大众汽车品牌核心价值分析

2024年3月15日发(作者：2011款讴歌mdx舒适尊享运动版)

大众汽车品牌核心价值分析

市场营销082班 郝佳莉 2

德国大众汽车（Volkswagen）集团是欧洲最大的跨国汽车集团，是世界十大

汽车公司之一。大众汽车是全球雇佣员工最多的公司之一，拥有员工约32.4万

人，分布在五大洲的43个工作地点。大众汽车拥有九个独立汽车品牌，包括奥

迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众商用汽车和

大众汽车。在全世界有13家生产性子公司，海外有7个销售公司，23个其他公

司。国内子公司主要是大众和奥迪公司，国外有西班牙、墨西哥、斯柯达、桑塔

纳、帕萨特、柯拉多、奥迪、奥迪科贝等，整个汽车集团产销能力在300万辆左

右。大众汽车坚持创新管理，致力于发展技术先进、质量优异、面向广大消费者

的、具有最佳性能价格比的汽车产品，构建和提升企业核心竞争力，成为企业发

展的不竭动力。

大众的核心竞争力

大众汽车的核心竞争力是创新管理。创新是人们对事物发展规律认识的深

化、拓展和升华。创新意味着活力，创新孕育着发展，创新是企业生存和发展的

重要条件。创新管理有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新

过程的管理；三是创新型管理。大众汽车实施的创新管理主要是指“对创新过程

的管理”。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进

创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉

及营销、设计、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。创新过程的本质是

“技术与顾客需要巧妙结合的过程”。大众汽车自1938年创建以来．一直把“用

户的愿望高于一切”作为公司的宗旨。这一宗旨随着时代的发展在内容上得到不

同的充实和改进。企业创新并不单纯是指技术上的创新，而是以制度创新为前提，

技术创新为核心，管理创新为保障的各种创新机制有机结合的全面创新体系。创

新管理的思想已成为大众汽车发展的动力源泉，使之具备了屹立于世界汽车行业

巨头地位的强大核心能力。

大众汽车的经营与核心价值的实现

首先，大众汽车致力于通过管理创新推动技术创新。

大众汽车将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努

力开发新的产品，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让所有客户包括从普

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通老百姓到高层人士都能有满意的选择。技术创新的“适用策略”，充分体现了大

众汽车“用户的愿望高于一切”的服务宗旨。为用户服务的重点，已由过去以用户

的汽车为中心，转向以用户本人为中心。汽车变得更加舒适，功率更大，更经济，

更可靠和更符合生态要求。在汽车服务的技术方面，广泛利用诊断技术。工厂设

备更加现代化，能够很好地按照顾客要求组织完成不同的订货。为了满足顾客对

配件的需要，在某一型号的最后一辆汽车出厂后至少15年内，大众汽车保证供

应所有的必要备件。公司有一个独特的配件供应和运输组织，除特殊情况不能立

即完成订货外，限制完成时间为24小时。实施“适用策略”，大众汽车非常关注用

户的信息反馈，每年在欧洲进行一次调查，以了解用户对本汽车公司服务满意程

度，平均每年收到50万条意见。

大众汽车以“反求创新”策略缩短研究开发时间。技术“反求创新”策略是通过

对原有技术和实物样品进行全面、系统、深入的解剖和分析，反向探明其设计思

想、结构原理和工艺方法，从而在综合分析的基础上形成新的技术设计方案和加

工工艺，实现产品设计的技术创新。“反求创新”策略主要适用于创新活动关键的

后期，能大大缩短研究开发时间。一种产品从概念设计、结构设计、工艺设计到

组织设计的诸多环节中，都可以从以前产品的相应环节中得到启发。“反求创新”

实际上是一种学习创新的过程，是一个通过对已有产品的原理、结构和工艺等进

行分析研究，从而获得改进提高的创新过程。“反求创新”策略比技术引进的层次

更高，重点在于对原有技术进行进一步的消化吸收。

其次，重视质量管理，质量管理是创新管理的关键。

质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，渗

透和体现在企业管理的各个环节。现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统

计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段，其核心要求是：关注于顾客、以事

实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺

等。

大众汽车非常重视产品质量，具有精益求精的意识，追求产品质量完美已成

为企业员工的自觉行动。强烈的质量意识已成为大众汽车企业文化的核心内容，

深深植根于广大员工心目之中。大众汽车在产品开发阶段就已经把客户的具体要

求纳入到质量管理当中，通过不断与客户进行良好的沟通，所有下线的汽车都必

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须在行驶状况、内部设计、噪音高低、动力输出、油耗等许多要素都要达到客户

的期望。

大众汽车借鉴日本的精益生产方式，探索出一套全新的质量管理模式，以质

量管理为创新管理提供保证。精益生产方式强调以人为中心，实现生产的自控化

和即时化，最大程度地消除无效劳动、降低成本，以优质、高产、低成本适应市

场的需求。大众汽车在推行精益生产方式过程中，创造了群众性的优化生产体系

——KVP?（K代表不断的、连续的，V代表改进，P代表全过程，平方代表加速

度），即连续不断的、加速的改进过程。这种活动让工人提出问题并找出解决问

题的办法，使工人成为主角，从而提高汽车质量，提高劳动生产率，降低成本。

大众汽车有一种独特的“内部用户”原则，即下道工序是上道工序的用户，上

道工序要像对待用户那样为下道工序服务。“内部用户”原则的贯彻，使得各生产

环节之间主动协调工作，生产经营秩序的效率明显提高，产品的质量也有了进一

步的提高。

为了有效地提高工作质量和产品质量，大众汽车的生产工厂改变了过去那样

靠人指挥的局面，由计算机网络系统来指挥调度生产，大众汽车的工人称之为“以

计算机为领导”。公司的各项经营管理工作都广泛的应用了计算机技术。大众汽车

采用德国SAP公司的R3系统的计算机辅助管理，已形成生产计划、财务控制、

采购、物流等部门的一条龙计算机辅助管理体系。工厂实现了从生产计划、车序、

分装、控制点等全部计算器管理控制。产品开发实现了文件管理电子化，世界各

地的分公司之间通过网络来传递信息。

最后，人力资源管理是创新管理的基础。

知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工

智慧、积极性和创造力的开发是创新管理核心内容；激发和运用好知识工作者的

集体智慧，是创新管理的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型

为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，是创新管理的重要基础。大众汽车本

着“以人为本”的管理理念，以“优选、再塑、拓展、回报”为原则，建立了系统的

“引进人才、培养成才、挖掘潜能、利用人才”的人力资源开发和管理机制。大众

汽车在将组织结构由原“金字塔形”结构向“圆角式垂直化”结构转化，形成了扁平

化的管理模式。

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“时间有价证券”制度是大众汽车独创的有效的人事管理制度。“时间有价证

券”是将员工的加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契

约。它集劳动报酬、劳动用工、劳动组织以及劳动保险为一体，并参与资本运营。

大众汽车通过实施“时间有价证券”制度，鼓励员工投入时间和资金参与。大众汽

车实施的“时间有价证券”制度极其良好的效果，引起德国众多公司的关注和德国

政府的大力支持。

核心价值持续一致的传播

大众汽车的创始人是世界著名的汽车设计大师费迪南德·波尔舍，1934年创

建于德国的沃尔斯堡。大众汽车的核心竞争力是创新管理。大众汽车自1938年

创建以来．一直把“用户的愿望高于一切”作为公司的宗旨。这一宗旨随着时代的

发展在内容上得到不同的充实和改进。企业创新并不单纯是指技术上的创新，而

是以制度创新为前提，技术创新为核心，管理创新为保障的各种创新机制有机结

合的全面创新体系。创新管理的思想已成为大众汽车发展的动力源泉，使之具备

了屹立于世界汽车行业巨头地位的强大核心能力。

大众汽车在其发展的过程中，无论是从“甲壳虫”到“桑塔纳”再到今天的

POLO，捷达，从够买内卡苏尔姆汽车厂生产“奥迪”型轿车到收购兰博基尼、

布加迪、本特利和劳斯莱斯使得大众汽车的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生

产中。大众汽车一次又一次的将自己的核心价值发展扩大。先进技术的大量运用

证明了公司的创新潜力，大众汽车不断的追求先进的技术，发展完善自己的体制。

不断的扩大自己的市场和增强自身的价值，大众汽车旗下的四大主力品牌——大

众、奥迪、西亚特、斯柯达占据了欧洲19%的份额；在南美，大众汽车销量占当

地汽车总销量的1/4；在中国，大众汽车则夺取了轿车市场的半壁江山；在美国，

大众汽车是唯一一家在美国拥有庞大市场的欧洲汽车公司。

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