本田变招

2024年1月24日发(作者：卡罗拉2021款报价)

在试图解决的问题。与理念Ｓ１同时期出　现在本田全球产品阵营中的是名为ＢＰｄＯ　的原型车，这是基于本田自己研发体系　台，而本田则尝试了不同平台。　一的是经营的质量，而不是单纯的量。本　个大胆的猜测是，本田真正的想　田也意识到了它在全球的量和份额必须　要达到一定的规模。　法是尝试。从不同地区尝试，中国、印　而打造的一款尺寸更小的Ａ００级车。在　２０１０年１２月３日的泰国车展上，本田宣　布，２０１１年秋季，ＢＲ１０将在印度和泰国　生产。　度甚至欧洲，从成本、车型以及其他方　面试探，然后综合起来，为本田全球战　略做出新的方针。《汽车商业评论》认　“至少东本在这方面已经变化了。　过去我们也是追求经营的质，不去追求　量，但是现在做法已经改变了，我们必　须要保证经营质量的同时要追求量的最　大化，这是一个根本性的变化。”陈斌　波对《汽车商业评论》强调说。　为，２００９年６月上任的本田社长伊东孝绅　在这个问题上，心中仍未有答案。他必　须重新定位这家企业，同时保持本田那　对于一向精打细算的本田来说—一　它过去若干年里一直苦练的本领便是在　同一平台上衍生出更多车型，一下子拿　种源自创始人的精神。　出这么多新车型、并且都是小型车，这　看上去这其实是个悖论。　个隋况并不常见，特别是其中一些车型　本田的精神是什么？对既成概念的　都是源自本田既有车型，而且从车型尺　反抗思维、对技术问题的彻底探究以及　寸看，东本、广本以及ＢＲＩＯ所代表的三　追求完美境界是本田技师的普遍风格。　款产品，可能出自３个不同产品平台。　在赛车时代，这是制胜法宝，但在向更　如果我们把眼光放得更宏观一点，　低级市场发展的时候，这个思路就显得　就会发现，我们在２０１０年底和２０１　１年初　不容易把握。　观察到的这些举措背后，显示的是本田　陈斌波说：　“在一个稳定的市场　全球策略的变化路径。之前，本田一直　里，市场格局基本是稳定的，不可能很　依靠欧洲、北美以及１３本的车型来作为　快发生大的变化。相反，在一个新的、　全球产品的研发基础，它曾经引人中国　快速增长的市场里，你可以获得很多机　市场的车型，除了思铂睿，其他都是来　会轻松赢得更多市场份额，而如果你不　自北美　现在，在考虑提高产品数量以　把握这些机会，那么当格局稳定下来之　本田需要从ＤＮＡ层面来找到自己步伐缓慢的原　。　本田工厂的几　款车　型可以毫无困难地交替生产，为了实现这个效果，　本田将更多的精力用于研究通用性和柔　化，而没　有动力去研发更多的平台。　及满足新兴市场需求的时候，本田开始　后，你也许会发现，你需要付出更大的　把目光放在中国和印度这样的国家。　代价来取得本该是你的市场份额。”　略显突兀的是，本田所拿出的这三　而谁都知道，包括中国与印度在内　款产品，在价位和细分市场上，并无太　的新兴市场，已经成为全球车企争夺的　大区隔。《汽车商业评论　认为，本田　第一战场。　的确在寻求变化，但也没糊涂到为这样　汽车商业评论》了解到，在本田　接近的市场去设计２款不同的车型。对新　最新的全球规划中，它希望在２０２０年做　小型车而言，降低成本最佳的办法是模　到６００万辆的产销规模，比现在多２４４万　块化和通用化，他们至少要源于一个平　辆。这是一种改变信号。本田过去追求　翮ＡＵＴＯ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ　ＲＥＶＩＥＷ２０１１　０３　但是受制于产能和产品，广汽本田　的脚步已经明显缓慢下来，而本田的豪　华品牌讴歌入华以来的战绩也是难以启　齿，远远落后于几乎同期打人中国的１３　产英菲尼迪。　产脯与产品的挣扎　作为本田历史匕第７位社长，伊东孝　绅接手时本田的业绩还算过得去。他在　２Ｏｏ９年６月上任，２Ｏ０９年３月，１３本三家　汽车企业的财务状况为：丰田赤￣ｊｚ４６１０　亿日元，日产亏损１３７９亿日元，本田则　尽力实现了１８　乙日元的赢利。　不过，这组数字在２０１１年初看起　来，却并不那么令本田欣喜。数据显　示出的结果是，伊东孝绅对本田的战　略调整已经略显缓慢，并为此付出代　价。２０１０年，本田在任何一个市场都表　现出比行业平均更低的增速，在某些产　品上，本田看到的是两位数的下滑。　相比金融危机的２０ｏ８年，这种下滑　更令本田担比。如逆水行舟，周围都在　快速前进，而自己却止步不前。日产已　经轻松地超过本田。这是一个危险的信　号。在２０１０＂％中，１３产超过本田成为１３　本第二大汽车企业；在中国，日产也领　先本田；在全球，日产以４０８万辆超越本　田的３５６万辆。在１９９０￣代，本田就是从　超越日产开始，成为一个在全世界都有　竞争力的企业。现在，一切又要重新开　始，但本田必须选择新的路径。　本田的起家之路是北美市场。对于　日本的许多产家来说，北美是一个利润　增长点，这里也是本田的巨大赢利点，　它利润的５０％都来自北美。如果依然固　守北美，本田很难重现辉煌。它得从新　的地区挖掘生机。　本田在世界各地共有２１个基地，一　

大，这样也使本田盈利性较好。”　《汽车商业评论》了解到，在　２０１０年，广汽本田每一款车都有不同　推进时遇到的巨大障碍。　２００７年，印度塔塔汽车推出售价　２５００美元的小型车ＮＡＮＯ。当时，本　田也计划追随，它先是在飞度平台尝　试，发现无论如何努力，成本也达不到　１００００美元之下，并作出结论：开发低　成本车，必须新开平台。但事实上，就　２０ｌ１年上市的Ｂ砌Ｏ而言，其成本还是在　ｌ００００美元左右。　的增长，但增速已经放缓很多，而飞　度则大幅下滑。作为本田的入门级车　型，飞度８～１０万元人民币的售价，消　费者仍然嫌贵。　姚一鸣说：　“飞度到现在都是没钱　赚。一个企业的发展，不能够总是没利　润支撑，对企业的持续发展和健康发展　是不利的，所以为了满足中国消费者需　求，同时也满足企业发展需求，我们开　发了理念Ｓ１这款位于飞度以下的车型，　而且，它的品质能够得到保证，技术、　质量、服务不会影响产品品牌。”　本田需要找到一款即使在全球　经济不景气的情况下依然卖得出去的　汽车。这是他们进入美国所取得的经　验，现在，一切似乎又在重演。在资　源匮乏、产品竞争不激烈的年代，本　田的柔性化能力的确令人钦佩，但它　不能顽固地希望这个能力可以在全球　不停地复制下去。　在２０１１年本田可能拿出的新产品　中，低端车的价格很可能仍然挤做一　团，无法区隔开。ＢＲＩＯ定价约８．８Ｚ元　人民币，理念Ｓ１估计在７万左右，本田　还是无法找到一款能够全球畅销的低　价车。　本田需要在更多的地区寻找经验来　培育全球战略。陈斌波说：　“未来应对　中国的市场，本田必须要把既有车型的　效应进一步发挥。同时，中国市场非常　之大，中国元素、中国消费者价值观如　何在本田全球的车型当中得到更好的体　现，这是它要解决的课题。”　研擞蜘伺坑衢ｊ髓　２００８年，在广本导入飞度车型之　后，当时的本田社长福井威夫曾打算向　中国和印度市场推出一款尺寸与定位均　低于现行飞度、与奇瑞ＱＱ同级的—款全　新微型车，排量在１．０升以下。　这个并未成为现实的传闻，在１年　之后，交到伊东孝绅手里。伊东从前任　那里得到的是“坚决实现低成本”的意　见，而这恰好是本田在向更低成本国家　∞ＡＵＴＯ　ＢｕｓｆＮＥｓｓ　ＲＥⅥＥｗ２０１１　０３　因此，尽管从研发来看，理念ｓｌ完　全颠覆了本田创始人ＤＮＡ。但理念的适　时推出，与本田新战略吻合～本田需　要一款比飞度还便宜的汽车。　理念ｓ１的研发放在广州，在１３０位　研发人员中，日籍只有１０个人左右。因　此，表面看起来是广本委托本田做开　发，实际上是本田利用当地团队做的一　个努力——他们希望能够大幅度提高本　地零部件供应商的比例。　在大多数时候，中国合资品牌的本　地化中，包括了很多的外方零部件合作　伙伴，虽然从数据上看，本田飞度在中　国的本地零部件供应率达到８０％，其中　其实半数还是来自日方零部件企业。本　田很清楚，如果想要再降低成本，必不　可少的是和本来不怎么接触的本地厂家　扩大交易。　这１０ｏ多人的本地团队，从设计阶段　开始，就要把本地资金的零部件厂家召　集在内，进行新车款的开发。广汽本田　总经理金山裕则说：　“用本田至今还没　做到的方法，率先达到理念高度。在保　持产品的品质和安全性的同时，把成本　降到最低。”　广本完成理念ｓ１这个任务的方式　是，在本田质量体系的基础上，建立广　本自己的研发标准，降低成本，又不能　使品质受到伤害。　姚一呜说：　“我们把品质过剩的地　方进行优化，设定广本的产品标准。目　前广本引进的所有品牌，在广汽本田所　有的生产标准以及体系标准当中，我们　感觉到它的品质非常过硬、质量非常可　靠，但在某些领域，比如入门级车，我　们感觉到它的技术要求和标准可以稍稍　降低一点，不必要说每一样都搞到世界　最高，尤其是在Ａ０级车型，我们选择成　

伊东孝绅在本田宗一郎离任后才　进入本田公司。在就任社长后，伊东　孝绅埋头苦读创业者写下的东西，苦　者。本田的赛车精神使其成为任何技术　和产品领域的冠军，它从不看别人影子　前进。　一东孝绅所带领的本田的转变，它在推出　新产品，推行新策略，但实际上，《汽　车商业评论》认为，这家有着自己ＤＮＡ　情结的企业不可能快速转变，本田在伊　思冥想“到底什么叫做本田方式”。　他走访各地的基地，和职员展开激烈　的讨论，自身先认识到出发点，和公　些分析师曾认为，是本田忽略　了丰田召回带来的机会，而错失追赶　时间。他们说，由于本田这种过度的　自信和对自身过分的高估，同时也低　估了竞争对手的实力，才导致了在这　一东上任后的３～５年里，一直是做调整与　尝试。２０１　１年和２０１２年或许是伊东做出　最后决策的时候。他要么带出一个更为　司职员一起再次确认，努力配合公司　的发展方向。　本田创业６Ｏ多年后，仍然保持当　出色的本田，要么在一个平庸的企业中　离开。　轮市场厮杀中失去了本应属于它们　初的组织架构。继承公司理念与创始人　哲学是所有企业从开始出现高管更替　就必须面对的问题。本田宗一郎眼中　的本田形象，是反复强调“大众”观　点。“事业的根本是，首先要知道大　众的要求”、“察觉大众的需求，只　有制造大众喜欢的产品，才会被大众　所喜欢，才会繁荣昌盛”。　现在的问题是，大众观点已经和本　田时代相去甚远，伊东孝绅该如何寻找　当下的大众观点，并为本田制定一个新　的原点？这是对危机中上任的新一代领　袖能力的考验。　在上任后不久做的一次访谈中，　伊东孝绅说：“比别人早一步找出答　案，用竞争对手还没想到的方法帮顾　客解决这些烦恼，让顾客重拾笑颜。　我们一直是抱着这样的心态在生产制　造车的，因为如此，本田才能在竞争　中生存下来。”　当时，伊东举的例子是１　９９４年　上市的本田奥德赛。当时，本田研究　人员都热衷于赛车开发并极力追求速　度。　“我不知道他们是否是高兴地在　研发这款车，但是我一直以来都是抱　着随着时代的脚步，开发顾客们想要　的车这种心态来开发新车的。本田不　是丰田也不是日产，我们要怎样把本　田特色传达给顾客。也就是说我们　必须拥有顾客们所需的商品和技术，　我们要让顾客赞叹‘这就是我想要的　车’。我们必须死守这个信念来开发　新车。”伊东说。　我们可以将其理解为伊东所认为的　本田的ＤＮＡ原点，但《汽车商业评论》　认为，这个原点并非本田一路走来所取　得的一次次胜利的源动力。　当初的本田是革命者，而不是追随　髓ＡＵＴＯ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ　ＲＥＶＩＥＷ　２０１　１．０３　的市场份额。　过去６Ｏ多年，本田的成功应该算　Ⅸ汽车商业评论》认为，这个说法　是传奇。在全球排名前列的汽车制造商　有失偏颇。实际上，本田固守自我，但　中，本田是最迟的，却带来最多惊讶。　并非不关注别人。尽管本田一直称，做　在诸多的文献和案例中，本田都是赢　好自己的事情就好。可实际上，在大多　家，但实际上，正如伦敦大学教授安德　数的案例中，本田是紧随丰田。从产品　鲁?迈尔（Ａｎｄｒｅｗ　Ｍａｉｒ）所说：＂ｇｉ　规格，到市场推进，本田几乎是借助了　位学术人士和顾问，还包括我自己，都　丰田开辟的道路。本田过去２０多年里一　是根据自己先人为主的设想来诠释本田　直尾随丰田前进，在产品开发上也是如　的故事。”这句话的意思是，我们看到　此。２００１年，丰田在第６代凯美瑞平台　了本田的神奇业绩，然后依此来推断本　上开发了中型ｓＵＶ汉兰达，本田随即也　田成功的神奇之处。　在２ｏｏ２年开发出定位相似的ＰＩＬＯＴ与之　如果一家企业具有与众不同的　抗衡。　能力，并能用这种能力来开发创新产　本田的成功在于，大家都遵守创始者的ＤＮＡ。但《汽　辅［　》同时提醒本田，１　ｆ丁不能忽略　贻人离任　时留下的另一句话——我希望唇八、做得比我更女子。本　田宗●郎没有约定框架，这才　田的原点。　当丰田急刹车的时候，本田的第一　品，并为这些创新产品找到合适的经　反应是收缩、躲避、稳定，而不是迈开　销渠道，那它就能征服世界。本田　步子超越——跟随久了，反而失去对自　在历史上成绩的背后，在产品之外，　己的把握与掌控。　其实大多数时候实施的是开放式的策　本田和其他企业不同，它的迟到　略，让每个参与者都可以修改并发挥　使得本田对自身一直有很好的水平估　自己的能力。　计，本田也有很好的潜力。但在过去３　本田的成功在于，大家都遵守创始　年里，世界汽车市场靠的是对市场的理　者的ＤＮＡ。但《汽车商业评论》同时提　解以及对销售的重视，这晗好是本田的　醒本田，你们不能忽略创始人离任时留　弱势。本田是技术流，却没有好的销售　下的另一句话——我希望后人做得比我　策略。　更好　本田宗一郎没有约定框架，这才　因此，我们可以从种种迹象看到伊　是本田的原点。