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2023年11月27日发(作者：2010别克gl8老款怎么样)

丰田制造对于中国企业的魅力所在

凭借独到的制造体系，丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长，与坚实的竞争

力！身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，没有理由不去丰田学习

制造之道??

→制造，难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗？→管理，难道仅是红

海中的无奈，薄利中的挣扎吗？→非也！

一定要去丰田看看！

当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安，同时又因“蓝海战

略”的激情感召而寻觅不战而胜时，下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听

途说的“理所当然”。

经典案例：2005年，日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计，去

年全球生产的汽车中，有1/3是日本汽车。

其中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合

1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历

史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新

高。根据今年第一财季（3-6月）的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新

高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该

评级的汽车制造商。

而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔--

“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20

亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒·克莱斯勒去

年利润也不过61亿美元??

也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！

分析家们预计：丰田将很快成为全球头号汽车制造商。

然而，日本制造业在很多人看来，依然封闭保守，缺少战略意识，缺少技术

创新，缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。日本人，似乎只有制造，朴素得很--

但就凭借独到的制造体系（丰田生产方式，TPS），丰田却创造了同行最丰厚的

利润、最稳定的成长，与最坚实的竞争力！

身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，实在没有理由不去“制

造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习求索，探查究竟！

2006年春夏之交，当以“提升中国制造业竞争力”为己任的《中外管理》

杂志责无旁贷地担起这个重任，与北京中产联企业管理中心一起组织中国企业家

访日研修时，中国企业家异乎寻常的参团热情，使我们切身感到：此行虽然是名

至实归的“访日第一团”，却早已是中国企业所热切期盼的。而中国企业家旺盛

的活力，必将在日后令全世界胆寒！

“十五而志于学”。市场经济一路走来15年，为了新高度，《中外管理》

与中国制造业同路出发，走进丰田。

摆脱美国式管理的局限

“丰田的利润是省出来的！”

当面对独领风骚的业绩，日本的TPS专家如是解释时，想必很多中国企业

家都会感觉难以置信。是的，不论是MBA教程与哈佛讲堂，还是波特、韦尔奇

的理论与实践，我们都从未听过这种“奇谈怪论”。

不错，直到深入丰田，我们才恍然发现：自己原来一直都是摸象的瞎子--在

过去15年里，我们心目中的“管理”，其实只是“美国式的管理”。人们也已

经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变，当作管理的一切逻辑与演变而浑然不

觉，仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场，只有身临其境，我们方有“一叶障

目”的顿悟。

其实，管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地，都远比我们

在国内守着畅销书与互联网，要广阔得多??因为，管理是实践。正如我们这次

走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的：“百闻，不如亲身感受。”

有了冲击，方有思考；有了思考，才会进步。

所以，我们不妨借用对比一系列关键词的方式，将此次记者所感受的美日管

理思维差异在此简明呈现。

经营战略vs内部管理

美国管理思想显然更强调战略（泛指通常所说的“经营”）的重要，更强调

如何选择做一件“正确的事”，而不是“把事做正确”。因此，企业应该根据经

营状况来决定采取什么样的管理方式。于是，深受影响的中国企业界和管理学界，

也几乎到了言必称“战略”的地步，甚至推而广之，把各种企业行为都叫做“×

×战略”。

但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然，他认为：“经营”与“管

理”（指狭义的内部管理）关系密切，却又不同。而两者的关系，借用道家的思

想表达：经营是“阳”，而管理是“阴”；经营是有形、看得见的竞争，管理是

无形、看不见的竞争。道家认为自然之法在于“阴生阳”。因此在企业运营中，

也应该是用管理控制经营，而不是相反。那种用经营来控制管理的做法，是无法

持续有效的。而丰田的TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营效益的管理

方式。

丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系：

战略经营

企业价值=————————

内部管理

在这个公式里，虽然从理论上看，两个因素都在制约着最终的企业价值，但

现实中并非如此。佐佐木元认为：“经营”都是阶段性的，因而价值是相对的；

而“管理”却是永恒存在的，因而价值是绝对的。此外，“经营”就意味着对结

果的关注。但决定结果的，是过程。而“管理”，恰恰关注过程（即流程）。因

此说，在丰田看来：真正持久决定企业价值的，不是分子（经营），而是分母（管

理）。

这里就不能不提近来美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们反复引用到泛

滥的概念，日本企业界却只字不提。在互联网时代，我们当然不能假设日本企业

孤陋寡闻，而一定另有原因。日本企业界的相关判断是：在信息如此发达的时代，

企业战略形成差异化，其实非常困难，而企业的组织管理能力才是真正的竞争

优势。

由此我们不难引申：在当今，发现蓝海，保持蓝海不迅速变红，以及持续而

准确地不断发现蓝海，都是非常困难甚至理想化的，并不是大多数企业可以遵循，

或所有企业可以持续遵循的竞争思路。换句话说，如何在战略趋同的红海中生存

和获胜，才是企业最可靠、最现实的竞争能力。

营销为王vs成本制胜

几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。甚至美国管理思想认

为：企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂固地浸入了中

国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查，中国企业家直接主抓的

领域中，除了战略，最多的便是营销。营销之重，由此可见一斑。

那么丰田呢？近几年丰田业绩持续飚升，分析师们不断提及的一个重要因

素，便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于营销，就大

错特错了。事实上丰田的思维正相反：销售的改善，只是一个自然而然的结果，

其根源恰恰在于内部管理。

丰田公司资深TPS专家堀（音意同“窟”）切俊雄提出了一个公式。它乍

一看是那样浅显，以致会觉得不值一提。但是，就是这样一个简单的思维，却催

生了在全球令人尊敬与学习的丰田TPS管理思想：

企业利润=市场价－成本

企业的天职无疑就是盈利。而公式等号右边情况是：在信息时代，任何产品

的售价从本质上都是由市场决定，而非企业决定。而且，这个价格从长远看一定

是持续降低。因此，企业能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企业成本的

降低速度，能持续超过产品市场价的下降速度，企业就能始终获取自己的利润，

并在竞争中拥有竞争力。

这就是引出了TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而持续降低成本的

关键，是无止境地排除浪费！”所谓浪费，是指企业运营中所有只增加成本而不

产生附加值的活动。

日本经营管理标准（JMS，以TPS为核心）专家町野隆美进而指出：持续改

善、降低成本，必然会带来三大变化--人员富余、资金富余，和空间富余。而对

于人员的节省，丰田的做法不是美国式的裁减“末位”，反而是将其中最优秀

的员工调出来，转去开发新的事业。于是，丰田持续改善管理的真正意义，恰恰

在于使企业在经营中获得更多的“机会销售额”和更好的现金流。

由此，引出一个丰田TPS管理的核心理念：把所有的Management（管理）

都看成Money（钱），也就是把所有的管理行为都与财务挂钩。

而最需要持续消除的成本是什么？丰田认为就是库存。当很多企业认为适量

的库存很必要时，丰田却高调提出“库存是万恶之源”！这不仅因为库存占用了

大量资金，更主要的在于库存使得管理缺陷得以掩盖。而消除库存，就会暴露这

些本来就存在的管理缺陷，进而迫使企业不断改善，并在持续改善中源源不断地

培养管理人才。

可量化vs可视化

我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了

习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。但这也使得由“人”构成

的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。

丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。有科学数据表明：在人类认知

世界的信息获取中，视觉比例高达87%。因此，丰田致力于将各种生产管理活动，

都变得“可视”。在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一

种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特

色的“看板”来区别和显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够

迅速发现异常。

丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方

式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面，反而

隐藏着重大的问题。”

因此，TPS中很重要的概念--“自化”，其内涵并不是我们理解的由机器一

气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停

下来，从而保证质量”。丰田笃信：品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。

“我们做好了准备等待着异常情况的出现，这样我们才能调查出原因，特别

是原因背后的真正原因（丰田称为“真因”），并采取相应的对策。”张富士夫

说。

持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化，是一切

改善的开始。

IT引领vs以我为主

整个90年代，美国企业靠IT产业及其技术，可谓出尽风头。也因此，IT

也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种I

T管理系统层出不穷。但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，

实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不

鲜。

丰田，作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。日前曾有消息

人士著文透露：当代丰田的成功，正在于它对于IT运用的成功。该文认为：丰

田更看重的是如何使IT技术能更有利于人性潜能的发挥，而不是相反。

当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时，他当即表示了认可：“是这样的。

丰田认为管理思想才是最根本的，而IT只能是辅助。丰田绝不会为了迎合IT而

放弃自己的管理体系。而很多企业引入IT之所以失败，就在于它放弃了自己原

有的管理思想。”堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做

得并不成功。最大的问题是：美国企业导入IT后反而使得企业内的隔阂更多了，

管理反而变得更复杂了。而这是与信息化初衷相反的。佐佐木元进一步解释：很

多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本

身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。

高层驱动vs中层驱动

从盖茨到韦尔奇，从戴尔到钱伯斯，受众多“美国造”企业故事的影响，

企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时，各类评选也是

不计其数。同时，各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。无

形中，几乎每个人都在相信：是一把手在决定企业的成败，在推动或阻碍企业

的变革。一个优秀的CEO，似乎就是企业的一切。而业绩不好，更换CEO也

是业惟一要做的事。

但丰田自从70年代腾飞起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于这次

研修刚开始，町野隆美就开门见山地表达：“真正成功的企业变革，一定是从中

层发起。”为什么丰田会这样认为？因为丰田发现：凡是由高层发动的变革，通

常都是难以被彻底执行的。堀切俊雄解释说：高层驱动就是自上而下，这就导致

CEO与下面必然是隔阂乃至对立的，基层对变革也必然是被动与抵触的，就不

可能将变革执行到位。于是，人的能量顶多能发挥50%。为此，他甚至断言：美

国三大汽车公司必然会走向衰退，最终一定会输给中日韩三国企业。

因此，丰田主张变革应该由中层发动。那么中层发动具体指什么？佐佐木元

举了个例子：中层通过管理改善带来成本降低，那么降低带来的成果如何利用？

就是关键问题，否则之前的改善等于没有价值。而这就是中层出给高层的题目。

如果高层不能迅速并有效利用这些成果，员工积极性便会丧失，这便是“阴生阳”。

由此，他指出：企业不应满足于对改善成果的发布，而应做改善成果被使用的发

布。否则，任何变革都无法持续。

压迫执行vs活性化

韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远扬。国内始终把韦尔

奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。由此，无条件

的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。

与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：“尊重人性，持续改善”。

堀切俊雄说：一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：

要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。而根本，

就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。

所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：尊重员工意见；激发员工积极

性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。

而实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。有数据表明：信息沟通中，

语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。由此，

佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只

完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力，

却不能充分发挥能力的一大软肋。

做我们自己！

当然，美日管理思想上的差异还不只这些，丰田TPS的精髓也远不止这

些??我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。因为管理学的

最基本原则便是：“没有最先进的，只有最适用的！”

由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：“十几年来，中国企业太受欧美

影响，现在应该回归东方管理文化了。而在文化方面，中日之间的相似点更多，

可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易。”--甚至美国人自己也在改变，所以才

会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”，才会倍加推崇“人才重

于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。那么，我们自己呢？

而另一方面，我们也只有找到真正属于自己的管理方式，我们才可能在管理

思想上不被他人所桎梏，才能在实践中恢复自信，走出属于自己的精彩！

谁说--制造注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点？

谁说--管理仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎？

学丰田！做我们自己！