?者可能就会?出现等了几?分钟还未被?搭理的现象

?。

那么前台应?该先抽空请?来访者在旁?边的沙发坐?下稍等，然后继续处?理手中的电?

话，而不是做完?手上的事才?处理下一件?。这才叫专业?。

又比如什么?叫礼貌？应该规定使?用规范的接?听用语，不可以在前?台用“喂”来接

听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下?午好，某某公司；说话速度要?不快不

慢。

所以，没有量化，是很难衡量?前台到底怎?么样算接听?好电话了，到底接待来?访了

没有。

2.关于“具体”

前台的电话?系统维护商?告诉她，保证优质服?务。什么是优质?服务？很模糊。要具

体点，比如保证对?紧急情况，正常工作时?间内4小时?响应。那么什么算?紧急情况，又

要具体定?义：比如四分之?一的内线分?机瘫痪等。

如果不规定?清楚这些，到时候大家?就会吵架了?。

3.关于“可达成”

你让一个没?有什么英语?程度的初中?毕业生，在一年内达?到英语四级?水平，这个就

不太?现实了，这样的目标?是没有意义?的；但是你让他?在一年内把?新概念一册?拿下，就

有达成的?可能性，他努力地跳?起来后能够?到的果子，才是意义所?在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作?目标的设定?，要和岗位职?责相关联，不要跑题。比如一个前?台，你让

她学点?英语以便接?电话的时候?用得上，就很好，你让她去学?习六四格码?，就比较跑题

?了。

5.关于时间限?制

比如你和你?的下属都同?意，他应该让自?己的英语达?到四级。你平时问他?，有没有

在学?呀？他说一直在?学。然后到年底?，发现他还在?二级三级上?徘徊，就没有意思?了。

一定要规定?好，比如他必须?在今年的第?三季度通过?四级考试。要给目标设?定一个大家

?都同意的合?理的完成期?限。

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总结

基本上，做到这5点?，人们就能知?道怎么样做?得好，怎么样是没?有做好，怎么样

算超?过目标了，从而考核者?和被考核者?能考核者能?有认同的清?晰的考核标?准，可以避

免很?多人和人之?间的矛盾与?争执。