管理学案例

2023年12月31日发(作者：沃尔沃s90价格及图片)

案例一、知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财力方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。

艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态1 / 12

度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计、营销、工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商和消费者更好的关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现在已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说：“感受到（克莱斯勒）的时光确实一去不复返。（艾珂卡）与其说是一种资产不如说是一种负债。”但一位现任主管却反诘道，克莱斯勒有一项大优势：那就是它从前有过一次危机，却又度过了危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

讨论题：

1．如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

2．如何用权变管理的思路解决克莱斯勒面临的问题？

3．克莱斯勒在今天该怎么做？

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案例二：宏光印刷厂在有效性和效率上竞争

宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、杂货连锁店及廉价商店登载的。这项业务占该厂前年销售额的70%。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需要较高的技巧，且用户对价格不过分看重，因而利润率较高。

这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展大量的、低利的插页业务。现在他想设法提高销售利润率，以增加盈利。

厂顾问向他介绍了“波特曲线”，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：①“讲求有效性”的市场经营者，他们通过产品、广告和服务，去开拓一个不大的但利润率较高的市场；②“高效率”的市场经营者，他们以价格做竞争的基础，用最低廉的成本和价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两个不同的市场，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要出高利去贷款以扩大能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。

单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时间内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间作选择，就是工厂的一个战略决策。再者，如决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业3 / 12

务那么多。一贯注重增长的厂长对于有碍销售额增长的任何有意识的决策都是十分怀疑的。

思考及讨论题：

1．这个厂要在插页业务和专业印刷之间作出选择，需要在外部环境和内部条件的哪些方面进行调查研究、分析和预测？

2．如果你是厂长，你将如何作出决策？

3．这个厂有无其他途径去提高销售利润率，增加盈利？

案例三：为某公司献计献策?××公司的总经理现年已62岁，以前他朝气蓬勃干劲十足，恨不得1人干10个人的活，近年来，由于体力和精力不足，深感工作力不从心，公司的状况也不大景气。××公司的现行组织情况如下：?直接对总经理负责的是一位经理助理，40多岁，具有较丰富的经验和能力。目前他主要负责市场研究工作，他的主要任务是以总经理提供必要的市场信息及相应的建议，对总经理直接负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。

财务主任是该公司的唯一的会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅主管办公室事务，而且兼管财务科的工作，他的工作头绪较多，有时难免忙中出乱。

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销售副总经理负责现场销售和整个销售业务，虽然已有一位销售经理对他负责，但实际上他亲自指挥着每个销售人员的工作。那位销售经理的大部分时间是坐在办公室处理代销商送来的文稿。此外，定货部的主任也向销售副总经理报告工作。

采购主任手下有两个采购员和一个办事员。过去对生产副总经理负责，但由于总经理想严格控制原料成本，因此转而对总经理负责。

生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告工作的人是生产计划部门人负责人。

总工程师担负着公司主要产品的设计工作。业务能力很强，熟悉产品，领导着设计科长、主任工程师和实验室主任。

工厂经理现已年近退休，身体不好，上一年曾害了大半年病，因此，公司的大部分问题都出在生产领域。工厂经理手下的人有维修工长、人事主任、工具间工长。由于工厂经理去年生病，工厂的工作人员直接向经理助理报告工作。由经理助理再以书面报告形式向工厂经理汇报工作。向这位助理汇报工作的有机械加工工长，质量控制人员，装配工长，库房管理员，货物收发工长和试验车间主任。试验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。

思考与讨论：?1．绘制这个公司的组织结构图。

2．试提出改革方案，包括新的组织结构图和改革的理由。

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案例四：双向沟通的力量

山东莱芜钢铁总厂第一铁厂，有一大批家在农村的分居两地的“老牛郎”。自1986年以来，这个厂将几百名老“织女”的户口转到了工厂附近的农村。这本来是件皆大欢喜的事，但住房问题接踵而来。

要房与无房形成紧张的矛盾，职工家属住满了招待所，有几十户强行住进了值班室、仓库、单身集体宿舍，还有的把家安在办公室。为维护生产秩序，厂部下达了一份通知：限期4月1日前搬出，否则罚款处理。通知一下达，犹如冷水倒进油锅，铁厂“爆炸”了。会见了织女的老牛郎纷纷写信上告，结伙上访。部分厂领导认为恩将仇报，破坏安定团结，主张严肃处理。

作为铁厂主承包人的厂长却没有大动肝火，他总冷静地思索：抢占住房是错误的，但职工住房困难也确是实情。出现眼前这种情况，主要是职工对工厂困难不了解，工厂也没有把具体情况向职工交底，责任还在领导。他决定与职工协商对话，职工有意见当面提，有怨气当面吐。厂长和厂党委、工会的领导干部，先后与260多名职工开了三次对话会。厂领导把工厂近几年来的利润留成和留利分配、职工生活福利等方面的投资以及厂里目前资金短缺的困难，向职工全盘托出。在职工们既看到工厂困难，又了解到工厂为大家谋福利所作的种种努力后，原来那种剑拔弩张、一触即发的情绪逐渐变成了相互理解、密切配合的融洽气氛。许多职工说：“以前我们考虑的只是自己的困难，没想到厂长也有这么多难处啊，真是不当家不知柴米贵！”

在开展对话的同时，工厂采取了三条措施：第一，与职工联合集6 / 12

资建房，当年兴建两幢可容纳80户职工的宿舍楼；第二，与一家工艺美术被服厂联营，安排30名职工的家属就业；第三，通过其他途径在当年内解决20户职工的住房。

厂长关心爱护职工，职工信任支持厂长。大家纷纷表示：“厂里有困难，咱也得承担。”由于信息双向沟通，奋发向上的凝聚力在铁厂的生产中发挥了积极作用。

案例思考：

1．铁厂厂长在协调职工关系上做了哪些具体工作？

2．通过这个案例，你是否对双向沟通原则有了更深刻的认识？谈谈你的认识和理解。

案例五：青岛双星汪海的领导的方式

青岛双星人至今仍记忆犹新一段往事：5年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用什么绝招，把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个车间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”

不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看到后感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。

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纽约《世界鞋》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”

对美国人的疑问，汪海回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。”

对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。

双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司的管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、治国平天下”的儒家思想。

汪海开始琢磨：徒尚如此，况师乎？社会主义市场经济，必然会受传统文化的影响，而传统文化又必然要接受现代市场经济意识的洗礼。

经过认真思考和分析，汪海紧紧抓住了“人”这个决定因素，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的8 / 12

管理勾画出一个直角坐标，提炼出物质文明与精神文化互相促进的“双星九九管理法”。

在人的管理上，双星人要达到三环、三轮原则。

他们继承传统的、借鉴国外的以创造自己的，以此三环来刻意求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，同步运行，共同提高效能。

在生产经营上，双星人要实三分、三联、三开发。

他们分级管理、分层承包、分开算账，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双星在市场上提高了竞争力。

汪海在实施九九管理法的纵横交叉中，终于找到了把人与物管理相结合的最佳组合点。

现在，双星公司总经理汪海又在积极探索新的领导方式，力争把双星公司带入国际大公司行列，实现“世界的鞋业在中国，中国的鞋业在双星”的宏伟战略目标。

讨论题：

1．分析双星公司总经理汪海领导方式有何特点。

2．根据布莱克和穆顿的管理方格理论，分析汪海的领导方式属于何种类型。

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案例六：麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制订了一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成10 / 12

为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对整理汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训。确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

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麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

思考及讨论题：

1．麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？

2．麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素？

3．该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？

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