解读《我在通用汽车的岁月 脱水精华版

2024年1月22日发(作者：现代名图图片)

解读 《我在通用汽车的岁月 脱水精华版

这本书主要讲述的是斯隆在通用歧视的职业历程，在斯隆领导通用汽车的20多年里通用超越了福特成为全世界最大的汽车制造商。斯隆因此被认为是20世纪最伟大的企业家之一。彼得德鲁克曾深入斯隆时代的通用汽车进行调研，并将研究结果写成公司的概念一书，由此开创了管理学这门新的学科。可以说，正是斯隆的管理实践开启了现代管理学。我在通用汽车的岁月，这本书由斯隆亲自撰写1964年一出版就立即成为了畅销书比尔盖茨说，这本书是他所读过的最好的商业著作。商业周刊则把它放在绝对必读书架，第一名财富杂志也把它列为CEO必读书。下面我分两部分，为你解读这本书的内容。第一部分先来讲讲斯隆这个人的特点和风格，第二部分重点说说斯隆在通用汽车做了哪些重要的事。先来说，第一部分。1875年斯隆出生在美国，一个商人家庭，20岁时，从麻省理工学院电子工程专业毕业。这个成长背景给了他商人的基因和理工科的头脑，23岁的时候她在父亲的资助下花了5000美元买了一家严重亏损濒临倒闭的小公司海厄特滚珠轴承公司自己当老板。不到半年，他就让这家企业扭亏为盈，因为斯隆发现这家企业创始人忽视的一个市场刚刚起步，但前景可观的汽车市场。原本的海鸥特轴承是为起重机等设备设计的并不适合汽车，但斯隆加以改良，设计出适用于汽车的新型滚珠轴承，他主动与各个汽车厂家联系，包括给亨利，福特写信，寻求合作。

在斯隆的努力下海厄特成为很多汽车企业的供应商，这让斯隆走进了汽车行业。上世纪初汽车行业起步不久，技术革新很快斯隆担心海厄特轴承作为配角可能会被取代，于是他把公司卖给了一家新的汽车零件集团由于它是海厄特唯一的老板转手之后成为那个集团的最大股东。之后，这个集团又转卖给通用斯隆，于是成为了通用的股东和高管。斯隆1918年进入通用做运营副总裁1923年起担任通用的首席执行官一直到1946年退休，在这段时间里，他还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。德鲁克说，真正的斯隆是一个爱恨分明，做起事来专心致志兴趣广泛，而且极其有趣的人，但这些特质在本书中毫无痕迹，我们通过这本书看到的只是作为专业经理人的四龙。其实这是斯隆有意为之德鲁克在调研通用后写出了公司的概念，但是斯隆对这本书非常排斥，他认为德鲁克的观点是，员工社区和工会政策等公共职责，这些不是经理人的专

业职责，于是决定自己动笔写出他心目中的通用汽车以及他所扮演的经理人的角色。作为经理人的四龙非常看重专业性。他认为，管理者是一种专业人员要专业的做事就像医生是靠专业来治病，他曾经说外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而咯出别人的盲肠，他之所以进行盲肠手术一定有诊断做根据不得不如此管理者也类似，不能根据个人喜好来做决策，而应通过客观事实来判断。为了避免个人主观的影响，斯隆在通用汽车推行团队管理模式。无论一项决策产生于何处，再由个人执行之前都必须得到集体认可，这成为通用做事的原则，斯隆在书中写道，我经常说我们而不是我有时候当我说我的时候我可能指的是我们。他认为，个人的事情和专业无关，需要和工作分开，这是他在书中刻意把自己隐身的原因，不仅不写自己斯隆在书里对其他人的描述也只是在工作涉及时提到，任命他说责任在身，我不得不在工作场合建立私交，我必须公正，不饿，甚至不能给人我偏好某人的印象。在他眼里作为经理人个性不重要工作方式不重要，业绩是唯一重要的事情。经理人的客户是企业经理人的职责是让企业所有者的利益最大化，德鲁克曾跟斯隆说起掌管雪佛兰和凯迪拉克的两位管理者是他见过的差异，最大的两个人丝绒的回应是你完全错了她们非常像他们的业绩都很好。福特公司在二战期间处境艰难时曾向通用挖墙脚。斯隆不但不生气还大开绿灯帮这些高管争取在通用的退休金和利润分成，使他们在跳槽后，没有金钱上的损失，斯隆说他这样做都是为了通用，因为如果不帮助福特政府就会接管二战期间，政府是通用最大的客户，如果政府接管福特可能会减少在通用的订单，因此丝绒认为，帮助福特也是他的专业职责。

全书所呈现出的斯隆就像一台负责管理的机器理性客观公正，领导通用一步步成长为全世界最大的汽车制造商。好第一部分内容斯隆个人的风格和特点就讲到这里，接下来我们进入第二部分重点讲讲斯隆作为一名经理人在通用做了哪些重要的事主要两个方面产品管理和组织管理。先说产品管理，1908年汽车行业发生了一件影响深远的事，福特汽车公司的T型车面世，在此之前汽车是手工组装价格昂贵，福特T型车首次采用了流水线作业极大降低了生产成本，使汽车从之前的奢侈品变成了大众买得起的基本交通工具，因此，福特T型车成为那个时期大众市场的主流。福特的产品战略是长期投入单一车型不断优化并降低成本，这个经营理念在汽车业的主导地位持续了19年。也是在1908年另一家汽车行业举足轻重的企业诞生了，那就是通用汽车它的创始人杜兰特以别克汽车为基础，组建了通用与福特的理念，相反，杜兰特认为，随着市场的发展，消费者对汽车的需求将是多样化的单一车型不能满足大众的需求，于是他先后收购了多家汽车企业延伸产品线到1921年通用汽车有了十种车型，包括雪

佛兰，别克，凯迪拉克等等。当时没有厂商比通用的产品线更全从总销量来看1920年的通用汽车仅次于福特，然而从内部看通用的各产品线发展差距很大，整体布局也很不合理，在消费者庞大的低价位市场通用只有一款车型，雪佛兰490，不论价格还是质量，对福特都没有优势，在中价位市场通用的车型又过于集中，一共有七款，其中三款车型的价格完全重叠在所有车型中，只有中高端的别克和高端的凯迪拉克是赚钱的。为了提升整体的盈利能力，1921年4月通用设立了一个特别顾问委员会重新规划产品线，这成为通用汽车历史上最重要的任务之一斯隆是这个委员会的负责人当时通用的问题在于多款车型在中价位市场抢用户每一款车型的销量都不高，生产规模上不去单车成本就过高导致赔钱，因此通用卖掉了谢丽丹解散了斯克里普斯不思放弃了雪佛兰FB江中价位车型砍到只剩四种，且彼此价位不重叠，而在低价位市场通用着手设计雪佛兰的新车型准备与福特T型车竞争，这一系列动作是通用的产品体系逐渐完善。1926年通用推出了庞蒂亚克轿车自此通用汽车完整覆盖了所有价位，让每个阶层都能在通用找到自己能消费的汽车产品。庞蒂亚克汽车还有一个重要创新，它与雪佛兰共享了部分零件在此之前不同车型的零部件是分开设计的各自独立生产要降低成本，就要减少车型才能让产量够大。而通用在设计庞蒂亚克时利用了雪佛兰的部分零部件和装配厂，这样既丰富了车型又能一起提高零部件的生产量，使产品多样化和成本降低得以同时实现这开创了汽车业的先河，从20世纪20年代中期开始汽车市场出现了一个历史性的转折。随着消费者收入的持续增长以及分期付款销售模式的出现更多的人可以支付得起中，高价位汽车在这个过程中，通用汽车起到了重要的开拓作用，在所有汽车制造商中通用最早创建了金融公司提供消费信贷服务。除此之外，汽车市场还出现一个新现象，第一批购车者开始更新换代，救护车进入二手市场成为很多第一次购车者的首选，一部分消费者去买中，高端车一部分消费者选择了二手车，福特T型车的市场份额被逐渐蚕食。此外，这个时期封闭车身也开始快速发展，给福特T型车的市场地位带来很大影响，福特T型车是敞篷车，这不是为了形象拉风，而是因为它的底盘轻无法承受封闭车身的重量。当时汽车刚出现不久，他的样式由马车发展而来大多数车型都是敞篷封闭，车身没有量产生产成本高，主要由客户定制到了20年代中期越来越多的消费者发现敞篷车有很多不便，随着发动机等技术的发展，车速变快开敞篷车容易弄脏衣服吹乱头发且太阳下很晒下雨天开不了利用率低，消费者开始青睐封闭的车身1919年封闭车身的年增长率只有10%-1927%年达到85%。通用汽车抓住了封闭车身的发展机遇，他收购了费雪车身公司降低了封闭车身的成本，雪佛兰封闭车身的生产量，从1924年的40%增长到了1927年的82%取代了福特T型车在低端市场的主导地位。

在多种因素的综合影响下，消费者对汽车的需求在20年代中后期开始转向多样化，通用覆盖所有价位的丰富车型顺应了这个趋势通用迎来属于自己的黄金时代，全方位占领市场，成为全球最大的汽车制造商。此后，通用汽车继续走全产品线战略，同时首创了年度车型的概念，所谓年度车型是采用最前沿的工艺技术和外观设计的最新型产品类似于现在手机品牌每年推出的旗舰机型，1925年推出的雪佛兰K型车是通用第一款年度车型，它采用新的外观设计，车身更加修长，增加了腿部空间，同时它采用了新工艺，迪科漆面通体一块的挡风玻璃还装上了自动雨刷。年度车型引领了市场的趋势贴近消费者的最新需求，也让通用得以不断更新迭代产品保持竞争力。之后年度车型成为汽车行业普遍采用的产品发展模式，推动了整个行业的发展。以上是斯隆在产品管理方面重点做的是在斯隆的领导下，通用汽车同时实现了产品多样化和降低成本，抓住了汽车市场转型的难得机遇，并通过推陈出新的年度车型灵活地支撑起通用汽车的持续发展。接下来说说组织管理，从建立之初通用汽车就采用分权管理模式，各个事业部都是自成一体的组织单元涵盖了设计，生产和销售等环节，这种模式的好处显而易见，可以充分调动主动性和责任心，但是也引发了两个严重的问题。第一个是部门间的协调问题。20年代初通用针对低价位市场曾经立项研发一款新型发动机由于相应的车型设计和最初的市场被交给了总部的研究实验室，而真正投入大规模生产的时候却需要以事业部为主，因此产生了责任不清的现象部门间在协调过程中产生了很多问题，例如雪佛兰事业部对新型发动机的可行性充满怀疑，而研发实验室又很担心事业部变动，他们的设计带来不可测的结果，整个项目的推进非常艰难，最后这个新车型在事业部的测试中出现故障以失败告终。这一沉重的教训，让斯隆意识到必须加强部门间的运营协调的做法是建立跨部门的职能委员会，例如综合技术委员会成员由总部和各个事业部对应职能的核心人员组成，包括各事业部的总设计师总部的研发工程师，还有总部管理人员。委员会定期研讨和协调各种关键问题，这不仅促进了部门间的交流和信任，更得以坚固事业部的需求和公司的总体利益，例如采购委员会，通过协调各事业部进行集中采购，不仅每年能节省500万到一千万美元成本还降低了物资的总库存量，另外，在推进不同车型使用标准件方面采购委员会也发挥了重要作用。通过设立各种职能委员会斯隆既确保了分权管理的优势，又让通用成为连接密切的整体。当时通用的第二个问题是，财务失控，20年代初期，各个事业部都在做扩张，花钱大手大脚，资金使用超出预算现金短缺，库存飞涨，加上在此期间外部经济还出现了严重的通货膨胀通用出现巨大财务危机。斯隆再拨款现金库存三个方面对财务进行了集中控制，首先是解决拨款超出预算的问题。这里的关键在于公司的拨款缺少必

要的信息以辅助决策事业部申请拨款，靠讨价还价，针对这个问题，斯隆认为需要有客观的衡量依据，应该把投资回报率作为衡量业务价值的标准，这样可以真正测量各个组织的效率，将资金投向效率最高的地方。此外，又提出了四项原则，用来判断提案项目的适当性仪式项目是否逻辑合理，二是技术是否有了适当进展，三是对公司整体利益是否合适，四是与其他项目相比是否更有价值有了这些客观的原则，公司在面对这些拨款请求时就做到了更理性和公正。

财务控制的第二件事是解决现金管理问题，当时通用的现金管理方式几乎让人难以置信，每个事业部各自管理收益控制着自己的现金，当总部需要现金的时候竟然需要找各个事业部商量经常出现猫鼠游戏的可笑情况一方在找一方在躲。为了彻底改变这种情况，1922年公司设立了一个统一的现金控制系统，所有收益必须归由总部统一管理，通过内部结算程序自动完成取消了事业部之间的现金结算对收益的集中控制，避免了各个部门私吞收益，擅自使用现金盲目扩张，在分权之上加以必要的集权。财务控制的第三件事是提高库存周转率，当时各个事业部的采购和生产没有规划，非常随意，为此公司开始要求各个部门对未来业务量进行预估，但当时的问题是事业部虽然了解向经销商销售了多少汽车却不知道终端市场的销售情况，1924年公司开发出一种统计报告系统，让经销商每十天提交实际销售数量及库存总量，同时在全公司范围内就建立起正式的客户需求，估计机制首先对整个市场下一年度所有价格区间的汽车销量进行估计，然后对照通用汽车在各个价格区间的市场占有率预测通用下一年的销量。通过这些努力库存实现了根据销售情况的动态管理周转率得到极大改善，1921年十通用的总库存周转率大概是每年两次到了1926年则达到了每年7.5次控制成效显著。通过在拨款现金库存等方面的财务控制，通用汽车为未来的发展清除了最大的障碍，使整个公司的运营更加稳健，而且能够灵活应对市场的变化，在上世纪30年代经济衰退最严重的三年，整个汽车行业的销售额从50亿美元下降到10亿美元，都降78%，然而，通用汽车仍然盈利了2.48亿美元。斯隆在书中讲到在很多耐用消费品生产商陷入困境，甚至破产的情况下，通用汽车仍取得这一反常的成果，正是财务控制给通用汽车带来的最大回报，通过设立委员会核对财务的集中控制斯隆带领通用汽车发展出独特的组织管理模式，基于协调控制的分权管理，从分权管理中获得了组织的弹性，从协调控制中获得了效率和效益。这套组织管理模式，成为管理学中的一种经典模式，被称为斯隆模式，很多大型企业纷纷效仿，据统计1950年的财富五百强公司中20%的公司采用了丝绒模式到了1970年，这一比例上升到了80%，即使在现代依然有很多大型企业在使用。好第二部分就讲到这里，本书的主要内容就为你讲完了，按照德鲁克

在旁观者一书中的说法，我在通用汽车的岁月，这本书在1953年之前就差不多写完了，可是直到1964年才正式出版，这是因为书中批评了一些人，斯隆希望等这些人离世后再行出版，以免伤害到从前的同事斯隆作为结束的专业经理人在产品管理方面建立了合理的多样化产品线同时降低了成本，由此抓住了汽车市场转型的机遇，在组织管理方面，斯隆实践摸索出基于协调控制的分权管理模式，不仅帮助通用走出危机，还成为众多大型企业争相学习的榜样。管理大师克雷纳说，斯隆江管理决策的制定，从一种无规则的自发的艺术变成一种正式的程序驱动的商业化活动，他从管理中抽调了业余精神以及一些快乐，取而代之的是有节制的，值得尊敬的职业精神。现在回头看1923年在斯隆当选为通用汽车公司总裁的那个时刻，他写道，我决定将为此付出个人牺牲我将用我全部的经历经验和知识来帮助这个公司取得卓越的成就，他做到了。