最新无领导小组讨论试题

2024年3月18日发(作者：大众新款帕萨特)

最新无领导小组讨论试题

LGD是无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion)的简称，它是指将数名

被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主

试(评价者)通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们作出评价

的一种测评形式。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论

问题的情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。

试题简介:

案例一

萨尔贡集团的总裁杰克，此刻正心事重重。萨尔贡原本是一个以国防产品为主

的承包商，目前，在董事长赫斯特和总裁杰克的领导下，这家集团公司正力图塑造

一个全新的企业形象——成为一个多元化公司。同时，在新兴市场纷纷崛起的全球

化背景下，萨尔贡集团希望抓住宝贵的发展机遇，大力发展新业务并使各项业务居

于行业领先地位。除了正在萎缩的国防业务之外，目前萨尔贡的业务组合包括家用

电器、汽车制动系统、通信元件、声音识别系统以及新近刚刚收购的Cyberam公

司，这是一家生产路由器和集线器的企业。 但是，令人担忧的是华尔街似乎并不

看好董事长赫斯特的这种多元化经营策略。尽管萨尔贡公司有稳健的现金流，几乎

无任何负债，而且又正在回购股票，但那些分析师似乎并不接受它的新定位。

而且，媒体和华尔街对收购Cyberam的举措均表示怀疑，认为这超出了萨尔贡目前

的能力，他们担忧萨尔贡会顾此失彼。

而这正是阿赛尔公司发挥顶梁柱作用的时候。尽管日益萎缩的国防业务仍然可

以为集团提供一部分现金流，但萨尔贡目前主要依赖下属公司阿赛尔为未来的投资

项目提供大部分资金。其实从一开始，赫斯特就认定阿赛尔要在集团中扮演这一现

金牛(cash cow)的角色。两年前，当查理接受任命，成为阿赛尔公司的总经理时，

他做的第一件事就是在赫斯特的大力支持下，进行大规模的业务整合和成本削减。

经过两年的努力，阿赛尔的运营利润率(operating margin)从2%提高到了7%。

可问题在于，新总经理查理总是惦记着本公司的增长和发展，而不是集团公司

的大局。他一次又一次地要求总部把阿赛尔赚取的利润返还给他，好让他购臵新型

设备，为他的采购部升级电脑系统，或者在中国市场建立销售队伍等等。而杰克认

为，从一开始他就已经清清楚楚地传达给查理一个信息——总部要依靠阿赛尔获得

稳健的现金流，而阿赛尔则必须勒紧腰带过日子。但是，查理的所作所为丝毫体现

不出他对此有清醒的认识。并且，在反复被总部拒绝之后，查理终于把心中的不满

发泄了出来:“为什么我们这些人总是要

被你们当成挤奶的现金牛呢,我们也要生存发展，如果不给我们成长的资金，

就别再指望我们继续当你们的摇钱树。” 杰克眼下头痛的是:他是否应当撤换查理,

如果换人的话，应当如何安臵这位业绩出色的管理人才,谁又有足够的能力接替他,

接任者是否也会对阿赛尔被集团当作只会挤奶的现金牛而鸣不平呢,

案例二

7个月前，“谋发展、求挑战”的韩欣馨离开西班牙北极星航运公司，来到

“物流

百强企业”仁通物流公司出任人力资源与组织发展总监。仁通是一个有8年历

史的公司，目前，正在总裁傅俊恒的带领下积极筹划从传统物流向综合物流转型。

傅俊恒让韩欣馨帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架

构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系

统，为的是能吸引、激励和发展人才。韩欣馨跑遍公司各基层单位做调研，加班加

点，终于在20多天前拿出了方案，交给高管们讨论。她的方案引起了轩然大波。

新的组织架构有很大变动，为了适应战略转型的需求，组织重心向综合物流方向倾

斜，职业技能和文化素质较高的人被安排在关键位臵，而一部分知识陈旧、技能也

跟不上的老员工则被分流到不需开拓精神但需要较强责任心的次要部门。薪酬自然

也根据岗位重要性、人

员能力和业绩考核指标做了相应调整。另外，有些元老退居二线，有些人的权

力被削弱了，其中就包括原公司副总裁田鹤农。

”，遂痛斥了韩 对新的职位安排强烈不满的田鹤农，在傅俊恒那里没讨着

“公道欣馨一顿，离开公司负气出走。他在外转悠了20多天，心里怨恨傅俊恒卸

磨杀驴的做法，但却无时无刻不在挂牵着仁通。他不放心傅俊恒将他们辛辛苦苦创

下的基业交到新人手中，因为在他看来，这些新人都是一些被利益驱使、不知天高

地厚、只会指手画脚不会干实事的家伙。最后，他终于又回到了公司。

这可给韩欣馨出了个大难题，她意欲按公司的规章制度处理田鹤农，可总裁傅

俊恒却以各种理由阻止她这么做。傅俊恒认为社会关系丰富的田鹤农在一段时间内

还能帮公司克服很多体制上的障碍，而且他担心像田鹤农这么有能量的人，如果心

怀怨恨离开仁通，日后很有可能与公司反目成仇，危害公司的发展。更重要的是，

傅俊恒不愿违背自己“仁义以致通达”的经商理念。他想让公司中的其他人看到仁

通是一个以人为本的企业。傅俊恒在处理田鹤农问题上瞻前顾后的态度，使渴望施

展抱负的韩欣馨受到打击，她开始怀疑傅俊恒的魄力和变革的决心。

对组织结构和人事调整不满的不光是田鹤农，还有仁通公司中坚力量的代表霍

勇。作为与公司共同成长起来的老员工，

教育背景不错的霍勇一直希望能有提高的机会。但每次他向傅俊恒提出培训要

求，都被傅俊恒以资金短缺或者人手不够等理由给搪塞过去了。霍勇认为傅俊恒大

肆启用新人的做法是厚此薄彼，并为此感到寒心。他虽不像田鹤农那么抵触新人，

但他也不欣赏新人总拿制度说事、直言无忌的样子，尤其反感新人对前人做过的一

切妄加批评。现在出走的田鹤农回来了，霍勇抱着一种看戏的心态，想看韩欣馨如

何处理这一事件。

处在各种矛盾交织的旋涡中，韩欣馨该怎么办,仁通公司又该怎么办,

案例三

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年

产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万

元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下

午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的

销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费

者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些

消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。

因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新

产品的开发首先要

增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工

作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需

要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各

种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一

样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑

新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。

他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品

竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。 尽管他已做出

了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见:是开发新产品呢,还是

应该改进现有产品, 案例四、多元化难题

在企业成长和发展到一定阶段和规模的时候，是否进行多元化、如何进行多元

化成为许多CEO们必须要给出答案的一个选择题。

在过去的2004年中，我们看到一些企业大踏步地迈入多元化的浪潮，但是也

看到另外一些企业收缩了多元化的脚步，如联想退出IT服务业、波导退出汽车业

等。2005年乃至以后的更长时间内，是否多元化，如何选择多元化的方向仍然

是众多企业长期要面临的一个问题。

你如何看待这个问题,你认为企业发展到一定规模后，是多元化更有利，还是

专一化更能提升竞争力,

案例五、战略先行还是文化先行

有人认为:优秀的企业之所以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功

地执行战略的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一

纸空文，无法实现预期的目标。很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的

不同在于它们有着非常好的执行文化，它们将自己的战略执行到底。

但也有人认为:很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也

不足称道，但他们的战略思路却都非常明确。例如，重庆的力帆摩托车集团就是这

样的一个典型代表。当企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿

泉水、防盗门、烟草等非相关行业。企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是

明显的以战略为导向指引着企业的发展。

你如何看待这个问题,

案例六、坚持还是转行

著名企业家柳传志在管理上信奉几条原则，其中一条就是“不熟不做”。从这

个角度来讲，自己手里已经抱着的“金娃娃”，怎么能够说丢就丢，再去别的行业

寻“新鲜”呢,

随意转行是做企业的大忌，你现在干的这个行业竞争激烈，利润严重缩水，谁

能保证你转行做了其他行业，利润就不缩水,