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2023年12月31日发(作者：汽车网报价易车)

在讨论有关汽车品牌究竟应该分营还是合营的问题之前，我们还是从中国汽车市场的实际出发,看一看我国自产汽车品牌目前的销售服务模式。笔者以为主要有以下两种:

一种是按品牌类别进行分营。一汽－大众的大众品牌和奥迪品牌、一汽轿车的红旗品牌和马自达品牌、华晨金杯的中华品牌和宝马品牌、神龙公司的雪铁龙品牌和标致品牌等,都是同一个企业生产两个不同的品牌，同一个生产企业里面,两个品牌，两套商务系统，两班营销人员，组建两个经销商体系。据了解，上海通用以后生产雪佛莱、凯迪拉克,北京吉普以后生产奔驰，都将分别与原来的别克、吉普品牌分开实施销售和服务.

另一种就是混营,其表现形式各有不同。

一汽丰田汽车销售公司采取的模式是:相同品牌、不同生产厂家生产的各个车型放在一起销售,一汽丰田的公司所在地为北京，它销售的车型，涵盖了天津一汽丰田生产的威驰、天津一汽华利特锐、长春一汽丰越生产的陆地巡洋舰、（成都）四川一汽丰田生产的柯斯特、霸道等车型。现在一汽已与海南汽车完成了资产重组，一汽马自达汽车销售公司组建的障碍，应该说已经不复存在。有海外媒体报道说，海南普力马、ｍａｚｄａ３２３,和一汽轿车ｍａｚｄａ６将与原一汽丰田销售体系合并，并且中国生产的所有马自达牌汽车都将会放在一起销售，现在看这种可能性在增大。

北京吉普公司采取的是另一种混营，２００３年初，该公司推出了将克莱斯勒（ｃｈｒｙｓｌｅｒ）、吉普（ｊｅｅｐ）、三菱（ｍｉｔｓｕｂｉｓｈｉ）放在同一个店同一个展厅进行销售的模式。国外不同品牌能够整合在一起销售，往往是因为它们有１个共同的特点,就是有同一种企业文化;而北京吉普公司旗下的３个品牌属于外国不同的企业，ｃｈｒｙｓｌｅｒ和ｊｅｅｐ是典型的美国风格，ｍｉｔｓｕｂｉｓｈｉ则是日本风格.

东风本田（武汉）的ｃｒ－ｖ今年５月９日下线，在最终得到广州本田同意后，ｃｒ－ｖ暂时可在广州本田４３家４ｓ销售服务店进行销售.东风和广州汽车是两个汽车集团,前者为中央企业，后者是地方企业，因而这又是一种形式的混营。

正在酝酿合并的哈飞和昌河两家汽车企业的母公司，中航二集团车辆部部长兼中航科工副总裁刘塍表示，未来中航科工的专卖店，既可卖哈飞汽车,也可卖昌河汽车，还可卖合资汽车。

现在我们回到自产汽车的销售服务体系问题上来，仔细研读一下６月１日颁布的新汽车产业发展政策，该政策第九章营销网络第三十四条有这样几点规定：一、国内外汽车生产企业凡在境内市场销售自产汽车产品的,必须建立起自产汽车品牌销售和服务体系。二、自产汽车品牌销售和服务体系，可由国内外汽车生产企业以自行投资或授权汽车经销商投资方式建立。三、境内外投资者在得到汽车生产企业授权并按照有关规定办理必要的手续后，均可在境内从事国产汽车或进口汽车的品牌销售和售后活动。

对于“自产汽车品牌销售和服务体系”究竟采取何种方式或形式，新产业政策没有明确规定,当然更谈不上什么分营还是混营。执行下去关键要看开展汽车销售和服务的“投资者\",换句话说：汽车经销商要开展汽车销售和服务，必须“得到汽车生产企业授权”，还必须“按照有关规定办理

必要的手续”。按照这个政策规定，笔者理解，无论是国内自产汽车之间,还是国内和国外自产汽车之间，还是国外的自产汽车之间，他们的汽车品牌销售和服务均可以是像本文前面所说任何一种形式。

可以这样假设，国内的自产汽车企业和国外自产汽车企业，都授权同一家经销商实体,这一家经销商实体均按规定，完备地办理了“必要的手续\"，这家经销商自然既可销国内的自产汽车,又可销国外的自产汽车.

由维修经营曲线图(图1）我们可以发现，当客户保有量高于盈亏平衡点时，经营活动便会进入稳定的良性循环阶段，利润的重心就会偏向维修收入;当客户保有量低于盈亏平衡点时,就会出现亏损，作为4S店就只能依靠销售的利润来贴补。在市场逐步趋于稳定的时候,销售利润已经不高，甚至亏损，这就更加使4S店无法支撑了。这也正是目前一些新建店（1年左右）由于自身保有客户不足所面临的严峻问题。4S店经营的过程实际上就是客户积累的过程。如何尽快度过艰难的“客户积累期”才是这些新建店急于要解决的问题。笔者认为应从以下几点来进行考虑。

一、提高客户保有量

众所周知，客户保有量来自于新车的销量.在成熟的市场里，如何制定价格策略非常关键。是提高单车的赢利能力，还是薄利多销、提高市场占有率后增加后续服务的收入,这两种看似矛盾的战略取向直接关系着4S店的长久发展。所以，要想获得长足的发展，一定要坚持“两条腿”走路：一方面降低自有客户的流失率，另一方面发展非自有客户。在各4S店服务水平、价格体系趋于同质化后，便利性成为客户的首选.要明确自己的服务覆盖范围，制定服务覆盖区域的市场占有率目

标，真正提高4S店的区域经营能力。

1．建立自己的“根据地”

(1）初期进行详细的市场调查，包括：整体市场保有量、月增长率、自有客户分布情况、区域经济发展状况等。

(2)根据交通、同行间距等因素确定服务半径，绘制经营区域图。

(3)详细调查、统计经营区域内客户保有量及分布情况，并根据自己客户占有率，制定占有率提升目标.

(4）每月统计新客户增长率，并根据来店情况进行分析，制定相应的营销方案,扩大自己的知名度。

（5)每季度对占有率进行考核,并进行改进.

(6）达到设定目标后,扩大服务半径.

2．在区域内进行市场延伸和渗透

汽车厂家和4S店都非常关注客户的满意度，有的厂家把客户满意度作为考核经销商的重要指标。我认为，我们在努力提高客户满意度和忠诚度的同时，不妨再关注一下客户“热衷度”。所谓“热衷度”就是客户愿意去了解和推荐。口碑的传播是最有效的推广方式。据统计，30％以上的客户来自老客户的推荐.良好的社会口碑和差异化的特色服务是促进客户再推荐的根本。通过对客户消费心理的研究,我们不难发现，客户的心理高涨期并不是出现在洽谈的时候，而往往是从交车时才开始，一直持续到交车后3—6个月。在情绪高涨期,才是客户再推荐意愿最强烈的时期。所以说,交车前的活动只是买卖活动，真正的销售是从交车后才开始。我们应花大力气去关注交车后客户的感受。现在汽车厂家都要求销售顾问定期做客户回访，但如果简单地把客户回访当成是工作和任务来完成，或者说当成是销售服务的“标准流程”去完成，而缺乏用心与客户交流,不能及时解决客户提出的问题，不能切实解决客户的后顾之忧，那又怎么能提高客户的“热衷度”.“真诚”是为客户服(续致信网上一页内容)务不变的法则。当“召回\"正成为行业内热门话题的时候,我们的4S店又能否对自己的维修工作出现的瑕疵主动实行“召回\"呢?

在服务趋于同质化的时候,差异化的服务对市场的延伸和渗透起着重要的作用。企业只有以“打造自己特色的服务品牌”为目标，才能真正提高企业竞争力和抗风险能力。我们的营销策略应紧跟客户的需求，“投其所需\"的营销策略和服务手段才能将作用发挥到极至。客户在购车后，会对车辆保养及花费的问题非常关心.我们可给客户做1年、3年、5年的保养规划，制定不同的保养菜单、目录式的报价，让客户提前预知未来一段时间内的花费,并根据客户忠诚度的不同给予不同的优惠，让客户产生对企业的信任和依赖感.俗话说“眼见为实\"，客户永远都会对维修过程心存疑虑。只要我们在管理上下工夫，做到透明式的维修管理，让客户明明白白地消费，这不正是我们又一特色服务吗?客户最烦恼的是维修时的等待和驾驶中车辆出现问题。针对客户的担心，4S店可以设立保养快速通道和切实的24小时值班救援服务。现在很多高端品牌在倡导一对一的顾问式服务，让“服务接待\"真正转换成“服务顾问”。这样的顾问将会成为客户的朋友，成为客户汽车消费决策时信赖的专家,或者说是客户车辆的“管家\".

3．关注流失的客户

随着客户车辆生命周期的延续，客户流失似乎已成为一种必然的趋势。如果我们不知道如何

去关注和管理这部分群体时,“流失”必将变为永久的“失去”.

如何有效地对流失客户进行管理呢?在管理上的投入，又能给4S店带来多大的收获呢？一些4S店或汽车厂家已经开始对流失的客户进行管理通过回厂记录的分析，找出在设定周期内没有回厂的客户，将其定义为流失客户，并给服务部门或责任人设立流失率目标并进行考核。但仅仅这些是不够的,笔者认为流失客户的管理不仅是通过管理的手段控制流失率，更重要的是了解客户为什么会流失,并尽可能创造新的机会.

客户流失不外乎有几种：对你的服务或价格不满意；交通不便;车主已经搬走；车辆转手;长时间停驶。我们不难发现，除了“车主已经搬走”以外，其他都不会成为失去客户的理由。我们可以通过客户意见的反馈，不断改善服务中的问题；对交通不便的客户提供接送车服务；通过努力让车辆转手后的客户介绍新车主来店，并推荐给他们新车；对长时间停驶的车辆提供上门的保养服务等。

我们一直强调客户的口碑。也许正是这部分看似流失的客户口碑，对企业的发展起着非常重要的作用。客户流失了，但不代表我们与客户的这种“朋友\"的关系就断了,他们对企业的口碑却一直在流传.相信通过你的努力，这些客户也一定会给4S店提供新的机会.

二、降低盈亏平衡点

由图1可知，我们可通过以下几种方式达到降低盈亏平衡点的目的增加营业收入线的“斜率\"；降低支出成本线的“斜率”；降低固定成本线.

1．显而易见，增加营业收入线的斜率就是提高单车的营业收入.新建4S店主要的收入来自于日常的保养，平均的单车营业收入为400元左右.保持在这个水平是远远不够的。所以我们的营销重点应放在老旧车型客户、大合同客户及保险公司事故车的业务开发上。另外,我们不但要提高员工的服务意识，还要提高他们的营销意识。要制定有效的激励机制，提高单车的UP—SALE值（合理推荐客户消费）.

合理的价格不是最低的价格。我们也许会经常听到客户关于维修价格的抱怨：“为什么这么贵呀\".实际上他们关心的是“为什么”，所以一味地降价不一定能让客户满意，只有物有所值的产品才能让客户接受。图2、图3为国外汽车4S店关于价格的管理工具，图2是关于喷漆的价格说明指导手册,在给客户报价时展示给客户。它简单易懂地介绍了整个喷漆的工艺及价格,让客户了解工艺的复杂程度,从而使客户更易于接受报价。

2．降低变动成本线斜率，在汽车维修中最大的变动成本就是零配件的采购。配件部门是值得管理者高度关注的部门。4S店的配件进货渠道相对单一，自己没有太多的定价权.那如何更有效地控制进货成本呢?

(1）根据客户保有量和厂家的进货任务，合理制定库存指标,加速资金的流动，减少资金的占用，降低财务成本。

(2)制定科学的订货计划，尽量减少紧急订货，降低物流成本。

(3)制定有效的考核指标和激励措施.

(4）关注市场动态，及时了解市场和同行的价格动态。

（5)合理控制物流费用。

(6)每月盘库,对“死货”及时进行处理和调整。

3．降低固定成本线。成本控制的过程，也就是成本管理的过程。换句话说，就是让经营中各项成本支出要“受控\".固定资产、财务费用、办公费用、生产耗用费用、广告费用、合理的薪酬费

用，每一项费用的发生都要进行预算和评估，并将成本控制纳入员工的绩效考核，强化员工的成本意识，提倡“从成本中要效益”的节约风气.

三、风险规避

1．企业经营的风险包括

（1）企业外部经营环境带来的风险，如产业政策、法律法规、市场环境、融资风险、代理品牌商务政策、社会关系等。

（2)企业内部经营管理风险(安全、人员流动、意外赔付等)。

2．在成熟且充满竞争的市场环境里，练好内功才是立足的根本。简单地说,企业在生产经营中必须要做到以下几点：

(1）建立科学的管理流程和服务标准，要让每位员工都能充分理解,并逐渐将规定转变为一种工作习惯。

(2)制定严格的规章制度，要明确责任。要求每位员工知道自己应该做什么，为什么做。

（3）建立完善的激励机制，充分调动员工的积极性。

（4）强化各级员工工作规范，提高企业工作效率.

（5）制定风险应对程序,提高企业处理风险的能力。

总之，企业内部管理的核心不是对问题的处理，而是对问题的预防。企业只有练好内功才能真正提高自身的抗风险能力，才能更有效规避风险。

四、增加非主营业务收入

客户对汽车服务的需求是多种多样的。如果企业拥有品牌影响力和大量客户资源的优势，就更应该花大力气进行开发.特别是新建店，开发非主营业务不但可以提高赢利点，还可以体现出自身的差异化服务.那么，非主营业务包括那些内容呢?常见的有:汽车保险、汽车美容、娱乐改装、品牌礼品专卖、客户休息区消费、汽车救援、汽车俱乐部、汽车租赁等。在成熟的4S店中，这些非主营业务的收入能占到总收入的10％，个别项目毛利率超过50%，而且不需要做很大的成本投入。有需求，就有市场，4S店要做的是真正去了解客户,更好地发掘和满足客户的需求，也许这才是营销战略的核心。

晨报讯（记者 刘卓)一边是投资规模接近1亿元的超级店落户,一边是小品牌混营的大卖场形式兴起，国内汽车的销售渠道正在悄然生变。在未来，4S店模式有可能向“两极化\"发展。

近日，中国投资规模最大的东风日产4S店落户佛山,汽车经销商利泰集团首次在国内将shopping mall模式引入汽车经营领域。该4S店总投资规模接近1亿元。不同于普通的4S店,该店地上六层,地下1层，拥有近千个停车位。除了提供汽车销售和售后服务外，还将为车主提供

户外运动产品配套及其他休闲购物娱乐等配套服务，让车主在保养或修理车辆时，可尽情享受休闲生活。未来，还将进一步探索4S店与电影院、餐饮服务、购物等休闲娱乐融为一体的全新模式。

“小店模式在售后服务上无法为车主提供更舒心的服务，随着汽车保有量和售后需求日益增加,超级店应运而生。”业内专家表示,汽车经营进入持久战时代.

在超级店兴建的同时，由于一些小品牌无法负担4S店的运营成本，大卖场模式或许也将在三四线小城市兴起.不同品牌的经销商在今年，感受到了截然不同的市场情况,豪车品牌排队加价,经销商赚得“盆满钵满”，而自主品牌却举步维艰，库存压力、资金链紧张的情况时有发生。“国内土地资源的日益稀缺和昂贵，汽车销量增速放缓，难以承受4S店高昂的兴建成本和运营费用。\"一位自主品牌经销商表示。

“在三四线的小城市或者县级市场，大卖场的销售模式有可能兴起.”业内专家认为,随着市场下沉和乡镇建设的加速,2S、3S模式和大卖场将会成为销售微车和小车的一种选择.由于土地的稀缺，小品牌将会被迫接受混营的大卖场形式.

尽管大部分4S店还没有出售车联网服务,尽管绝大部分车主还不知道车联网为何物，尽管车联网的商业模式是怎样的依然模糊，尽管车联网的技术依然不够成熟，尽管整车厂和后市场还在探索车联网的最佳突破口是什么……但是在整车厂、后市场众多企业的疯狂推动下，车联网时代不可避免的到来了.

对于车联网产业而言，这是一个复杂的系统，我们不能站在汽车这一个行业去单方面讨论多个行业都面临的发展前景.当一汽奔腾上市现场把启明信息作为重要嘉宾引领上台，当上市背景墙180度的显示屏全部显示的是车载智能信息，当D-parter作为奔腾B70主要宣传定位点,带来的是很震撼的，上汽的荣威350算是一次普及的尝试，新奔腾B70将这种系统推向更广的终端，吉利、长安、比亚迪都是跃跃欲试，今年一汽大众更将供应链的考察重点放在了德赛西威.

探讨在车载智能服务方面整车对后市场的挤压，还是一个老问题，整车厂商与后市场的关系，只不过，在车载智能信息服务方面，前装与后装都在争分夺秒，前装雄厚的技术实力、品牌背景、关系垄断要远远大于后装.这其中有一个问题是值得后装去担心的，那就是4S店.4S店销售模式是目前影响前装整车和后装市场的重要方面。对于整车市场而言，4S店销售模式早已处于风口浪尖，尤其是在售后服务方面整车厂商对4S店的把控度非常低，车载智能服务信息系统大批量涌入4S店，整车厂一方面可以采取原车搭载的方式，另一方面就是加强对4S店销售模式的控制.

其实目前大家都在说整车销售市场艰难，其实这种认识是有偏颇的，先不说持续不断的新车销售数量，大家可以看看所谓的途观、新迈腾、新君威、新雅阁等等，这些车整车厂商已经将买方市场扭转成卖方市场，这种市场角色的狠转变，一个暗示就是对4S店销售模式的控制有所加强。整车厂商对4S店的变化,对后市场发展车载智能服务信息是最大的威胁。对于车载智能信息服务而言,4S店和后市场生产厂商的拉锯战更大程度决定了生产厂商能否真正进去到车联网产业时代的命运。