我国汽车工业经营管理理念

2023年12月19日发(作者：红旗l9多少钱一辆)

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中国汽车生产的经营管理

连载预告（不定期）

译者的话

我国汽车工业正面临新的形势，为了振兴我国汽车工业，使汽车工业与我国国了经济同步发

展，我们不但要总结自己的经验，还需要借鉴国外的先进经验，从中汲取对我们有用的东西。在

经营管理方面可能尤为迫切，因为这一直是我们的薄弱环节。

本书作者约翰.哈特利是英国著名的汽车评论家，曾在“Automotive Engineer”（英）和

“Automotive Industries”（美）等刑物上多次发表过有关汽车设计、生产和市场销售等方面的

评论，对世界汽车生产的情况有广泛的了解，对英国的汽车工业更有深入的研究。本是是作者的

新著，1981年由英国Butterworths公司出版。

在国际市场上，汽车一直是竞争很激烈的产品。石油危机之后，由于世界经济普遍停滞不

前，主要工业国家之间的汽车战更日趋白热化了。因此，迫切需要系统地研究经营管理上的经

验，预测这一工业部门的发展前景，以适应未来的市场。《汽车生产的经营管理》一书正是这一

客观需要的产物。

本书不是学院式的教科书，它不讲抽象的理论，也不采用教学模型，而是以市场观点为中

心，通过丰富的材料和生动的事例说明怎样的经营管理取得了成功，怎样的经营管理遭受了挫

折，把经营管理科学寓于具体实例之中，这是本书的第一个特色。企业的经营效果与其竞争能力

不仅是个经营管理总是，它往往是一个国家的经济、政治、社会诸因素综合作用的结果。因此，

作者用相当篇幅来讨论劳资关系（包括行为科学的一些实验）和政府政策的影响，这是本书的第

二个特色。由于这本书讨论的是如何从各个环节改善经营管理以适应市场竞争的问题，所以它不

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仅对汽车工业，而对其他工业部门的企业管理也有参考价值。

本书第1—10章、第14—16章由朱祖铠同志翻译，第11—13章、第17章由钟耀源同志翻译，王

勇同志统一校订。本书的翻译出版曾得到中国汽车工业公司和汽车工业联营公司有关领导同

志的关心和鼓励，汽车制造厂情报室的许多同志为译文润色和译稿誊写付出了辛勤的劳动，

在此一并致。

前言

本书试图对从事汽车工业、尤其是从事汽车制造的人们所遇到的各种问题作一番深入的考

察。作者不准备把它作为一本经营管理学的教科书，因为专家们在这方面已经有了许多出色的著

作，但是希望会使中级经理们更好地了解他们企业各种不同的职能是如何运用的。本书也将帮助

汽车专业的大学生懂得汽车工业的问题的复杂性，并知道现在是怎样处理的。

书中涉与了各个方面，从整个组织的管理机构一直到生产管理和具体细节和各部门的问题都

有所论与。其中一章是讨论劳资关系的，还有一章研究了汽车工业目前的变化形势，并预测了这

些变化对经理们的含意。

在本书写作过程中曾得到汽车工业中许多人士和许多帮助，作者对此深表感。特别应该提

到克莱夫.德沃尔联合公司、欧洲福特、塞登—阿特金森、英国克莱斯勒、卢卡斯—西爱维、福

特、雷诺、鲍格—华纳以与其他公司的有关人员。作者还要感提供照片和图表的英国塔尔伯特

（克莱斯勒）、英国福特、GKN、菲亚特、雷诺和大众所给予的特殊帮助。在某些地方，公司的名

称似乎换得很快，但为了清楚起见，BL通常指的是英国利兰，在看起来合适的地方仍使用英国利

兰和其他公司的原来名称。

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约翰.哈利特

目录

第一章 经营管理与汽车工业……………………………………………… 1

第二章 汽车工业是怎样发展起来的……………………………………… 5

第三章 获得成功的必要条件……………………………………………… 14

第四章 生产规模的经济性………………………………………………… 19

第五章 小公司怎样求生存………………………………………………… 34

第六章 新车型的演进……………………………………………………… 41

第七章 关键的工艺过程和部门…………………………………………… 58

第八章 公司的管理机构…………………………………………………… 72

第九章 制造部门的组织机构……………………………………………… 89

第十章 各部门之间的联系………………………………………………… 111

第十一章 采购与供应……………………………………………………… 113

第十二章 生产管理………………………………………………………… 118

第十三章 零部件协作厂…………………………………………………… 132

第十四章 劳资关系………………………………………………………… 140

第十五章 汽车工业中变化着的情景……………………………………… 157

第十六章 政府的影响……………………………………………………… 173

第十七章 若干统计资料…………………………………………………… 180

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第一章 经营管理与汽车工业 经营管理虽然看来只是同方法、系统有关，但它所涉与的根本上是人的问题。由于汽车生产

牵涉到如此众多的掌握不同技术和负有各种职责的人，所以一个汽车厂的经理会遇到各式各样的问题。此外，还应该看到汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体这一事实。经常有人认为，每条装配线上下来的汽车都是一样的，而实际上其中差别极大。这种品种的多样性，需要很多部门以与协作厂的密切配合，也大大加重了操作人员的负担。所以总的说来，汽车工厂的经营管理和容包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。 当然，不同的制造厂都已逐步形成自己不同的技术和系统（或风格），其经营管理机构也有很大不同。尽管如此，仍然存在着很大共同点。虽然有些制造厂向协作厂采购很大一部分零部件，而另一些厂则自己生产其中的极大部分。无论情况怎样不同，实际上所有大的汽车制造厂都自发制造发动机和变速器，自己生产钢板车身。发动机和传动系和制造涉与到铸造、锻造、机械加工、热处理和装配；而车身制造则涉与到冲压、焊接、油漆和装配。虽然汽车制造还包括许多别的专门技术，但上面举出的为汽车工业最基本的作业。区别汽车工业和其他工业的正是制造复杂总成的高效率（在汽车工业中，生产节拍40—60秒钟是很平常的）。同时，一些专门的制造厂

家如罗尔斯—罗伊斯、洛特斯和杰戈娃等集中精力小批量生产特种汽车。对于这些公司来说，汽车的质量和性能比缩短生产节拍重要得多。这是一个重大的特点，因为最重要的是市场战略的制定应考虑公司的生产能力。制造经理必须参与制定基本的市场决策的总体战略。市场战略取决于产品的类型，实际就是说，它是一种量大价廉的产品呢？还是一种高价的高级（图）产品？虽然为了使一个公司保持稳定，产品的多样化常常是很必要的，但在市场战略中必须考虑其基本的实4 / 133

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力。一般说来，惯于销售大批量产品的人员不易适应小批量的产品，反之亦然。对于制造来说也是如此。波尔舍或者洛特斯所采用的生产概念跟奥斯汀—莫里斯或大众的完全不同，而要大众在生产“VW高尔夫”的线上生产高级的运动型轿车则或许根本不可能。有充分根据认为，杰戈娃公

司先与英国汽车公司、后来又同英国利兰公司联合，并从费舍冲压车身公司购买车身，这种做法多年来对它的生产决策产生了不利影响，因为这些公司的主要业务过去是、现在仍然是从事大量生产。 从福特公司生产大型轿车的经验中可以体会到，要使公众信服它能生产批量大、售价低的车型一样生产出高级轿车是多么困难。这个公司从一种大型但实质上是低挡的轿车“卓迪亚克”转为生产“格兰那达”轿车共化了15年时间，后者已可以跟许多产量较小的轿车相竞争。在这段时

间里，随着英国和德国福特公司机构的合并，它在工程技术、制造和销售方法等方面都进行了重大的改革。 凡是比较成功的许多汽车公司，都十分重视其所占领的市场领域，这决不是偶然的。例如，

BMW和戴姆勒—奔驰这两家公司虽然生产批量相当大，但它们都是专门占领“高挡品”的市场领域

的。相反，雷诺和大众则和日本厂家一样，把注意力集中在量大价廉的轿车市场。大众后来购进了奥迪—USN（它生产的轿车以高档品市场为目标），这些事实，但生产仍旧是分散在各厂进行

的。与此相反，英国利兰公司则试图生产各种类型的轿车，从廉价的轿车到豪华的轿车。此外，曾经有一个时期打算私心奥斯汀—莫里斯转为生产高档品，虽然它的生产设备和生产人员很明显只适合于生产市场上的大路货。由于它的所有部门都处于集中管理之下，在考虑不同的工厂和车型的长处和短处或者在研究市场的需求方面，明显地缺乏一个总体战略。首先要承认，管理好一个庞大的汽车制造企业是一项十分繁重的工作。这样一个企业可能有10—30个工厂，雇用30000到140000名人员。除了丰田的所有工厂彼此之

间相距都不到20英里以外，其他公司的工厂往往散布在一个很大的区域。例如，英国福特公司 的5 / 133

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工厂，有的在伦敦区、有的在南安普敦、有的在南威尔士、有的在英国中部、有的在南爱尔兰和默西河畔。这些工厂的生产活动要与在比利时、德国、法国与西班牙的各工厂的活动相协调构成一个整体。此外，还有许多总装厂设在别的国家。英国利兰公司的轿车生产组织约有30个

工厂，这些工厂都在联合王国，彼此相距不远，但在比利时的塞尼芬工厂要依靠英国国的各厂供应配套。极大多数人已经意识到到车身饰的多样性以与诸亮如此的问题，但这只是变型问题的一个方面，不过这已够伤脑筋了。再以福特公司为例，它所用的基本车身外壳为5种，而列入产品目录的

不同车型达89种。英国塔尔特是一个较小的汽车制造公司，它生产的轿车有4种不同车身外壳，但

列入产品目录的车型也有21种。一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影

响到基础件，也影响到装配。例如，丰田的“光环”轿车车身底架有350种变型，因为不同的市场

和不同的车型需要不同的支架。福特的“节日”有12种不同的车身侧面总成。关键是在于在制造

过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作人员有足够时间把零件装上不同车型，即使变型很多也应如此。这已能使人们多少了解到一此为什么汽车制造业中经营管理是如此重要和为什么汽车工业似乎其它部门存在更多的问题 至少在

英国是这样。

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第二章 汽车工业是怎样发展起来的

汽车工业是怎样发展起来的汽车工业的结构各个国家都不一样，这主要是由汽车工业早期的发展道路所决定的。例如在美国，汽车工业发展迅速，因而到1915年就有了全能的制造厂；可是在英国，汽车工业的发展要缓

慢得多，而且也很分散，所以汽车制造厂大多是装配厂，主要依靠协作厂供应零部件。美国在

1909年已生产了126000辆汽车；而英国到20年代仍未赶上这一产量水平。1913年美国的产量几乎

已达到了500000辆；而英国的汽车工业则仅仅生产了30000辆。在那时，年产3000辆在英国就被认

为产量很大了；而1915年福特在底特律已日产轿车达1000辆。此外，当福特公司都不能满足巨大

的美国市场需要的时候，而在德国，戴姆这样的公怀却不得不生产载重车和大客车，以保持其雇员全年 有活干，而其轿车的生产则是季节性的。

因此，这此显著的差别形成了制造汽车采用不同的方法是可以理解的。如果一个公司不能全年 12

个月雇有其劳力，就不会再投资建厂去生产可以买到的零部件和总成。另一方面，如果市场销路看好，就会鼓励它尽量多生产，尽可能少购买。这已成了福特的政策。1915年福特公司的外购件

只有车身、车轮、轮胎、电器、轴承、若干锻件、化油器和杂件。在法国，雷诺在早期是位居前的汽车制造厂。在第一次世界大战后不久，这家公司买进了一家钢铁公司、一家工具制造厂一家玻璃厂股份，除了汽车以外，它还生产机床、轴承、铁路车辆和工业用发动机。菲亚特的投资围也同样广泛，糨既有钢铁厂，也从事附件生产，例如，专业化生产的部件一化油器。福特公司在欧洲也采用全能生产体系，它制造化油器、制造电器其中包括火花塞、生产若干种锻件和塑料零件。在美国，福特甚至自己生产玻璃。在英国，当初有许多很小的公司，围绕着这此公司成长起7 / 133

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一大批专业化的协作厂。例如考言文垂散热器厂，第一次世界大战以前已经是散热地位很稳固的大厂了；而逊基厂在当时则供应冲压件和四轮，甚至到了二十年代，还有很多汽车制造厂仍外购主要零部件，如发动机、变速前后和车身。莫里斯直到1922年还没有发动机厂，到二十年代中期，其车身制造公司才开始投产。

在美国，有许多规模很大的专业化协作厂给汽车厂供应零部件，而其中有若干协作厂的大部分赢得来源于向载重车制造厂零件，这些载重车厂基本上只从事装配。鲍格一华纳公司的华纳齿轮部的情况就是这样。在美国，这家公司曾经是轿车制造厂所需自动变速的主要供应者，但是随着带自动变速器的轿车销售量的增加，各轿车制造公司就逐步添置了自己的制造设备。鲍格一华纳公司以后就开始在英国制造自动变速器；现在它在美国忆以不生产自动变速器，而是大量生产手动的变速器。虽然同在英国受到了打击，但看来这家公司的地位还能保持很多年。在日本，合营的爱新一化纳公司向日本产的许多轿车供自动变速器。丰田是一切主要零部件都自行生产，尽量不与任何外国公司协作的日本第一家汽车制造厂。而日本其它大部份汽车制造厂都是靠与欧堪的汽车进行技术上联系趣家的。例如，五十铃在第二次世界大战以前很久就生产“伏尔斯利”载生车。随后五十铃就同鲁茨公司达成许可证协议。其余的还有日产同奥斯汀，日野同雷诺，三菱同菲亚特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽车工业发展极其迅速，但到了60年代就出现了汽车生产如何合理化的问题。有一些公司消失了，而另一 些公司则仅仅同于同景气的公司有财政联系才得以幸存。实际上，日本 的汽车制造公司自己只生产很少的几种零部件 基本上只有发动机、变速器、车

身和底盘零部件，但是糨的协作配套工业同英国的情况有很大的差别。一般，协作厂里都有汽车制造公司的股份，这些协作厂比各公司都有要小得远销。例如，丰田公司有一个由14个企业组成

的“丰田集团”丰田并不在财政上全部控制这些企业，只是在每个企业中持有股份。这一集团包括日野汽车公司（制造载生车）、大发汽车公司（小型车）、爱知制钢公司、丰田工机公司（机床）、8 / 133

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日本电装公司（汽车电器与各种零部件）、丰田合成公司（橡胶与塑料）与关东汽车厂（小型轿车车身）。此外，丰田公司在许多很小的小公司中还持有较少的股份。日本汽车公司在60年代并吞了王子汽车公司，疳和富士重工进行协作。它与福特与东洋工业联合

兴建了一一个自动变速厂，与鲍许与柴油机器联合兴办了一个汽油喷射系制造厂。糨的分支机构包括车身、活塞、泵、悬架件、传动轴、散热器、工具和杆系零件。当然，在任何一个国家里，几乎都有一些零部件是同专门的厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴承与车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和些油机油泵嘴。由于每零点公司对这零部件的需要量相对来说比较少，而生产这些零部件又要求有很高的专门技术，所以每个汽车制造厂都自行生产就不经济了。英国在传统上形成了一大批较小的轿车制造厂，所以其协作件供应工业的规模比别的国家大得多。在英国的协作伯供应厂中，大概有20家公司作为大规模的零部件制造厂拥有相当的研究开发设

施。其中最有名的当然是GKN公司，其营业额相当于于1977年利兰公司的轿车营业额；卢卡斯公司

其荧额为前者的一半，还有联合工程公司汽车制品公司、伯米特一夸尔铸造公司、格林惠特公司、史密斯工业公司、卢伯利˙欧文公司、钢管投资公司和威尔˙布里顿公司。总的说来，这些公司制造在别国基本上是汽车厂自制的那些零部件和总成。例如，伯米特一夸尔铸造公司根据用途不同，给各发动机制造厂供给大量的灰铁、球铁和铝铸件，如缸体、缸盖、曲轴等零部件的铸件。在英国，只有福特一家是自行生产铸件的。铸件既重要，价格又高，于是一个实力雄厚的铸造工业的发展就成为可能了。对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产是很难具有竞争力的；但如果是较大的零件，则一个公司尽量生产它所需的数量通常是有利可图的，因为这样可以获得“额外价值”。泼金斯发动机公司是广泛依靠外协件供应的一个很好的例子，因为它历来只加工主要的零部件，如缸体、缸盖、曲轴，另外就是进行装配和试验。当然，在赞成“外购”和赞成“自制”的两种决策之间存在着互相对立的论据。基本上，当一个公司汽车产值的70%是外协9 / 133

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件时，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上

就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能与时运到到。并且当协作厂没有把握在一年以后就获得买主订单的情况下，很难说服协作厂为提高生产率而为新的工厂投资。相反，那些“特约”的零部件协作厂则可以按照其公司的体系进行生产，所以其生产进度能得到更密切的控制。但由于它的产品的出路有保证，就往往不怎么积极关心降低售价。所以这些因素只不过提出了需要经理人员解决的问题，它们并不是制订一项详细战略的障碍物。总而言之，汽车主装厂与零部件协作厂的关系影响着一家公司的经营管理方式以与其所采取的基本战略。例如，日本的零部件协作厂和英国的零部件协作厂的情况完全相反，这就在主装厂与协作厂之间形成了完全不同的关系。英国的汽车制造厂可能还要求助于协作厂，他们之间的关系是平等的关系，甚至主次颠倒，至少在技术知识和制造能力方面是如此。在某些领域里，例如燃油喷射和电器装置，协作厂的专门技术水平要远远超过主装厂。因此，当产品设计还在图纸阶段时，汽车制造厂商就请协作厂参与设计工作，而且很乐意听取它们技术上的意见。然而当问题涉与到价格、交货期等方面时，谈判就变得很艰巨了，但他们之间是平等的伙伴。在日本，汽车制造厂商严密控制着它所有的开发项目，而且一般地说，即使是燃油喷射装置也不例外。所有的应用开发研究都是自己干的。那些较小的协作厂（这些厂占绝大部分）被子看作是主装厂的附庸，因为这些小协作厂通常其全部或大部业务依赖一个主装厂。在遇到危机时，这些小协作厂就要遭受打击。所以，不论在哪个国家，协作厂都不得不面临特殊的问题。要就是一个协作厂必须保持大量的库存以应付主装厂的短缺；要就是每天小批多次地供应零部件，使主装厂的库存保持在最低水平。对于一个汽车制造厂商来说，协作件供应问题的复杂性取决于糨的外购零部件的比例大小。

第三章 获得成功的必要条件决定一家汽车制造厂公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因10 / 133

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素与制造过程的关系大小。除了特种车厂家以外，对于各公司来说，最重要的一件事情是规模，即生产足够汽车的能力以与有多种销售渠道的足够市场。使产量翻番是一回事，但使销售代理商的数量加倍又是性质完全不同的另一回事。因为要达到这个目的，汽车制造公司必须说服别的经销商为其现有的和未来的产品投资。不过，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上达到能控制一个国家的汽车贸易的程度），只要它能在数量上满足需要，就能保持对市场的有力支配。一旦供应不足，代理商就会另找门路以保障其投资收益。这样，销售额的下降就几乎不可避免。1974—1978年期间，英国利兰公司就是由

于这个原因销售额剧烈下降的。在这一期间，尽管市场总销售量增加了25%，英国利兰在英国汽车

市场所占的份额却从32%下降到23%。

这家公司在这段期间不能满足市场需求，部分原因是由于劳资纠纷，但它的经营战略也不是值得称道的。取得成功的最主要的必要条件是下面几个因素，而在其中的某几个方面，英国利兰公司在这段时间里是明显地失误了：以最少的零部件为基础的具有竞争能力的多种车型；在保证充分利用各工厂生产能力的水平上连续生产；具有竞争能力的总成本；高效率的采购、计划进度和经营管理；产品质量优良；一个高效率、庞大的销售网。尽管其中有些因素的显而易见，但仍然值得加以阐述。一家汽车制造公司在有一个广泛的销售网而且不遇到竞争的条件下，它或多或少总能把它所生产的东西卖出去介是在一场经济竞争中，即使经营管理是头等的，低劣的产品也不大可能大量销售出去此外，还必须有一个能适合不同消费者需要和不同价格水平的销售围。市场上所需汽车是多种多样的，汽车制造公司必须准备好足够多样化的产品，以便推销员有机会把汽车卖给那些一时还没有找到适合其需要的汽车的人。为减少汽车制造公司对每种新车型所担的风险，还必须建立一定的车型级别。例如，假使这家汽车制造公司只有一种基本车型，而它的市场研究和工程技术部门对市场需求又作出了错误的判断，则其前景必然黯淡；如果它有两种车型级别，它就能处于较好的地位；如果有四到五种车型级别，即使它在每一代产品上犯一点错误，也不致11 / 133

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于对其最终获利造成过大的的损害。一家汽车制造公司，不管它是每周生产30辆汽车（例如载重车制造公司）或者是每周生产20000

辆，它都应该把所用的零部件保持在最少数量。一个小规模的汽车制造公司完全不可能对多种不同的发动机、变速器、悬架装置以与车身覆盖件进行投资。而对于一个大公司来说，则总要牵涉到一系列复杂和制造问题，同样也涉与到一系列复杂的投资问题。为了投资控制在限额之，一家载重车制造公司将用一套标准的覆盖件来制造它的各种驾驶室，无论是宽驾驶室的还是窄驾驶室的，长头的或者短头的都采用这些覆盖件。只要可能，它就采用通用的发动机、变速器和底盘零件，甚至是外购件也一样。其车架一般是用同一重量级别的标准零部件组成的。大的汽车制造公司通常把一种驾驶室外壳用于同一尺寸的所有车型。同样，一般是用一个发动机族装备一个功率级别的车型，但跨车型级别也是党有的。如果不遵循这一合理途径，它的投资将分散到很多的零部件上，以致没有可能建设高效率的、资金密集型的工厂，从而不得不采用简单的、工资工成本高得多的机械设备。除此以外，由于零部件数量大，制造工作不必要地复杂化了，并且不可避免地会增加制品成本。固定的成本费用（直接劳务费用、间接费用和资本投资）约占制造本的40%，所以生产过程中的

停产，都将对企业蠃得产生严重的影响，这是很清楚的。在大量生产的企业中，能力平衡标志着设备利用率相当高，达到了70-80%。对于一条装配线来说，利用率达到95%的很高的了，而在自动

化程度和更高的加工结上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要获是嬴利，允许停产故障的余地是很小的。而在这种生产条件下，缺件、设备事故或者劳资争端都有可能引起停产。（图）的戴姆勒一奔驰的车身焊装厂是欧洲自动化程度最高的车身焊装工厂之一，这对于生产出高质量的车身起着重要的作用。很显然，质量低劣会引起顾客不满并增加保修费用，两都无助于企业获得成功。如前所述，一个高效率的、庞大的代理商网是不可缺少的，而且这些代理商必须只专门销售某一汽车制造公司的产品，以便获得最好的效果。为了维持一个庞大的代理商网，公司必须能12 / 133

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保证给代理商适当的利润率、足够的产量，并且不断地供应汽车、配件以与宣传品和培训教材。除此之外，不要指望一个代理商会在汽车售出之前化很多时间或金线来整修它。在这些为获得成功所必需的要素中，有一些与制造过程的经营管理很少有直接关系，而另外一些则是直接有关的。如零件的合理化、设备利用率的提高、生产的连续性、具有竞争力的资本和劳务费用、高效率的采购工作和合理的到货期以与产品质量等等。所有这一切都是受汽车制造经理控制的。在某种程度上，维持一个庞大的代理商网也是他该管的事。

第四章 生产规模的经济性生产规模的经济性问题，从最早起一直是汽车工业中神圣不可侵犯的原则之一，只是最经济的规模究竟应多大这一具体数量有所变化而已。由于生产规模的经济性涉与到产量和对工厂投资之间的比例关系，所以不应该把它同单纯的数量大小混为一谈。在有些情况下，产量的增加超过某一个点以后，实际上往往并不带来任何益处，因为那样一来，设备不得不加倍，而经营管理问题也增多了。兰姆逊.奥尔兹通常被推为汽车工业中批量生产这一概念的创始人，但他的更大的贡献还在于确立

了必须以标准的零部件为基础制造各种标准车型的原则。亨利.福特才真正显示出以装配线基础的

大量生产的优越性，它从根本上降低了生产成本。例如，由于产量增加的生产方法的改进，T型车

的价格在6年之降低了近一半。在同一时期工资水平还有显著提高。在福特的早期生产活动

中，存在着许多共性的错误见解，尤其是把所有轿车都漆成黑色的理由。这点一般归因于福特对标准化的渴望，而实际上，在当时黑漆是具有适应福特的快速装配方法所需的快干特性的唯一的油漆。当1911年福特开始在英国装配轿车时，英国的汽车制造公司立即就认识到福特的大量生产方法给

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了它很大好处。因为尽管付出了较高的工资，它还能够以低廉的价格（在1914年为125—180镑）

出售它的轿车。象路易斯.雷诺一样，威廉.莫里斯甚至为此亲自到美国去看一看这到底是怎么做

的。莫里斯着手采取类似的技术，但是以外购零部件进行装配为基础，而不搞全能制造。他还附带发现，在美国买一台适应于他的轿车的发动机只要18镑，而在英国买一台发动机与变速器却要

50镑。

在这段早年时期，生产规模的经济性就是指的产品产量，在一个工厂里制造尽可能多的零部件，因而日产轿车1000—1100辆的福特海兰公园厂当时就成了样板。这家工厂建成于1914年，在

20年代的全盛时期它差不多有90000名工人，在20和30年代，欧洲汽车制造公司都倾向于建立一家

庞大的全能工厂的概念，如奥斯汀在朗布里奇，英国福特在戴根纳姆，雷诺在博洛涅—比扬古等。到1935年底在朗布里奇的奥斯汀雇用了20000人，年产轿车达80000辆。在第二次世界大战后

的大发展时期，工人人数增加到25000人，与戴根纳姆英国福特雇用的工人数量相等。

但是就在30年代，对于是否可能有效地管理这样庞大的工厂，有些经理已经感到怀疑。1936年在

朗布里奇工厂，由于40名油漆、抛光和饰工人的罢工造成了5000名工人的停产，这一事件是潜

伏着的危险信号之一。为了获得经济的生产规模，工厂要大；为了便于管理，工厂则要小。各汽车制造公司从50年代起就竭力想在这两者之间求得平衡。这种想法，要从1910年到1940年间建立

大型工厂的实际经验来考察。实际上，最后的几个大型工厂是：30年代建立的雇用40000人的米拉

费奥里（菲严特）厂和在第二次大战刚结束后建成的雇用55000名工人的沃尔夫斯堡（大众）厂。

现在绝大部份经理认为每个工厂的人数不应超过10000人。

虽然为了在数量上具有竞争力， 一个公司的规模必须大才行，这是不错的。但不能由此得出结

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论，认为最大的公司生产规模的经济性最好。别儒-雪铁龙-塔尔伯特可能比日产、丰田或美国克

莱斯勒都大，但是当他们组成这个公司时，没有显示出雷诺、菲亚特、大众或其他公司的那种大规模生产的经济性。它是一个由许多较小工厂组成的集合体，只有一、二个大工厂，在某些方面与英国利兰形成阶段的情况相类似，但具有更大的聚力和更为合理的背景情况。人们现在已经认识到，应该尽量在现在就近作出决策。因此，某种重复的工作是无法避免的，但任何一个大集团都有一个小集团所不可能具有的优越性。首先，大集团的销售渠道多，销售额大，它可能把某些业务合并起来进行。例如零件的仓储和分发、市场销售（包括样本、说明书等的准备）、运输、研究和发展工作、工程技术和采购等。为了能跟大量生产的厂家在第一线进行竞争，生产制造规模的经济性也是极为重要的。为了在产量方面进行竞争，一个汽车制造公司至少要有面向不同销售领域的三种子基本车型；诸如微型、超微型、轻型、中型和大型，这是欧洲的基本级别。每一个汽车制造公司都有其不同的确定级别的方法，当然某些成功的车型是要覆盖两个级别的。美国的分级方法则有很大的不同，但是据我们推断，再过五年以后他们会跟欧洲所采用的办法接近起来。总之，绝大多数的汽车制造公司都在三种级别以上的领域里进行竞争。通用汽车公司现在有四种级别-轻型：“卡迪特”/

“雪维特”，中型：“阿斯科纳”/“卡伐里”，大型：“雷柯特”/“卡通”和大型豪华：“塞

那特”/“蒙扎”/“洛雅尔”。菲亚特有六种车型，大众有四种，雷诺有六种，日产和丰田大约

各有八种。当然，也有用标准总成装配的产量很小的车型。这有助于增加总产量，也有于把人们吸引到产品列室去。欧洲福特的车型型谱经常被认为是标准的，其部分原因是由于它是在合并了英国和德国的公司以后发展起来的，没有太多过于旧和互相冲突的车型；另一方面是由于它巧妙地包括了各个基本级别。它有超微型“节日”、轻型轿车“护卫者”、中型轿车“科蒂纳”/“努斯”、大型轿车

“格兰那达”和“卡坡里”，后者在福特的术语中是一种子“特种”轿车。尽管如此，由于欧洲福特是由两家公司组成的联合体，它拥有的发动机族系超过了它的需要，“节日”（0.85和1.1

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升）,“凯恩克”和Cvh（复合角气门半球形燃烧室）发动机（1-1.6升），在英国和德国生产的顶

置凸轮发动机（1.3、1.6和2升）以与各种英国和德国生产的1.7-3升的V-4和V-6发动机。相比之

下，大众只有四种基本的车身外壳另外加上一种用标准的车身底架装配的单排座轿车和三种基本的发动机：0.85-1.1升，1.3-1.6和2.2升以与2.0升。这一级别也包括三种柴油机。

为什么提出生产规模的经济性的问题，总的论据是当年产量增加到10车辆时，每辆汽车的成本就

急剧下降；当产量增加到年产25万辆时，成本的降低仍然是令人满意的，但已不是戏剧性的了；

而超过25万辆之后，成本继续下降就很缓慢了。某些专家们认为年产量200万辆，即达到日产、大

众和丰田的产量水平，对生产规模的经济性来说是理想的，但是这种主是以一般情况为基础的。实际上，生产规模的经济性取决于对一个工厂的资本投资以与这家厂所能提供的产量，除此之外，这里还有一个问题，就是这家公司需要生产的基本车型是几种。现代化的工厂所需要的资本费用是很大的，在1975年一座发动机厂价值一亿五千万镑，一座变速

器厂为七千五百万镑。按照同样的费用基准，一座冲压车间可能价值一亿镑，一座油漆车间则值二千万镑。一条用于一种车型的高度自动化车身焊装线，在1978年价值一千万到一千五百万镑。

不过冲压车间的投资要复杂得多，冲床的使用期可以达到30年，而一套价值一千五百万镑的模具

的使用期只等于这个车型的寿命，虽然在理论上一套模具的使用寿命可以超过五百万件。当然，在产量很低时，就有可能采用廉价的模具结构，这样费用就会低得多。当产量极低时，比如说年产1000-25000辆，就可以采用完全不同的工艺以降低资本费用。此外，与会计所用的数字相反，

实际的资本费用取决于是什么零部件。通常，一种发动机能通过种种方式生产15-20年，因此其机

械设备的成本实际上在这段时期已经通过折旧逐步得到偿还了。根据中央政策评审部（CPRS）关于“英国汽车工业的前途”的报告，汽车制造业中各主要作业的

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最低合理产量如下：零部件或总成每年一种基本车型的最低合理产量气缸体铸造 100000

发动机/变速器机械加工和装配500000

车身或轿车总装 250000

气缸体的铸造在年产量达到100000时可能已经合算了，但要获得最佳的经济效果还须达到更高的

水平。一家高效自动化铸造厂每小时可以生产150箱，每箱两台小四缸发动机缸体。因此，这条生

产线总的年产水平为108万台，如果工厂的设备利用率为80%，则年产量约为85万台。气缸体的和

平以只需通过一条生产线为理想，所以，尽量减少缸体品种所能获得的益处是明显的。这不仅是一个制芯成本和造型成本的问题，而且还有一个管理和仓诸的问题。所以，在同一条铸造生产线上能通过两种或三种气缸体（其年产量大体上可分别为400000、300000和100000台），其经济效

果最佳。发动机生产中的限制因素是缸盖生产线。如年产量仅在50000-100000台左右，只要安装一条比较

简易的生产线就行了。这比为了更大的产量安装一条自动生产线的成本要低得多。但一旦年产量达到150000台左右，一条自动生产线就是必不可少的了，而且心须充分利用。现代发动机缸体和

缸盖生产线和生产节拍为20-30秒，设备利用率为65-75%，所以每种发动机的年产呈必须达到

300000-500000台。不过，为了年产达500000台，通常生产线的某些区间应增设复线，以防止出现

瓶子口。所以在实际工作中，一条生产300000台发动机的生产线，很可能象一条年产量为500000

台发动机的线一样经济，只要两者都是按照各该生产水平设计的。如果年产量超过了500000台，

生产线就得加倍了。结果，年产量600000-800000台时，发动机的成本可能比年产量500000台时17 / 133

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还

高。（图）如果产量极低，比如说日产量5-30台，那就可以采用完全不同的方法来制造发动机。可以用数控

机床来代替由专用机床组成的生产线。正如洛斯特汽车制造公司所已证明的那样，以少量的机床和操作工人每天和平约5台发动机，可以表现出很高的效率。为了获得更大原产量，可以把这些数

控机床联合在一起，这样劳务费用仍保持的低水平，但可以在同一机床上加工多种子来同的气缸体。这种加工方法使用权产量很小的汽车制造公司可以和平自己质量标准很高的发动机，这在过去可能成本很高。正如洛特斯认为数控机床是解决每天一班生产5-10发动机的途径一样，兰西亚

开始每天两班生产30台产品公司的自动变速器时，也认为这种子方法是理想的。它一共使用七台

数控机床，加工两只变速器壳的时间大约为4小时。用这种方法每班仅需要三或四名工人。

冲压车间不仅投资非常高昂，而且与汽车生产的正常速率不相称。其原因是一条冲压和平线每小时可以和平300-1000件（视冲床的大小而异）冲压件。所以，在几乎所有的大公司里冲压车间都

是批量生产的车间。事实上，在这个领域里，如果产量极大就可以把转变成连续加工过程。而在美国的一些工厂正是这样做的。例如，通用汽车公司有一个工厂是专门生产车门的，所以加工过程实际上是连续的。在西欧和日本，一些大左厂里也可以使一些冲床连续和平大的零部件，例如，地板，但是通常都没有采用这种方法，因为还不如用小一点批量生产以满足不同车型和变型的需要更为有利。由于冲压车间总是以批量方式生产的，所以经济效果最好的产量并不是客观存在所能达到的最高产量，因为对于较低的产量，只装了较少的冲床。尽管如此，还是常常发生每种尺寸的冲压件的数量与现有冲床之间的平衡问题，而生产规模越大，这个问题也越容易解决。当然，可能采联的另一种子方法是，要求设计师只设计适合现有冲床的尺寸和数量的覆盖件。这种方法在短期可以见效，但可能会严重妨碍在其它方面所获得的经济效果或者对质量产生不利的影响。赞成冲压车间采用高产量的又一论据是更换模具要花很长时装，一般在800吨冲床上要用4-6小

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时。但是丰田的经验表明，采用有专门设备的冲床和通过大量实践，更换模具的时间可以缩短到

15分钟以下，这样就可以采用较短的换模间隔。在日本，在这类冲床上通常的换模间隔为2000-

5000件。

在车身焊接工作中最佳的产量为300000台，或日产量1200台，因为只有这样的产量水平才能使高

度自动化的焊装线发挥最好的经济效果。这也是一条装配线上可能生产的汽车的最高数量，因为生产节拍只有40秒左右。如果节拍更快，人们就吃不消了。所以大多数制造工和师和经理宁可采

取60秒种左右的和平节拍，这样就是日暗汽车900台。现在，在焊接工作中由于某些机器人的应

用，使得节拍慢一点也变经济了，90秒钟被认为是适应这种焊接方式的最佳节拍，这就意味着生

产率为每天600辆汽车或年产150000辆。对于焊接来说可能是经济的，而这样的生产速度也确实可

与装配相适应。对于焊接组装线、生产速率很高是理想的，但这种焊装线通过都是把车身焊接、油漆和总装联合在一起的，所以最终生产速率必须适应这三者。在实际和平中，可以获得平衡的产量大约是日产

900辆或年产210000辆。因为这一产量保持焊接、油漆和总装之间有良好的平衡。

汽车制造公司所面临的下一个问题是如何发动机生产和车身生产之间达到平衡，并保持其生产规模的经济性。如果一家公司四种车型：超微型、轻型、中型、和大型，其各车型的产量应该是：超微型300000辆、轻型200000辆、中型200000辆和大型100000辆。实际上，只要有可能，每个工

厂应该生产两种车型，这样其产量就可以高于前面的数字。譬如说分别达到400000、300000、

200000、和100000，总的年产量达到100万辆。除了大型轿车以外，其余几种车型的年产量都是经

济的。这看来需要三个族系的发动机——0.8-1.3升一种，1.6-2升一种和2.5-3升一种。这三种19 / 133

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族

系的发动机可以分别生产600000、450000和50000台以满足几种车型的要求。但加上1.3-1.6升的

第四种发动机族系可能更为有利，因为这样一来，最小的一种发动机只要0.8-1.1升就行了。总的

成本大约不致有变化，但由于在发动机设计中需要作迁就折衷的地方较少，所以材料费用可能稍低一点。当然，在现实世界上要使多种发动机与车身达到平衡是极其困难的，而灵活性始终是取得成功的要旨。表4-1

尽管如上所述，关于生产规模的经济性的主要点是，如果需要生产四种基本车型，那么就要求年产量达到一百万辆。大概一家大量生产的公司最低年产量为750000辆，而为了公司能与更大的汽

车制造公司进行竞争，还得采取许多合理公措施。有时额外增加一个年产量为150000辆的车型，

对于获得发动机/车身之间的更好平衡有着极大的帮助，尤其是如果它是一种运动型两门轿车的

话。如果这种车型是以现有的一种车身底架和悬架为基础的，其总共的投资就不会太大。尽管如此，最重要的是这种特种车型的数量应该有所限制，并且要达到高度的合理化。否则就有零部件增多、对制造成本产生灾难性的危险。表4-2

正如每家汽车制造公司需要有一个级别的几种车型以免一种车型的局部失败不会对利润有太大的影响一样，每个工厂也应该有一种以上的车型。为了获得最佳的生产规模的经济性和简化管理工作，一个工厂生产一种车型可能是理想的。但是使一个工厂完全依靠一种车型取得成功是不明智的，绝大多数汽车制造公司都避免采取这种战略。同样，在当前的劳资关系下，使一个公司只依靠一个工厂生产一个级别的几种车型，尤其当这种级别的需要量很大时，也是不明智的。所以通常都是这样安排的；每一装配厂生产两种车型，并把产量高的几种车型分散给两个或三个工厂。例如福特的“节日”轿车分散在萨尔路易斯、巴伦西亚和戴根纳姆生产；“护卫者”在萨尔路易斯、哈尔伍德生产。雷诺采用类似的战略，R14R5在杜埃生产、R18和R5在弗林生产，R16、R20、

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R18和R30在桑杜维尔生产，而R4和R5则在布洛涅-比扬古生产。此外，作为一个子公司的肖松则在

两个装配厂生产15/17单排座轿车、某些R12和R18和某些小商用车。

在发动机制造厂和变速器制造厂也采用类似的战略。在这些工厂里，通常都生产一种以上的发动机和变速器。实际上，通常都把发动机和变速器生产集中在二到三个工厂里进行，而且一般都和装配厂不在一处。很明显，工厂的数目要看总的产量来决定。例如，雷诺尽管从与别儒合办的法国机械公司获得大量发动机，它仍有三家发动机厂。福特的第四家工厂是在南威尔士的布里金福。但另一方面，丰田的所有发动机和变速器都在上乡工厂生产，4300名工厂每年生产220万台发 动机和700000只变速器。实际上，这等于在同一地点有许多不同的工厂，因为每个发动机族系都

是完全在一个车间里制造的。在每个工厂里，大批量生产的需要必须兼顾管理上的需要。正是由于这个原因，车身工厂和装配工厂大多数都和发动机/变速器工厂分开，而且变速器往往不和发动机在同一个厂里生产，虽然其

工艺是很相近的。例如，福特极力使每个工厂的人数不超过10000人，而那些人数超过的地方，实

际上是同一地点有两个工厂。雷诺也定了类似的限额，弗林厂的情况则不太妙，那个厂雇用了

17000人，曾多次发生过相当规模的劳资争端。实际上，轿车装配厂多倾向于雇用6000-7000人，

生产发动机和传动系的工厂一般机械化程度更高，因而所雇用的工人人数也就更就更少。所以，在使生产规模合乎经济性方面，必须考虑到许多因素。首先，汽车制造公司需要生产一定数量的基本车型和一定数量的发动机族系；其次，各项主要生产活动也要求有一定的产量。工厂尽可能不要过大和尽可能不要让一个工厂生产一种车型的要求必须同上面的因素一起统盘考虑。还有一个更为重要的因素，而它正是引起英国整个汽车工业的衰落的极为重要的原因，这就是没有达到所规划的产量。这种例子不胜枚举，如喜临门帝国公司原设计每周生产轿车3500辆，变速

器、铝压铸件、车身和装配全部都在格兰林伍德的一个工厂里进行。起初，发动机也预定在那里21 / 133

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制造，但后来证明这是办不到的。这种轿车的产量从来没有超过每周1800辆，大部分时间它的

生产率还远低于此数。表4-3

还有利兰的E系列发动机，4到6缸，用于“马克西”、“阿雷格罗”和“公主”等牌号汽车。

这种发动机是1969年开始投放市场的，在一个全新的工厂里生产，生产能力260000台/年，或1100

台/日。但该工厂在头10年生产过程中，实际上日产发动机低于400台，换句话说，只达到设计能

力的36%，这样就十分不经济了。

在制订新的0系列发动机计划时，以最终日产700台为目标，尽管缸体生产线的生产能力为日产

1200台。在1976-1977年英国利兰改组以后这种发动机已有可能在另外车型上，这样其产量就可以

超过日产700台。关健在于整个工厂需要根据合乎经济的产量进行平衡。0系列的设计也受到拙劣

的制造战略的连累而作了迁就，使它成为在很多方面都是一个不完善的产品。

60年代中期凯旋公司计划生产一种直列四缸发动机和一种V-8型发动机，并决定这两种发动机的设

计能在一条缸体线上机械加工。因此，四缸发动机的设计成与垂线成45度角进行安装，这样一

来，设计就变得十分复杂，而且费用昂贵。尤其是缸体铸造时所需的型芯大大增加，这样就即提高了成本又增加了废品率。V-8发动机投放市场比四缸发动机迟2年，只勉强维持7年左右就停产

了；这样，就使四缸发动机的设计和生产设备作了不必要的迁就。而V-8的需要是如此之小，或许

用数控机床加工更为经济。当然，大家都知道英国利兰的车型级别围太宽，而车身和零部件则不22 / 133

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够合理，其基本情况如表所示。例如，只有一种A系列0.85-1.3升发动机的产量达到了一般被认为是高效的批量，而1.7-

2.0升的发动机有三种。如果用一种发动机取代这三种，其年产量就可以超过250000台，那样自然

就合算了。此外，他们只有一种轿车年产量超过210000辆，就是“米尼”或大型的“米尼.梅特

罗。尽管这样，通过合理调整，在奥斯汀-莫里斯部总还是有获得经济的余地的。这就是把“梅

特罗”的产量增加到300000辆，而把“米尼”和“阿雷格罗”的产量减少一点，以与以“LC10”

取代“意大”、“马克西”和“石”，并同样挤掉一点“阿雷格罗”的产量。它的产量也是

300000辆，而不再作任何增加。

很明显，规划的产量本身就没有达到规模经济的要求，而生产率又达不到规划的指标是英国汽车工业六十到七十年代所犯的主要错误。第五章 小公司怎样求生存多年来，较小的公司不断被并吞和倒闭，汽车工业只看到了少数的大公司的出现。正如前面几章已经表明的那样，公司的规模越大，使其汽车价格具有竞争能力的机会也就越多。可是，有些年产量300000辆汽车乃至于年产量低到2000辆汽车的公司居然能够生存下来或者甚至还相当繁荣，

这到底是怎么回事呢？一些较小的汽车制造公司都是生产特种车的，因为在西方已经没有一家从事普通的小型或者廉价汽车生产的小公司了。例如斯柯达这家捷克汽车公司，年产量只有180000辆左右，在西方是几乎

不可能生存下去的。可是，并不是所有的特种车厂家都是小公司，像戴姆勒奔驰日产汽车1300辆

左右，其中1000辆以上都是较小的车型。与此相类似，BMW每年能生产六缸的小发动机150000台，

其产量已经高于英国利兰的很多种发动机。不过，这些较小的公司能够生存下来是由于他们是特种车厂家，而且他们能比那些大的公司更为迅速的作出决定。例如，波尔舍看来是一家会继续兴23 / 133

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旺下去的小公司，它的经理们深信，如果一家小公司要想繁荣，就必须遵循某些原则。首先，小公司不要试图跟大公司在同一个市场上去竞争，也不要去模仿大公司。因此，它们的产品的特色是要求更高级的工艺技术，需要更加专业化和更贵的售价。要能在世界市场上销售出去的一个主要问题，是如何满足各项法规的要求而价格又合理。例如，“费拉里”和“杰戈娃”就由于是一个大集团的组成部份而获益不浅，它们可以依靠整个集团所取得的成果。而波尔舍就没有这样的优越性了，它必须保持一个足够大的技术队伍以设计新的车型，而在没有新车型设计任务时又不能使他们无事可做。他们后来就和其他的汽车制造公司和西德政府签订合同从事有利可图的研究开发业务。于是，它终于能维持一支庞大的工程技术队伍，为满足各项法规的要求和投入一个新的车型所需的设计费用仍保持在合理的界限之。小公司的另一个重要的特色是它的信息传递速度，这是必须不断发扬的一个方面。例如波尔舍公司在911涡轮增压车型规划决定之后，尽管有许多技术上的问题需要解决，有车身、底盘、发动机

和变速器的各种变型要做，但他们仅仅用了20个月就把它投入了市场。此外波尔舍曾给大众设计

924型汽车，但突然大众不想要它了。波尔舍能不能把它纳入自己的型谱之？只用了几个星期功

夫就作出决策，并采取了必要的步骤。塞登-阿特金森是一家很小的载重车制造公司，年产汽车5000台，它是又一家能以比大公司快得多

的速度作出决策而自豪的公司。例如，它感到以刚刚投入市场的六轮汽车为基础生产一种轻吨位牵引车可能是有价值的。在几小时之就安排了一次有关人员的会议，到下一个星期制造汽车原型的工作就开始了。而在一个大公司里，批准制造一种汽车原型或许要化几个月的时间。当然，塞登-阿特金森是国际收割机公司的一部份，这是它所具有的优势。当研究开发和试验工作

需要时，它可以得到有雄厚财力物力的一个公司的支持。此外，在载重车市场上，极大部份主要部件是外购的，因此除了戴姆勒-奔驰和其他少数几家公司以外，大公司的优势仅仅在于他们在采

购部件时能获得额外折扣。例如，占塞登-阿特金森载重汽车制造成本75%的为外购零部件和材

料。很明显，这种情况就限制了以更高的经营效率来急剧地降低生产成本的余地。这也说明，一24 / 133

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家公司必须尽可能利用其现有的部件，因为它不能把研究开发费用和投资浪费在不必要的产品上。当然，这里存在着老是舍不得淘汰成本高效率低的零件的问题。虽然BMW公司有能力生产相当数量的汽车，他的发动机和车身工厂也是高度自动化的，但他的成本

仍旧一直很高。与波尔舍相似，BMW力图在大量生产的公司所无法竞争的市场上找到一个独有的空

隙，从“BMW哲学”中取得成功，它以其产品在动力性能、操纵稳定性和结构方面卓越超群而自

诩。这家公司的产品彼此之间有许多是通用的，尽可能避免生产过程中的复杂化。结果，其车型系列得到充分的合理化安排，并且是好几种基本上相似的车型通用的零件为基础的。这样一来，装配工的工作也不致于太复杂了。尽管如此，这家公司并不是所有零件都自己生产。例如，变速器这种主要部件就是外购的。当年产量低于50000辆时，汽车制造公司在车身制造方面就有很多途径可供选择。年产量在50000

和150000辆之间，通常采用钢板冲压件，很少考虑自动化。此外，象这样一种产量，不采用工具

钢制作某些冲模是合算的。对于很低的产量，例如说日暗10辆，或者年产2000辆，通常选择手工

层敷玻璃纤维增强塑料或铝合金覆盖件。但是，随着TI超级成型的休普拉超级塑料性铝合金的发

展，采用这一种方法也是可行的。虽然首先采用休普拉覆盖板的阿斯登-马丁.拉贡达的年产量只有50辆，但年产量在2000辆以时，休普拉工艺仍然是具有竞争力的。其原理如下：加热休普拉覆盖板，并把它置于真空室中的模型。覆盖件在真空中成型以获得光洁的表面，同时可以加工出相当大的曲面、曲率和深拉延。接着覆盖件必须切边，然后可以对这种覆盖件进行焊接或铆接。在有些情况下（主要不是用在汽车上）也采用粘接法。由于模具并不很贵（1977年，一套大型汽车车身模具约为80000镑），对于产量较低的汽车，这种工艺方法还是很理想的。虽然材料比较贵，但其所需的工时则较另外一些工艺方法要少得多。当采用铝合金、普雷斯塔或玻璃纤维增强塑料车身时，通常车架都是单独的钢结构。根据产量不同，它可用钢板或钢管制成，这种车架可提供25 / 133

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所需的抗冲击性能以满足安全法规提出的要求。洛特斯公司根据其产量采用新颖的油漆方法和注塑工艺加工的手工层敷玻璃纤维增强塑料车身。手工层敷的“精灵”轿车车身罕见的特点是它的油漆先施在模型上，然后在加工过程中再转移到车身上。这要采用特殊的油漆，模型的制备需要十分细心。但是采用这种工艺之后就可以节约25

个工时，这从任何标准来看都是一个极大的数字。当然，洛特斯的汽车都是一些性能优越的特种车型，无法和大量生产的车型相竞争，但是它的制造工艺帮助它在价格上保持了竞争能力。洛特斯采用树脂注塑法生产“光辉”和“精华”两种车型的车身，车身是在腰线处分开的两付对半的模型中成型的。由于采用了这种结构，用三付对半模型或者说一套半模型就可以生产出两种不同的车身，而通常需要用两套模型。在成型过程中，玻璃纤维织特铺在凹模，然后与其匹配的凸模下降，在凸模与织物之间留下一个很小的间隙。开动真空泵，在模型中造成局部真空并使上模保持不动。注入树脂，过一小时后树脂固化，这样，一套模每二小时就可以生产一台车身。覆盖件的外表面都很光洁。这种方法对于产量在10000辆以的车身生产还是适合的。

年产量在1000-50000辆这一围，有可能采用热压或冷压成型的玻璃纤维塑料车身。用冷压成

型有两种成型方法：年产量达4000辆左右的玻璃纤维塑料成型法和年产5000-20000辆的镍铜模型

电铸法。采用热压成型法时，模型的成本要贵得多，因为通常者是用镀铬钢制造的。虽然成本高，但是它的生产节拍约为4分钟，因此，它每年可以生产出四万辆份冲压件。实际上，这种工艺

方法一般都用于小批量生产，用一台冲床生产若干种零件，其模具成本约为钢板车身模具成本的

10%。这种方法用来制造载重车的驾驶室。

有意义的是，采用这种包括应用塑料在的工艺方法的都是一些独立的公司，专门生产某些车型。玻璃纤维的另外一个用户是里恩特公司，它的绝大部分覆盖件是手工层敷塑料，而一些小的覆盖件则采用热压成型。另一方面，英国利兰虽然研究了塑料的用途，但是它的所有运动型轿车仍旧继续采用钢板冲压车身。造成这种情况的一个原因是一个大公司往往把它的注意力集中于主要系26 / 133

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列产品，对英国利兰而言要说服经理部门在新的车型上投资是极其困难的，更谈不上采用新的工艺技术了。利兰公司现在的运动型轿车除了TR7以外，仍旧是英国汽车公司跟凯旋公司还是竞争对手时的生产

的车型。所以，“凯旋”、“喷火”和“MG侏儒”才停止生产。后来就是TR7和MGB年产量总计达

60000辆，但两种车型根本没有通用的零部件。英国利兰停止MGB的决定是由于认识这种情况，虽

然已为时过晚。对于冲压钢板车身来说，这样的产量是太少了，尤其是这些都是价格不算很昂贵的汽车，就其规格来说，装备和性能水平都与利兰的四门轿车相仿。换句话说，这类汽车的价格要下降到同四门轿车一样，而其部件中具有大量生产的经济性的只有发动机和变速器这两项。尽管如此，通过一些巧妙的设计，完全可能利用基础的零部件生产出这几种运动型轿车。例如，包括地板，结构部件和悬架等在的车身底架可以应用通用的冲压件。把这些冲压件用于较小的轿车上时，可以稍微修掉一点以减小其宽度和轴距。除此以外，车身外部覆盖件即可以全部采用塑料，也可以部份采用塑料、部份采用钢板冲压件，这样就可以使“喷火”和“侏儒”、TR7和GMB都进行生产并各

有其独特的车身—如果从市场需要的观点来看，这种车型的重复是值得的话。在上面这几种车型上，结构件基本上都应是类似的，大型车上要用承受重载的悬架和较大的发动机。部分外覆盖件如仪表板，前围板和底梁可以是钢板的，其余的则采用塑料。塑料覆盖件可以采用热压成型，也可以采用新的工艺过程之一的反应注塑。另一种办法，它或许证明小型车采用与MGB/TR7完全不同的布置方法是有必要的，就是把它的发动机布置在中间。在这种情况下，就不可能采用所有车型都通用的覆盖件了。但是，至少结构覆盖件的量就会大得多，而塑料覆盖件则将采用与其产量相适应的工艺方法来生产。很明显，根据市场需求和制造公司的不同，这样一个车型设计的细节也将会有所不同。但是其根本的特点是，这类产量很低的车型采用钢板车身的结果使得经理部门在改变车身外型方面失去了灵活性。应用塑料：其投资费用较应用简单的钢板结构为低。这就给27 / 133

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从事这一车型的直接有关人员在对这种车型的前途作出决定时以某些自由，因为其投资比较低。此外，通过采用基本上类似和花钱较少的具有不同特色的外型，两种类似的车型也能用不同的名称进行销售。经理部门的行动有了回旋余地。而与此相反，采用钢车身结构时，除了坐视销售量下跌到连采用一种最新车型都不值得外，几乎别无他法。对于销售量很少的车型，采用钢板车身的另一个主要问题是生产一个新的车型需要的投资是如此巨大，以致往往要提到最高经理一级去作出这类决定，而他们总是看不出有多少理由要为这么低的销售量投入这么多的资金，换句话说，这类问题不该由他们来作出决定。

洛特斯采用树脂注塑法生产“光辉”和“精华”两种车型的车身，车身是在腰线处分开的两付对半的模型中成型的。由于采用了这种结构，用三付对半模型或者说一套半模型就可以生产出两种不同的车身，而通常需要用两套模型。在成型过程中，玻璃纤维织特铺在凹模，然后与其匹配的凸模下降，在凸模与织物之间留下一个很小的间隙。开动真空泵，在模型中造成局部真空并使上模保持不动。注入树脂，过一小时后树脂固化，这样，一套模每二小时就可以生产一台车身。覆盖件的外表面都很光洁。这种方法对于产量在10000辆以的车身生产还是适合的。

第六章 新车型的演进新车型计划是件需要十分慎重对待的大事。因为投资是否有效必须由最后的销售量来证明。而一种汽车必须在适当时刻、以合理的售价，并按正确的质量标准进入市场。尽管如此，新产品总是容易使人们头脑发热，因而重要的是对这种热情要以冷静的、客观的态度加以控制。经常存在这种危险，就是与新产品有关的人们如此兴高采烈，以致认为公众也会和他们一样。结果，甚至为人们公认的缺点也会让其在生产中继续存在。这些缺点可能如此严重，以致连业已明确的市场需要也被忽视了。至少产品问世时出现的一些问题，不管它是如何令人扫兴，也会被忽略。一般公认，在研究和开发方面大量投资的公司通常都易于取得成功；一贵地对新车型进行投资的公司也是这样。例如，一个获得成功的汽车制造公司都有一个10-12年的长期车型发展计划，这一

计划将由产品委员会定期进行审查，该委员会属于最高管理层，其成员一般包括产品规划、工程28 / 133

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技术、财务、制造和销售等方面的人员。所有的各级车型都要受到审查，而在这种类型的公司里，每种车型大约隔5-6年就被更新了。因此，要更新一种车型时，就要对它的下一代车型的技术

规格、市场要求、主要尺寸和装用什么发动机、以与牵涉到的制造问题和投资费用等容进行较详细的讨论。然后草拟出该车型在10年供应市场的规划概要。它是很粗略的，包括拟定的性能

指标以与费用和工厂设计要求方面的指标。当然，这时前面一种车型应该已经投产3年了，由于方

案设计应该冻结了，所以有关这种车型的讨论在这些会议上要占去很多时间。此时，高级工程技术级也在研究4-10年后的车型方案概念，随着这些车型的接近技术设计阶段，

产品计划人员就逐步地明确这些车型的技术规格，也就是说，把技术规格和要求下达给技术部门以进行实际的零部件设计。从这时候丐，高级工程技术人员不再过问，而是由不同的工程师小组去负责产品设计。采取这种战略，就能够妥善安排计划进度，而不致于使用权投资水平有过于剧烈的变化—新车型的投放是交错排列的—而在好几年之前就能预见到投资峰值的出现。例如，几乎每年都有一种新车型投放市场，而如果产量大和产量小的车型的寿命不一样，就有发生在同一年里要有两种新车型同时投产的问题。在这种情况下，可以把一种车型稍微提前一点，而把另一种车型则拖后一点，碰到那种情况，市场部门可以坚决要行一种临时的美化车型的方案。在英国极其常见的是另一种战略，这就是：只要现有车型的销路尚能令人满意，经理部门就会拒绝任何人去搞一种新的车型计划。或许可以这样说，在现有车型赚得足以证明其投资是化得来的利润之前，就不会有新的车型投入市场。这就是70年代前期克莱斯勒公司对英国克莱斯勒（现为

塔尔柏特）的办法，而投资不力是这家公司垮台的主要原因。英国利兰通常者是在车型非改不可的形势明朗化后才考虑发展一种新的车型计划。同一个工程师小组一回儿去设计小型轿车，一会儿又去搞大型轿车，在绝大多数部门里，工作缺乏连续性。因此，同那些一直从事换型研究工作的公司相比较，每种新的车型者要承担更多的风险，道理很简单，因为它所掌握的有关市场需要和竞争情况的情报比别的公司少。此外，负责制造的经理难以制订一项长期的战略，因为公司对29 / 133

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于其今后的车型级别和产量心中无数。有这样一种论调，就是说：连续的工作方法（例如欧洲福特公司所采用的方法）会窒息人们的创新精神，但是事实并非如此。的确，假如一个产品规划小组一直从事中型轿车的研究，他们就只会在中型轿车的圈子里作文章，即使这种汽车可以用设计新颖的一种轻型轿车来代替它时也是如此，但解决这一问题的办法是只规定汽车的性能目标，而不管它是归哪个部门。例如，在根据莱德报告进行改组之后，利兰轿车的工程技术部门分成若干不同的组，在产品工程方面，它包括“前轮驱动轿车”组和“后轮驱动轿车”组，因为那时奥斯汀-莫里斯还有后轮驱动的“玛丽娜”

和前轮驱动的“阿雷格罗”和“马克西”等车型。很明显，如果一个经理负责后轮驱动的中型轿车，他就不可能对其他概念作任何考虑，而前轮驱动和后轮驱动的轿车很少有相似之处，也没有什么通用件。如果在廉价轿车和高档轿车之间再设一个部门，有关人员就会有更大的灵活性。性能目标是基本方针中极为重要的方面。例如在产品规划中，其技术规格不应该规定长度为4.25

米级的轿车要装用1.3-2.0升的发动机。相反，只须提出性能要求就行了。如：最高车速、油耗指

标、所要求的加速性能、部空间以与行舱容积等等。投资限额应有所规定。但是只有在详细的成本计算以与对各有关因素进行考虑后，才可以规定利用某些现有零部件。不管对哪一个产品项目或哪一个工厂，给它们制订一定的性能标准是个稳妥合理的办法，因为这将激发经理们的创造性，可能获得的结果会远远超过脱离生产的规划人员和其它人员的设想。当规划一种新的车型时，往往有许多零部件必须利用。例如，发动机通常要连续生产15-20年，所以

一种新车装用一种新发动机的情况是很少见的。设计一种新的发动机要由董事会来决定，绝大多数新车型都是在受到一定限制的条件下诞生的，即要利用某个可能稍经修改的发动机和变速器。尽管如此，涉与到利用其它的现有零部件时，往往有很多糊涂观念，由于这些零部件是根据错误的理由采用的。例如，正在为自己手下人员分散担负的任务太多而发愁的技术主管，对于规定采用现有的悬架装置或者车身底架可能极其高兴，因为这样将减轻他那个部门的工作负担。负责财30 / 133

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务的主管也会感到满意，因为这能减少所需资本费用。负责生产的主管也乐意接受，因为这样一来，在他的各工厂里将会少一些麻烦。尽管如此，但由于这些主管人员对实际情况不了解，他们所作出的决定可能是代价昂贵的。例如，如果顾客要求改善悬架装置，并且你的竞争对手为顾客提供了这样的悬架装置，则我们上面所谈到的这家公司也不得不这样做。如果仍然保留现有的悬架装置，就可能使这种轿车达不到有利可图的销售量。不仅这样，由于这种设计结构已经过时了几年，所以设计师很可能设计出成本低于原来的零部件的结构。此外，加工这些零部件的机床设备很可能已经旧了，生产效率很低，或者甚至经常发生故障。更坏的是，利用现有设计的这种决定可能把公司束缚在过时的和成本昂贵的生产工艺之中，例如，在完全可以用成本低得多的冲压件和冷压成形件的地方，还在采用锻件。在冲压件方面，经常作出这样的决定，即在新车型上利用现有的覆盖件，或者把一种覆盖件用在两种不同的车型上。经验证明，在方案设计阶段这样做常常显得很理想。但随着时间的推移，许多覆盖件都不得更换，于是到头来，就需要两套覆盖件。不仅如此，在整个产品设计过程中，设计师由于受到必须利用现有的覆盖件的限制，从而使整个设计几乎都要作一些无法更改和迁就，以致不必要地增加了成本。例如，克莱斯勒的“地平线”轿车是由一个共同的设计组为欧洲和美国这两个市场设计的。从一开始，就打算采用不同发动机传动系，但造型一样，起初所有的覆盖件都是一样的，悬架装置也一样。后来又决定，在法国生产的轿车必须利用现有的悬架装置，只稍作变更；而在美国生产的轿车则必须采用新的悬架装置。由于有一种类似的轿车已在法国生产，所以就有可能利用经过修改的现有悬架。尽管如此，由于美国没有生产这种类型的轿车，所以就不得不生产新的悬架装置。为了适应这种悬架装置，车身底架上的许多冲压件都更换了，而油箱的位置还得变动。最后，两种轿车的覆盖件实际上没有一种是一样的了。由于美国同法国相距甚远，而两个国家里所生产的产量又很大，根本谈不上把覆盖件从一个国家运往另一个国家，所以在这种情况下结构不同并不是不利条件。不过，这说明了一个产品的设计投产过程中会出现什么情况，而当在同一个国家里生产两种车型或者用一种车型继承另一种车型时，成本最终会大大增高。与此同时，其设计往往因折衷迁就而受到损害。所以31 / 133

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对新车型计划来说，十分重工业要的是要制定一项基本战略，以免触到上述暗礁。凡是决定要把现有的车身底架用于下一个车型时，事先必须看准这种做法在投资方面一定能收到足够的和满意的节约效果。例如，经常有这样一种讲法：即然车身底架是一样的，那末悬架和排气系统也是一样的。然而，在这种车型投放市场前3—6个月，忽然发觉，这种轿车的悬架已经没有竞争力

了，或者因为这种轿车的重量已经改变，或者为了与新的轮胎相匹配而必须修改，总之可以有一大堆理由。车身底架改变了，然后排气管也得重新布置。结果是必须迅速制造模具，这样一来其资本费用用比一开始就改变结构就要大得多。还有另外一种办法，就是不作任何改变，任其销售额下降到目标以下，然后在12—18个月以后再把一种经过仓促修改的车型投入市场。所以，综上

所述，转入下一种车型的零部件要求必须是大总成，并且不得限制设计的自由。应该使每个设计师小组都有机会考虑根据基本原则到底需要那些零部件，然后才把它与特定产品的限制结合起来考虑。上面已经说过，为了避免新车型的投资额产生太大的变化，谨慎地制订一项长远规划是很有必要的，而前后两代新车型之间的时间间隔不宜过长。还应该指出这样一点，有些通常的谬论也引起一些问题。例如，假设一种产量不大的豪华型轿车的车身预定在隔15年之后予以改变。然后，在

过了这段时间以后，人们往往倾向于只作较小的修改，因为费用是如此之高，而产品则又如此顺眼。但他们忽略了一点，对于一种中型轿车来说，车身成本占整车成本的2%，而对于豪华型轿车

来说，则只占其成本的0.5%。因此，如果豪华型轿车的年产量为40000辆，则可以2%的投资额每隔

10年更换一次车身。尽管如此，如果车身底架用于两代相继的车型，则车身外壳可以隔7-8年更新

一次。如果能获得更多的投资，则在焊接方面就可以采用更高水平的机械化，从而提高车身质量，这对于这类轿车自然是极其重要的。不管新车型的规划工作做得如何完善，总会产生不得不增加投资额以适应某些要求的情况。例如在美国，汽车制造公司正在完全重新设计车身、发动机-传动32 / 133

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系以降低油耗，适应政府法规的要

求。福特为了“节日”轿车的投产，耗费了巨额资金，因为它是一种全新的轿车、采用全新的发动机和传动系，又在西班牙建了一座新厂，所以其运输、通讯费用也提高了。其结果是欧洲福特被迫从原来的预算大削减了给其他新车型的投资，特别是由于这项计划是在1974年的能源危

机中和紧接着的能源危机之后实施的。因此“护卫者Ⅱ”轿车是以“护卫者Ⅰ”轿车的车身底下架为基础的，仅允许对悬架装置作一些小修改，而隔了两、三年之后，虽然销售量还继续保持在很高的水平上，但是与很多竞争对手相比较，这种轿车就显得十分过时了。为了进一步延缓投资的期限，在“护卫者Ⅱ”上市之前一年，就在“护卫者Ⅰ”的车身底架上采用了若干个主要的覆盖件。而这种旅行型轿车的整个车身从风窗玻璃以后则仍旧和“护卫者Ⅰ”的车身一样，这一方针后来在“科蒂娜Ⅲ”和“格兰那达Ⅱ”投产上市过程中也采用了。至于“科蒂娜”，这种旅行型轿车的后部与“奴斯”一样，“奴斯”本来同“科蒂娜”是不同的，直到“科蒂娜Ⅲ”才一致起来。当然，只有当先后相继的几代车型之间间隔相当短，而且在造型方面有若干相似时，这一方针才是可行的。虽然“格兰那达Ⅰ”和“格兰那达Ⅱ”在外表让完全不同，为了适应上述的削减投资费用要求，只好采用若干通用的覆盖件，其中包括后门护板，以一些装饰性修改的手法来掩盖匹配失调之处。通过精心的设计，完全有可能显示似乎整个车身都经过改进了，而实际上并没有用那么些投资。对各项新开发的产品必需有十分明确的设计思想，原因之在是采用一种新车身要化若干年，而且车型计划中规定的若干要点是不能再变的。英国克莱斯的“喜临门”±“复仇者”车型的计划实施经过就是一个典型。这是一种全新的轿车，带有全新的发动机和传动系统，是1970年3月开始投

产的。其最旱的设计研究工作完成于投产前5年，它的技术规格的大框框在投产前4年已经确定。

然后车身造型美术部就开始工作，工程技术部门的工作同时着手，所以其基本设计完成于投产前3

年，而车身造型工作只是距投产前2年才完毕。因此，在投产前3年，新的零部件就已经装上当33 / 133

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时

的车身进行试验，第一辆原型车也制成了。在投产前24-15个月，已制成了13辆原型车，后来就

小批试生产。试生产的轿车是用正式生产的模具所制的覆盖件来组装的，最初的几辆车是用手工装配的。后来，才逐步采用夹具。大部分公司都有“中间生产”车间，在那里进行轿车的试生产和最初的正式生产，而工人也就在这里进行培训。英国克莱斯勒制造了70台原型发动机，并把这些发动机在测功机上进行了19000小时的耐久性运

转。此外，还装在轿车上在底特律，非洲，斯堪的纳维亚、西班牙以与英国行驶了几十万英里进行试验。第一号车是在1969年11月，即在把这种轿车公布于众之前4个月完成的。

福特的新轿车“节日”上市的场面是盛大而又大肆宣传的。这种轿车不仅全部零件是新的，而且对福特来说是进入了一个新的市场领域，其极大部分生产集中在西班牙。另外，它的协作件来自整个欧洲。大约有50%的冲压件在西班牙的巴伦西亚生产，其余的则在巴伦西亚和西德的萨尔路易

斯生产；大部分车型的发动机（0.9和1.1升）在巴伦西亚制造；缸体、缸盖和曲轴等铸件则来自

戴根纳姆福特厂的泰晤士铸造厂；1.3和1.6升的发动机在戴根纳姆生产，所有的变速-驱动车桥均

在法国的波尔多制造；福特的化油器和点火系则来自贝尔法斯特，其协作件厂遍与整个欧洲，其中有几个在西班牙。巴伦西亚的轿车产量为每天1100台；萨尔路易斯的产量则根据需要而定，每

天为400-600台；戴根纳姆约日产350台；这种分散在欧洲各福特工厂的复杂的经营活动，似乎比

孤立地来考虑一种车型干得更为巧妙。不管怎么说，从英国利兰的“米尼”投入市场起，福特就曾多次注意过“米尼”的销售情况。直到1969年这家公司才认为打入这个市场是可能的，但就是在这时候，还只有少数部门持这种看

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法。1970年1月基本的技术规格获得通过，并着手制造模型。在这一阶段，对所有具有竞争性的同

级产品都进行了分析评价，并得出结论，认为“菲亚特127”是当时最好的一种车型。1971年12月

福特公司就在西班牙建厂的问题与西班牙政府开始谈判，但当时准备在那里生产的是“护卫者”和“科蒂娜”。到了1972年12月西班牙法律的改变使得在那里建设一个工厂的事变得实际可行

了。在这同时，举行了第一次讨论会，研究公众需要的是那一类小轿车。亨利.福特二世已经表示

他必须在年底之前对新车型项目作出决定，这样就有必要把所有的讨论会都集中在一个地方召开，后来选定了瑞士的洛桑。在这些会议上，展示了同级的相竞争的轿车和许多车身模型，要求参加者评价各种车的特色并估计各种原型车的价格。人们从欧洲各地同时飞向一个国家，结果，福特的原型车获得了良好的评价。于是，这一产品项目同意继续进行，它仍然处于方案阶段，

1973年1月在闰国又举行了一次讨论会。

在同一时期，发出了原型车所需零部件的第一批订货单，这是生产前不到三年半的事情。在这段时间，曾提出很多其它的改进意见。稍后，甚至有人建议与菲亚特合资生产前轮驱动变速器。在生产开始前三年，即1973年6月，决定继续执行巴伦西亚的方案，并在那里制造“节日”。与此

同时，公布了规定这种轿车的全面的、详细的技术规格“红皮书”，把按方案设计的原型轿车运到欧洲，以便欧洲的设计师们能按他们的想法开始工作。在此之前，全部方案设计工作实际上是在美国完成的。1973年10月，由欧洲各部门主管人员组成的小组着手研究这一项目，而在此之

前，又举行了多次讨论会。

1973年12月，美国福特公司董事会批准了“节日”项目投产，这是在第一号车上市前30个月的

事。到1974年6月，即预定生产前两年，前悬架全部作了重新设计，并决定所有的轿车都应该有三

个车门。此后不久，车身造型最后确实了，于是车身覆盖件的模具图纸的准备工作得以开始。

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1974年12月第一批供鉴定用的原型轿车已经制成了。轿车的制造仅用了11个月时间。对于一种全

新的轿车来说，这样的速度是很快的。1975年4月，离预定投产只剩一年多的时间了，对车身的后

顶盖和后悬架进行了修改。虽然后顶盖的改动不多，但后悬架的变化还是相当大的。这是由于以下情况所引起的，大众的“波罗”已取代“菲亚特127”成为同级轿车中最有竞争力的对手了。大

约也在这个时候，冲床开始运往巴伦西亚。到1975年中，轿车的设计本来应该冻结了，但由于这种轿车是新的，要满足成本核算指标并提高

其竞争力，在1975年9月又作了若干较为次要的修改。其中一项主要的改进是用隐蔽式铰链代替外

露的铰链。大致在这个时候，福特公司得出结论，认为在美国这种轿车没有达到必须在当地生产的需求量，并决定美国所需要的这种轿车者在西德的萨尔路易斯生产。这样一来，就必须增添十万辆产量的生产能力。把戴根纳姆加进来作为总装厂可以解决一些问题，但最重的担子还是落在波尔多的变速器厂，那个厂必须扩建。

1975年9月，第一台试生产发动机的制成是另一个里程碑。

第七章 关键的工艺过程和部门 关于汽车生产的工艺过程有两种迷信应该予以破除，这就是：汽车生产过程是连续性的和汽车总是大量生产的。实际上，它的生产程序包含着彼此分离的若干过程，某些是批量生产的，而某些则是连续生产的。此外，为适应顾客的各种要求（或者对市场需36 / 133

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要的设想）和适应不同的国家在技术方面存在很多差别，从而使很多零部件只能批量生产。要把一种新车型投入生产而又不遇到重大的问题是很难办到的，而在制造过程中真正的问题正在于如何把不同的部门协调起来，使得所需要的零部件能在正确的时间供应到正确的地方，并保证工厂里没有超量的零件。为了经营管理上的方便，汽车的制造过程可分为两个功能部分，第三个部分虽然与前两个有关，但它应另作考虑。这些部分是：（1） 动力传动系（发动机和变速器），涉与下列部门：铸造、锻造（通常是协作厂）、机械加

工、装配和试验。上述几部分通常要占汽车制造劳力成本的25%-30%。

（1）车身和装配：冲压车间、车身焊接车间、油漆车间、饰和装配。工资构成：冲压车间8-

10%；车身车间—手工操作30%，自动化设备10-20%，油漆8-10%；饰和装配20-30%。

（1） 外购零部件，约占汽车价值的60-70%。

在大量生产中，理想的情况是：原材料从生产过程的一端进入，经过连续成型、处理和装上别的零件，从另一端出来成品。一般，只有在化学工业中情况才是这样，在汽车工业中是决不可能做到的。在研究汽车生产过程时，通常是从头开始、逐步进行，直到完工的汽车为止。不过，从一辆完工的汽车开始，逆向地来考虑可能要更合乎逻辑。这样做的理由是在于汽车制造厂的基本职能是在一定的时间给顾客提供一定的汽车。在一条典型的装配线上，两门轿车和四门轿车、旅行轿车可能有十种不同的颜色和四种颜色的饰。此外，可能有三种不同水平的技术规格，两种或三种尺寸不同的发动机和工厂配套的许多选用件，例如自动变速器、可开式车顶，空调装置和专用车轮。这样，按所获得的指令，装配线上要生产满足订单所要的各种不同技术规格的轿车。当然，根本问题不在于此，比方说，在装配一辆红色轿车之后接着装配一辆绿色的旅行轿车，因为这是按照指令的顺序。主要是必须给每辆轿车规定正确的生产日期。例如，日产轿车1000辆，其

中一种车型600辆，另一种车型400辆，还可以分为下列几种基本车型：（a）四门200辆、两门130

辆和旅行轿车70辆，要求装用两种功率不同的发动机；(b)四门350辆，两门100辆和旅行车150

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辆，装用三种不同的发动机。所有10种颜色都要用上，而如果有个顾客想要一辆四门的绿色轿

车，装1.6升的发动机和自动变速器，并采用高级运动型轿车饰，那也没有办法。这好像是很清

楚的，但是作为生产经理必须承认，他的首要的职责就是生产出顾客想要的轿车，虽然这使他的任务大复杂了。饰和总装基本上是采用连续生产工艺的，在这过程中，车身从生产线的起点开始，在不同的工位装上各种零部件。发动机和传动系统由环形传送带送到车身下面进行装配，或者是将车身从上面放到一条传送发动机-传动系的流水线上。座椅可能是从一条与轨道平行的传送带上送来的，车

轮的轮胎也是由传送带送与装配线上的。尽管这样，还会有各种不同尺寸的车轮和轮胎，不同颜色的座椅和不同的仪表板和饰覆面板需要装在这此轿车上。因此，所有这些零部件都是批量生产或分批外购的。油漆也是一个连续的工艺过程，白坯车身挂上悬链进入油漆线，离开油漆线时已油漆完毕，中间不必离开悬链。上腻子和打底漆也很简单，所有的轿车都采用一样的材料。当需要漆成彩色时，直到现在为止还只有两种工艺方法—单一漆和掺金属粉末漆。这通常意味着通过两套喷漆室和烘干室装置的两条油漆线。当然每条线上都必须按时更换油漆的颜色以满足订货要求，由于喷枪可以清洗，而换一种颜色的油漆只是几秒种的事情，所以这并不成为太大的问题。虽然如此，重要的是在两条油漆线上达到适当的平衡，使得两组设备的运行都在负荷能力以而又能完成订货。此外，油漆设备通常必须一直开动着，直到所有的车身都通过为止，尽管有时，到下班时还有车身留在烘房中烘干。从理论上说，车身焊装是一种连续的作业，至少在最后阶段是这样。可是，首先有许多象悬架支架、加强板和构件等由一个以上的冲压件构成的分总成必须进行装配。通常，这应该很简单。但是由于结构不同，分装工艺很少是能连续进行的。将各主要分总成焊接成整体。这些分总成有：发动机舱底板和前围，中间地板，后地板。用这三个分总成，焊装成车身底架。车轮凸包也包括在这一结构之。然后才是车侧总成，这当然根据车型而异：两门、四门、五门或旅行车、或者单排座车。最后，装车顶总成，车门、发动机罩和行箱盖以与许多次要的覆盖件。通常，对于不同车型的分总成需要不同的夹具，如车门（两门车型所用的一般38 / 133

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都比四门车型的为宽）、车前总成、车后总成以与其它不通用的覆盖件。凡是产量低于可获利的最低标准的车型，一般左、右车门用一台设备焊接。当焊装工作从一侧车门变换到另一铡车门时，夹具就翻转过来。因此，车门总成、车侧总成和一、二个其它零件就可以成批生产了。虽然如此，还应该指出，在最新的焊接车间里，由于采用了能按所编程序适应多种车型的机器人和多头点焊机，焊装过程就更带有连续性。例如，所有的车侧总可以在一条机器人焊装线上完成。此外，在地板/车身底架线焊装的通常都是标准化的组件，所以也能连续生产。把车身底

架、车侧总成和车顶焊装在一起的成框线通常采用多点焊机和机器人。当一台车身移至某一焊机前时，先识别其车型，然后给焊机调用相应的编好的程序。在焊接终了的补点焊线上，也采用这种方法。当汽车的产量较低时，很可能只有车身底架才采用机械化焊接，但是有一种趋势是即使产量很低也采用机器人补点焊。如用手工焊接，各分总成就能在通用夹具上批量生产。在车身和装配生产过程中，非采用批量生产不可的一个领域是覆盖件的冲压。中型冲床每小时可以生产500-1000个零件，换句话说，即每年4百万件，远远超过通常对一个冲压件的需要量。所

以，这些冲床一般都是以2000-20000台份为一批进行生产的，由于一台冲床调整一个覆盖件的生

产可能需要好几个小时，所以在安排进度时要格外注意。发动机和伟动系的制造过程大致相似，只要不是差别太大的变型，它的装配工作总是一种精细的、连续的作业。为了获得最好的效果，其有差别的部分装配作业应该安排在装配过程的后面几个阶段进行。试验工作虽然是不连续的，但对于汽油机来说试验的时间很短，在设有很多试验装置的情况下，这一般不会成为一个问题。如果是柴油机，为了检查烟度和测定功率可能要在测功机上耽搁一小时以上，要尽量避免出现瓶子口。此外，通常都把有30-50个工位进行大量机械加工操作的丙化自动线设想为连续运行的，其实并非

如此。实际上，每个机械加工操作工序都是分开的，而实际的机动时间各个工位都不同。例如，在名义节拍为25秒的循环中，实际的机动时间可能为10-18秒。此外，在每一个工作日都可能发生

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某些设备故障，平均每次停机时间为3分钟，而还有一些设备要更换刀具。如果把一条自动线设计

成连续工作的，那么只要有一台设备停止运转，整条线就得停工了。为了解决这个问题，目前倾向于把自动线分成许多区段，各区段之间设有“缓冲”库，它可能是一段存留10-20个零部件的输送线，当前面一个区段停工时，就可以保持这个区段继续工作。缓冲

库必须有足够容量，当下一个工位停工时，它能容纳来自上一个工位的零部件。除此之外，在自动线中途应有一个线外缓冲库，以满足时间较长的停工时的需要。在发动机加工车间，不只是每小时生产多少台，比方说90台的问题，而且缸体、缸盖、凸轮轴、

连杆总成与活塞等也必须生产同样数量。一个不称职的经理的处理办法是，保证其所有设备的净生产能力充分地超过实际需要，并在装配车间里始终保持着完工零部件的储备。他还可能保持很高的原材料和铸件的库存量。但是，库存就是浪费，库存代表着不需要加工的零部件，所以库存量应保持在最低限度。经理人员应该尽量使其设备的生产能力保持相等，然后竭力使任何停工对整个生产线只产生极小的影响。他应该认识到：不管生产线以多高的效率运行（生产线实际运行的小时与可能运行的小时数之比），都嫌太低。很多缸体自动线开动率只有60%，达到75%算是相当高了。可是，某些公司却能达到85-90%，在使

用现代装备的良好管理组织下，这种生产效率是完全可以达到的。以60%的开动率年产300000件缸

体，其设备的总生产能力就需要达到年产500000件，即节拍为25秒。可是，开动率如能达到85%，

其设备的总生产能力就只要年产350000件，或者说节拍为37秒。由于开动率高的生产线的总生产

能力只有更大的生产线的70%，其所占用的空间就小了，从而资本投资也小了。实际上，目前有几

条已安装好的名义节拍为25秒的现代化缸体生产线，每周只生产缸体3000-5000件，这是很不光40 / 133

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彩

的，因为它只达到了最续开动率的50%。重要的是要认识到，不管怎么说，上面所说的开动率

数字都没有反映真实情况，因为一天有24小时，一周有七天，而所提出的开动率是按每天15小时

计算的。如根据每天24小时，每周五天计算，则上面说的60%就降为37%了，而85%也降低为53%

了。很明显，要达到每周按24小时ⅹ5=120小时的实际开动率水平，自动生产线必须设计成能够在

数小时的一段时间不需要人来控制。这样就能够使工人按8小时一班工作，并使设备无人控制继续

运行2-4小时，从而把运行时间延长到19-23小时。这就需要有能根据磨损自动调整刀具的工序间

测量装置，以与监测刀具工作状态的系统、一发生崩刃就能发觉，自动线就立即停车。此外，还需要大得多的缓冲库，但生产线所增加的造价是很小的。如果开动率能达到80%，名义工作日为21

小时，那么年产缸体300000台的产量，其名义节拍为48秒种就足够了。所以，实际的生产线可以

小得多，但生产效率却高得多。这种生产线具有很大的弹性，因为不需要对人员配备水平作任何改变，就可以把工作日从15小时变为23小时，只要留一、二个人加班就行了。实际上，维修保养

工人如果也操作这些设备的话，又可以成为提高设备利用率的一股力量。在这种情况下，维修保养兼操作工就能获得很高的工资收入。对一条自动生产线上各个区段进行平衡，然后对机械加工车间各条自动线的产量进行平衡的这项作业，仅仅表示整个工厂必须达到平衡。在自动造型线上每小时能生产300台缸体的铸造厂里，

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情况也一样。不管怎样，铸造厂一般都远离机械加工车间，所以无论铸件来自经营的铸造厂或来自协作厂，都是用载重车或集装箱运送来的。因此，在生产过程的第一阶段，加工和供应都是批量的，而铸件的供应必须按照连续生产那样进行。一个汽车制造厂有上百个协作厂，对到货日程需要周密安排，既要保证生产线上始终有零件，而库存水平又要保证在最低限度。虽然很多协作厂产量都很大，但是供应给不同公司的零部件，例如供应给英国利兰的与供应给沃克斯豪尔的，即使不是完全不同，也多少有些不同。这乃是批量生产的又一情况，但这是以标准零部件和总成为基础的批量生产。这些问题将在下文详细讨论，但在这里可以说一下，使外购件准确地流入生产路线的各部分是一件值得下功夫研究的工作。不管怎么说，要点在于：汽车制造远不是一个连续的生产过程，它包括许多不同的工艺过程，有些短一点，有些长一点，而有很大一部分零件是批量生产的，至少汽车制造厂自己生产的那部分是这样。经营管理人员对此必须有充分的估计。

第八章公司的管理机构汽车公司的管理机构，是多年以来随着公司的成长壮大而逐步发展的。所以，小公司的管理机构和大公司的管理机构之间很少有根本性的差别。因为通常只有在出现问题或者被合并或接收的时候才进行改变。还常有这种情况，即由一个人很快地办起了一个公司，管理机构很弱，因为所有主要问题，甚至具体的事务，都由他作决定。当这个人一旦退体或去世，这个公司通常就要彻底的改组，否则就会经历一段十分困难的时期。一个大公司管理机构的类型，在某种程度上，取决于国家与民族的特点，不管这家公司多年来是始终采用一种管理系统还是管理系统在不断地变动都是如此。在这个意义上说，管理机构的改变并不意味着管理系统的改变。例如，在理论上看起来是不可取的管理机构，却运转得很好，这是由于它设立许多委员会，这些委员会看起来不属于直线的经理部门，而事实上却参与公司各方面的业务。不论管理部门的组织机构如何，也不论公司的规模大小如何，有几个重要的方面都是值得注意的。第一，每个经理都必须了解他的责任和义务是什么，而这一点也应该为与他同一层的其他人所熟知。其次，向一个经理报告工作的人员之数目（主管董事以下）必须有所限制，就是说，人员的数目应以这个经理42 / 133

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能加控制并对他们的问题有足够能力处理为限。最后，各层次的各个部门或经理，应该有大致相近的规模或“份量”，否则，就可能出现一个部门左右这个公司的局面。值得指出的是，英国利兰公司在莱德报告公布之后这段时期的管理机构在上述的几个方面都是失败的。所有汽车制造公司都需要具备同样的职能，尽管在细节上有所不同。在很大的公司里，管理事务更为专业化，因而有更多的“虚线”关系，这就使直线经理部门变得复杂了。此外，在大公司里，那种频繁的非正式的碰头机会就少了，管理机构就必然更要讲形式，更多地通过文牍。而文牍工作是现代管理上的病根，只要可能就应竭力避免。公司的基本职能和部门如下：制造：负责以最低成本按生产进度表生产出汽车。各工厂的生产技术和生产计划工作属于制造部门的职责。劳动力配备水平也在这个部门的职权围之。但劳资关系不包括在。虽然制造部门必须达到质量标准，但质量管理部门一般是独立的。市场和销售：负责估计市场对产品和数量的需要。因而市场部门不断反映给产品规划部门，需要什么样的新车型，并按月向制造部门提出以各种车型统筹表为基础的生产订单。用户服务和零部件供应通常也包括在这个部门的业务以，因为都同销售有密切的关系。产品工程：负责新产品的造型设计和工程技术以与现有产品的改进。决定新车型技术特性的产品规划部门，往往是产品工程部门的一个部分，不过，它也可以归入市场部门。产品工程部门也要参与某些质量管理和质量保证工作。产品工程部门必须把它的零部件设计得便于加工，所以它跟生产技术和规划部门应保持紧密联系。在有些公司中，这两个部门都对同一个人负责。这有一定优点，但是这意味着制造部门对于在各工厂所使用的设备不能加以任何控制，这是不妥当的，因为这将使制造部门很容易把自己的问题推诿给别人。财务：负责控制投资和现金流动，并负责提出预算。财务部门不应参加决定产品计划项目的工作，它仅仅参与现有资金总额的使用分配并与时掌握使用情况。人事/劳资关系：负责安全、工厂法规、雇用和辞退人员、订立合同，发放退休金与其它类似的事

务。由于劳资关系的许多问题牵涉到雇用，所以把它放在一起，使其能巧妙地相配合。质量管理：如果这是一个独立的部门，在一个小公司里，这个部门的经理又参加董事会，那么在出现一场危43 / 133

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机或正常的质量事件过程中，对情况的各个方面都能摆出来加以研究。例如，当出现一个质量问题时，工程技术、供应或制造都可能牵涉到。而如果质量管理部门隶属制造部门，对一个问题的某些方面就决不会得到考虑。供应：由于一辆汽车的价值中有60-70%是属于外购件的，所以要考虑到对采购工作以与为控制材

料到厂在管理上必须安排足够的时间。如果采购部门是单独的，它的机构可能不足以担负这样的任务。因此，把采购部门与供应部门合起来（此时，这一部门就负责采购零件，把零件送到装配线并负责那里的零件保管），就给采购部门增加一些力量。但是，也有些公司采取相反的做法，他们的工厂分成若干小单位，每个小单位都有其自己的采购和物资管理部门，对于较小的企业这样做是行得通的。在这些企业里，各个部门都购进完全不同的零部件和材料。在采购方面的工作重复，由于协作厂之间的实际价格和工作混乱，往往会对出高昂的代价，尤其当发生零部件或材料短缺的时候。对于一个小公司来说，在向主管董事会或主管经理报告工作的人员数目方面，应该不存在什么困难。在很多情况下，对于发生和问题或者产品计划项目常常是由几个部门的负责人讨论商定的，例如，产品委员会通常每月开会一次，它包括市场、工程技术、制造和财务等方面的董事或经理。质量管理问题则是一般吸收质量管理、工程技术、供应、可能还有市场等方面的经理参加。对于规模很大的公司，除其基本的分级机构外，必须有另外的机构辅助，这样就形成了一种矩阵结构。换句话说，就是说有一个基本的直线的管理系统，从上到下还有一个从事专业活动的职能管理系统。这些职能机构还可能包括某些工人参加管理的形式，如果这些机构反映了公司的基本结构，它就肯定有优点。欧洲福特系统的“树形图”告诉人们一种正式的典型性管理机构，它是在60年代后期，为协调英

国福特和西德福特的营运业务而逐步形成的。这种机构是按照基本原则建立的，而不是从现有机构基础上随条件变化而逐步发展过来的。这并不是说，任何组织机构应该看成是一成不变的；事实上，福特的工厂一级的机构到目前为止还在作某些改进变动。同时，雷诺也改变了它的管理系统，以提高管理效率和分散权力。在70年代末期，这是一种流行的作法。

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福特公司的组织机构与一个小公司组织机构的第一个重要的差别是在于它既有董事长，又有总经理，以与还有许多向董事长报告工作的部门。这些部门是职能机构，而不是直线管理部门。根据这种系统，董事长基本上只负责对外，而总经理则负责部事务。尽管如此，财务和劳资关系部门都直接向董事长报告工作。总法律顾问负责法律事务。当然，对于欧洲福特来说，许多对外事务大都是有关与美国的母公司打交道的事，而有关投资的重要决定都是由母公司作出的。劳资关系包括所涉与到人事的问题。因此，在欧洲福特的最高领导层有董事长、总经理以与对基本方针的制定提出建议的若干专家部门，其下是各个主要部门的负责人。在欧洲福特公司就是制造部、销售部、载重车部和产品开发（工程技术）部。由于产量、市场和汽车尺寸的不同，载重车生产在各方面都有特殊性，所以它单独成立一个部。例如，要是载重车产品开发部是总的产品开发部门的一个组成部分的话，由于载重车的换型期很长以与设计工作的特殊性，这个部门很可能会被淹没—对于其它业务来说，如果它们也并到总的机构中去的话，情况也是如此。可是事实上，载重车营运副总经理管理着一个很大的部，而在重大的会议上，他有着相当重要的发言权。在产品开发部里有单独的产品规划、工程技术和设计（造型）等部门，而至于销售机构，那是不言而喻的。把英国福特公司和西德福特公司放在销售机构中的重要意义在于这两个国家有着最大的市场，因而他们对市场需要的考虑意见，其份量与其他欧洲国家所有经理的意见加在一起相等。制造部门的机构将在下一章评述。十分有趣的是，供应、质量管理、规划和工厂工程部门都向制造副总经理报告工作，而其直线管理机构则分为发动机-传动系分部、车身和总装分部、总服务分

部，而后者正如它的部门名称所表示的，它的业务是必要的支援报务，例如建筑物的维修。另外一点也很有意思的是，劳资关系和财务部门都各有其自己的一套机构，它与直线管理部门是相平行的。劳资机构向劳资关系副总经理报告工作，并向产品开发副总经理、载重车营运副总经理和销售副总经理提出各种建议。而在制造部门，这套机构一直建立到发动机-传动系分部、总服务分

部、车身和总装营运分部这一级。雷诺与福特相反，雷诺的管理系统看起来是多年来逐步形成的。由于雷诺是一个庞大的组织，它有一批部门向常务董事会报告关于财务、人事、产品规划和投资45 / 133

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管理等工作，董事会的副董事长同时兼任轿车部的主管。实际上有9个部门的负责人向这位主管报告工作，而其业务的分工则与部

门较少的其他某些公司的做法相当。这九个主要部门是制造、销售、工程技术、人事和质量管理以与业务活动比较不太显著的其它一些部门。所有上述业务活动不太显著的部门都可以看成是一个单位，就是说这几个部门都从事类似的业务活动，所以实际上上，他们需要向主管报告的职能就较少。例如，总体规划部负责远期规划和投资。因此，它提出远期基本车型规划，寻各种车型的投资和对新厂的投资或设备的投资—但是是在一般规划这一水平上。价格管理部负责新车型成本与合适的价格的预测，同时也负责制订现有车瑾的成本和价格。这个部门也是一个技术部门，它以数据的形式提供服务。另一方面，计划管理部负责近期需要的预测和制订价格战略。它也接受代理商与海外分销点的汽车订单。这个部门有其特别的职责，但能够确定价格战略，因为它掌握对未来需要的信息源。预算管理部只是编造预算并监督预算的执行。日本各汽车公司的管理机构，看起来向董事长和总经理报告工作的人太多，但其实并不是这样，这里有许多原因。例如，丰田公司在董事长和总经理之下，有三个副总经理，一个负责工程技术，一个负责生产，另一个负责商业事务，其中包括人事和采购。在这一级没有销售部门，因为另外胡二个单独的丰田汽车销售公司。在副总经理以下有六个常务董事和十六个董事，便实际上这些董事只对其中的一个副总经理负责，所以每当作出某项决策时，就有三个部分参加，每个部门都摆去自己的观点，很可能有许多不同意见。它的工作原则是在作出决策之前必须先取得一致意见，因而实际上需要统一的观点只有三种，而不是30种或40种。所以通常会议都开得相当短，

因为会前有统一意见的过程，正如丰田的一个负责人所说的：“如果你不能在一小时之作出决定，会议就改期进行。继续争论不会有结果。”该公司系统的特点是在董事会一级或直接在董事会下设立许多个委员会。不过，这一切还不是从董事会的会议开始的，董事会每月举行一次会议，它只讨论公司的方针问题。然后是专务董事会议，它负责估计并解释这一方针。专务董事会议每月召开两次。常务董事会议已是一个更为实务的单位，它接受董事会的方针并把它变成基本的规划。46 / 133

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然后是各种一般委员会和职能委员会。与新产品与新车型发展过程有关的一般委员会有7个。他们在原则上都是正好长期规划有关的。各职

能委员会负责以短期规划来实现这些有关长期规划的决定。实际上，参加职能委员会的是有关一个新产品计划的下列方面人员：工程技术、生产发展、质量管理、商业事务、公共关系、生产、人事与成本管理。这些人不必一定是董事会成员，但都是有关各部门的经理。各个委员会的会议通常有10-15人参加，都是跟所要讨论的主题最直接有关的人员。

如果没有这些委员会，这种组织机构会很于管理。如图8.4所示，向总经理直接报告工作的部门有

39个。此外，还有9个工厂和许多销售部门，它们也都是向总经理直接报告工作的。而事实上，这

39个部门构成了6个基本的部门：生产技术和生产管理；工程技术和研究开发；产品规划；质量管

理和保证（这两个部门并在一起是很有意思的）；采购；一般行政管理。这些部门实际上并不直接向总经理报告工作，而是一位副总经理报告工作。如果用我们欧洲人的观点来看，组织机构系统的“树形图”应该是从董事长和总经理开始的，下面分出三个专务董事：工程技术部门属于其中一个专务董事；生产部门属于另一个专务董事；有关商业事务的部门属于第三个专务董事。然后就是专务董事和常务董事。实际上，不同的委员会在高层管理机构和各部之间形成了若干中间决策实体。这种结构表明了情况同表上所表现的不同，实际上可做出决策的层次要多得多。另一个重要特点是，在日本的公司里，决策与其说是自上而下的，还不如说是自下而上的。当然，作出决策的人必须掌握有关的全面实际情况，所以，主要决策是由最高层作出的，但是由一群人，而不是由个人做出的。有关每一种新产品项目的各种可能性的细节都要提供给下面的有关人员，然后再由下而上地逐步形成决策。对于日本人来说，所谓管理就是寻求最佳的统一意见的方法，不存在主管人员把自己的意见强加于董事会的问题。在这方面，其最终结果与福特的情况不一样。47 / 133

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在福特公司是由特定层次的主管人员说服持反对意见的其他成员来推行某个项目计划的。这一工作不仅在董事会上要做，还要通过管理系统向下贯彻，直到想要修改某一零件的某个工程师。主管人员必须使汽车工程师信服这是最好的办法，如果需要，还得说服产品规划人员、销售和财务人员。其要点是，其他负责人一旦被说服，认为这一决策是正确的，他们就将全力以赴，为决策得到成功而尽责任。对于丰田公司这样的企业，目的是如何找到这种统一意见，但采取的方法不同。在他们那里，很少直接争论，而更多的是围绕着各种可能性进行探讨，直至感到认识有可能统一为止。一旦意见得到统一，每个人都迅速工作以贯彻这一决策，往往没有什么书面文件。在英国，只有少数人决策的小公司才能采取这种工作程序。例如，塞登-

阿特金森公司在考虑是否要制造300辆载重车的一种新的变型时，产品委员会决定制作一辆原型

车，以便了解它的性能。当时大部分零部件都是现生产的标准结构，所以产品委员会第二天就开始工作，大概在一个月之汽车就制成了。福特公司按职能划分的管理机构之所以能运转自如，在某种程度上， 是借助于它的管理系统联系

紧密以与有一个健全的远期产品战略。换句话说，如果这一机构要运转起来，就需要稳定以与和各部分对整个系统的支持，而正因为如此，它不能用来解决英国利兰的问题。在莱德报告发表之后，英国利兰进行了改组，载重车营运和特种产品分出来，作为两个独立的部门，但对于轿车部的改组并没有明确的方案。当时有三种可能的改组方案：（1） 根据现有产品划分。这种做法虽然最简单，但可能会引起管理中极大的重复劳动和产品品

种的增加。结结果是大大增加了管理费用，而且难以作出合理化改进。（2） 根据工艺技术划分。这样，利兰公司就会按照工作性质分成车身制造，发动机和动力系制造等等，换句话说，就是变成与福特相类似的系统。（3） 按地区划分。因为有好几个厂在伯明翰，有几个厂在考文垂，有两个在牛津，有一个厂斯温登，又有好几个厂在南威尔士，这个方案是很有吸引力的。支持按工艺技术亦即按职能性质划分的论点之一是，队了费舍冲压车身公司以外，在利兰过去没有按照零部件分工的历史，因此人们可能信得过它的整车，但信不过其某个部件，比方说悬架装置。而利兰48 / 133

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的人员感到，要尽可能使人们产生对利兰轿车的信任感或拥有利兰轿车的愿望。在这种情况下，决定了组成一个全能的，按职能分工的公司组织机构的目标。因此，财务、规划和人事是公司级的部门，向英国利兰董事会的主管经理报告工作，下设四个部：载重车和大客车部；轿车部；国外业务部和特种产品部。利兰轿车部主管经理德雷克.惠特克尔决定采用按职能分工的

管理系统，以打破老公司的山头并代之以对利兰的忠诚。如图8-7所示，向惠特克尔报告工作的部

门大体上与预期的一样，只是服务与配件供应直接向主管经理作报告，而不象常见的那样要通过销售部门。可是实际上，它的机构中制造部门特别庞大，即负责制造的董事也有很大的权力，所以各项决策都是在运离舞台的幕后这一层作出的。这一点将在下章谈到汽车制造的组织机构时进一步讨论。这种划分方法的最主要的缺陷是，利兰轿车部比其它向董事会报告工作的所有部 门都

大得多。这种情况由于决定建立一个国外业务部而显得更严重。国外业务部管理在英国国外仅有的一个制造厂，它主要是一个销售机构，从事抽有其它各部的海外销售工作。这就意味着，如果某个部认为应该增加国的销售蛭获得更多的利润，它就可以这样做，不顾国外业务部货源是否短缺。它还可以一点不理睬国外业务部提出的关于改动技术规格的要求。此外，国外业务部的存在也缩小了载重车与大客车部与特种产品部的规模和影响，因为他们只从事国销售业务。其最终结果是在董事会这一级产生很不能令人满意的状况，董事会要把75%的时间化在利兰轿车部上，

因为它的业务围最大，提出的问题也最多。这正好违反了水珠理论：向同一层报告工作的各个部门，其规模大小应该大致相等。如果不是这样，其中最大的一个部门往往耗尽所有的管理时间，从而削弱了其它部门。在迈克尔.爱德华爵士接任以前，某个时候曾经考虑过有关利兰轿车部的另外一种战略，就是设法

把利兰轿车部更为明显地按照职能进行划分。这种设想是成立四个分部，每个分部都有大致相等的实力，同时在其余部不能维持时每一个分部都能够独立生存。这些分部是：零部件（除发动机49 / 133