某汽车的tps管理模式

2023年11月27日发(作者：5万以下自动挡新车)

某汽车的tps管理模式

--丰田公司的TPS管理模式

丰田的生产与管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争

力与高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜

样，比如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地

的企业所使用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式

的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通

用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了

这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所

认同与同意，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公

司每天都要同意数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将

他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为

此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其特殊的文化因素。

但事实并非如此，比如同是日本公司的尼桑与本田却并没有达到

丰田的标准，而丰田本身却将其特殊的管理模式带到了全世界，

这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产

厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生

产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日

本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全

新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售

额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美

国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平

均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，丰田管理模式并不是由于其特殊的日本文化而难以为

其他国家的企业所学习，之因此存在管理方法难以移植的情况，

要紧原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，

诸如它的活动、连接与生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，

但是，在这些看似简单的活动与流程后面，却蕴含着丰田公司巨

大的柔性与习惯性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，

造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管

理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，

并使大规模定制模式下的敏捷产品开发与生产成为现实。下列从

纵（历史进展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT

管理的奥秘。

的\"Just in Time\"这一理念的具体表达。

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个\"技术设备引进对国

产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际

竞争力→出口增大对全球战略\"这样一个过程。但是，从一开始

的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车

生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力与二次

世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰

田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到

了，美国汽车工业的生产方式尽管已很先进，但需采取一种更灵

活，更能习惯市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的

新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新

课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产

过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而

影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一

综合了单件生产与批量生产的特点与优点，制造了一种在多品种

小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产

（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是\"只在需要的时候，按需要的量，生

产所需的产品\"，也就是追求一种无库存，或者库存达到最小的

生产系统。JIT的基本思想是生产的计划与操纵及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量与其他

方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成

本、简化计划与提高操纵的目的。在生产现场操纵技术方面，JIT

的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或者产品，即

准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为

后道工序根据\"看板\"向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬

操纵技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是完全消除无效劳动与浪费，具体要达到下列目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各类引起不合理的原因，

在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合

理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联

系，假如准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能使用极

小批量。

4．生产提早期最短。短的生产提早期与小批量相结合的系统，

应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，假

如能使零件与装配件运送量减小，搬运次数减少，能够节约装配

时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品与生产系统设计考虑的要紧原则

有下列三个方面：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场

需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生

产。

2．尽量使用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或者外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原

材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装

配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增

加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽

量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作

业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流淌。

为达到均衡化，在JIT中使用月计划、日计划，并根据需求变化

及时对计划进行调整。

JIT提倡使用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间与

准备时间，在工厂一级使用基于对象专业化布局，以使各批工件

能在各操作间与工作间顺利流淌，减少通过时间；在流水线与工

作中心一级使用微观对象专业化布局与工作中心形布局，能够减

少通过时间。

JIT能够使生产资源合理利用，包含劳动力柔性与设备柔性。当

市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加

不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当

需求量降低时，可使用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的

操作工去参加保护与维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设

备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，进展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不

合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高

质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可与早

发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽

车制造厂最先开始应用看板系统操纵生产现场作业。到了1982

年，第一汽车制造厂使用看板取货的零件数，已达其生产零件总

数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方

法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，

并为许多企业使用。

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生

产的企业中应用JIT，获得了明显效果，比如第一汽车制造厂、

第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情制造

性地应用JIT，取得了丰富的经验，制造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，使用拉动方式把供、产、销紧密地

衔接起来，使物资储备，成本库存与在制品大为减少，提高了生

产效率，这一生产方式在推广应用过程中，通过不断进展完善，

为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产

方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具

有生命力的新型生产系统之一。

二、\"看板\"方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个

企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了完全解决这个问

题民主高度相互信任与尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件

供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系要紧依靠交叉管理、

相互融资、技术转移与规定作业区来维系，因此，\"看板\"与\"及

时供应\"等管理方法能在供应商中到使用。其结果合理的生产流

水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的缺失减少到最低程

度，并大幅度降低了必要的库存作备。在\"看板\"制度下，很多部

件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些

库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的

问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，

丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5

次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个要紧思想就是在保持稳固质量的同时，能够使生

产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限

度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的进展战略上，就表

现为不盲目地进行扩张，或者步其他企业的后尘，匆匆进入某一

市场，而是稳扎稳打，在充分熟悉市场与建立起自己完整的供应

体系或者竞争力后，再当机立断地进入海外市场，不管是他进入

美国市场，还是后来进入亚洲，包含中国市场，都表现为这一特

点。当然，丰田公司特殊的经营管理意识不仅反映在它的进展战

略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，

特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的

现场作业管理，从中能够使我们对它的JIT有着更深入的熟悉。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳固的生

产，就务必从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一

个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位

置、作业时间与作业绩效。比如，在汽车座椅的安装活动上，螺

丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚

至连上螺丝的扭矩也被规定得清清晰楚。这种精确的管理方法不

仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活

动中，不管是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理

方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做

到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美

国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板

箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中

输入一个代码，以说明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一

辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新

手遇到任何困难与问题时，如没有扭紧螺丝或者不记得输入代码

时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复

杂，但事实上并不这么简单。假如作业现场存在大量新手时，往

往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量

变得不稳固，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面

的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭

紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必定会产生低

生产率与高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必定阻碍

相互的学习与改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精

细、完善的流程与步骤，所有员工不管新手还是经验丰富的员工

都务必遵守，同时任何偏离行为也能够及时被发现。

比如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上

均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。假如一

个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安

装后座椅螺丝），或者者40秒之后还在从事第4道工序作业（通

常第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背

了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计

量了流水线通过每道工序的时间与长度，并按通过的时间与长度

在作业现场标上不一致颜色的作业区，假如工人在超过的作业区

仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，

并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理

工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也

都是按这种方法进行，像设备迁移（马上设备从一个地方搬运、

安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时

间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有

本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作

业人员的主动性与积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法

则不一致，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实

施与监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因

此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而

且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT

的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定

制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各类问题进行探讨与

寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何明

当某个流程需要帮助时，务必明了谁将提供这种帮助、该如何帮

助与以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互

式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，

当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应

商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码与数

量，与供应商的地址与作业人员的姓名，在丰田公司，看板与其

他设施如指示灯起到了连接供应商与顾客的纽带作用。通过这种

连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给

特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预

期问题发生的状况、需要支持的程度与团队领导者所需要的技能

与能力来决定的。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强

调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货

请求往往要通过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必

定带来时间上的延误与责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式

所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担

责任。因此，TSP规定任何请求都务必在规定的时间内解决问题。

通常来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手务必立

即响应，并在一个作业周期内解决问题。比如，假如一个工人安

装前座位需要55秒钟，那么，关于操作人员问题的回复与解决

也务必在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说

明在顾客与供应之间的连接上存在着不完善的地方，比如发出的

信号模糊不清、指定的助手忙只是来，或者者缺乏解决问题的能

力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化与柔

性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都务必保证产品或者服务能沿着

简单、特定的线路流淌，流程不能随意变动，除非整个生产线需

要重新设计，原则上产品流程不能有更换、交叉、回流等各类现

象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖

时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向

特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告

知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从

塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供

应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。不管是设

备、作业方法、环节，还是人员都是如此，因此，假如由于某种

原因造成特定的人员或者特定的设备不能及时到位，则丰田公司

就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的

如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，假如

该人员仍然不能实现支持或者他本身需要进一步支持时，又有一

个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作

人员到管理人员都是预先设计好的，不同意服务流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或者作业流程都是不断完善、进步与提高的，丰田

公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正

的计划与实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改

变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知

执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，

换句话说，任何生产行为或者流程的改变都务必在一个指导者的

指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产

与作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司

（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司要紧为丰田公司

生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公

司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生

产率，实施以后效果显著，生产品种数从原先的200种增加到

850种，生产能力从原先每天生产160个增加到550个，生产效

率提高了1倍，他们之因此能取得这样的效果，是与他们积极、

有效的指导员工如何改善作业大有关系。原先每个员工只对他们

自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司

专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学

的办法来改善作业流程。比如，有这么一个场景，在该工厂中有

一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的

前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的

主任描述他们是采取什么步骤生产出产品，并发现了在进行零部

件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其

结果原先的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值

5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原

先5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，由

于在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC

主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不可能存在

忽视与遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对

TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各类各样的理由，如

机器的复杂性、技术困难与设备升级的成本问题等等，关于这些

理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深

入思考那些他们认为既定事实、不可更换的观念与做法，诸如螺

丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产

线转换中的各类步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩

或者消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是

失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各类问题与假

设，同时说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、

模糊的地方。

（二）谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，通常一线工人

对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他

们提供帮助与指导。假如有的时候在业务流程上出现了差错，则

在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展

时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作与

管理有关的人员。比如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负

责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策

与指导性的意见，同时务必监督与保证从支线到最后总装线所有

流程的顺利运转，因此，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的

工作，这样不仅改善工作是完全有效的，同时每个人都能够通过

这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，

在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的

改进目标务必是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所

要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

能习惯各类要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源与其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感与作业环境中工作。

\"丰田生产方式\"由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；

Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人

材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是\"让每

一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的

决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱

采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。