管理者应承担什么责任

2024年1月21日发(作者：华泰证券官网软件下载)

管理者应承当什么责任

管理者应承当什么责任

者必须承当起责任，这个毋庸置疑，关键是管理者必须或者应该承当的责任是什么，最近，重读德鲁克《成果管理》，准备领导力研习班第四模块课程＜企业家财务管理＞时，思考并感悟到：管理有以下三个根本责任。

1、奉献的责任：管理者必须使自己的努力和付出产生成果或者有助于企业产生经济成果。现实中，有很多的工作人员，都喜欢强调自己的工作和工作态度，如果对于普通的，按照上司的要求来工作，这或许是可以承受的。而如果是管理者，管理者必须对工作成果负起责任来，否那么许许多多的工作将成为浪费。

有许多知识工作者，因为专业的关系，或者因为学习经历的关系，会过多的强调自己的工作，而对自己的工作产生的成果以及谁在使用自己的工作成果重视不够；还有的管理者会强调自己的学习经历、专业、技术等，不知道或者不理解知识、专业本身不是成果，于是注意力没有放在奉献上来。＂我们追求的成果是什么？业绩、市场、还是渠道？如何衡量？财务报表如何表达分析？＂

2、集中的责任：管理者必须理解，在管理现实中，有很多的工作其实是不产生的，但是，只要是工作，就会消耗资源，一个有效的设计和一个无效的设计通常消耗的资源都是一样的，所以管理者有责任有方案有系统的放弃无效的工作，把资源释放出来，然后努力集中资源到有效的工作上来，为组织取得更佳的经济成果。

所以，管理者有责任去评估所负责的人和资源投入的活动或者工程，评估它们的意义和成果，而不是看着它们正常运转就可以了。举例来说，当所负责的员工努力的工作，但是没有取得成果，管理

者有责任帮助员工找到原因。管理者还有一个更重要责任，确保自己所掌控的资源投入到能产生成果的时机上来，而不是任由员工瞎折腾。

集中才能有特色，才能相互加强和相互协调，管理者不但要确保所负责的员工能够产生高绩效，还要使整个团队的工作相互协作和相互加强，实现1+1大于2，创造出系统的高绩效，这需要管理者承当起集中的责任。

3、创业的责任：管理者有根据实际情况，不断组织学习，发现未来时机，为所负责的企业创造未来的责任。未来一定会来临，未来一定同今天不一样，负责的管理者不是在预测未来，而是要思考，如何赢得未来的竞争优势，我们今天要怎么做？

管理者比所有者更了解企业，更了解企业开展的未来，因此，管理者必须从事有目的，有系统的创业活动：一方面系统学习，构建学习型组织，不断改良提升组织的“知识”，为企业的未来赢得先机；另一方面，让企业外部的优秀人才、资源了解和理解企业所努力追求的事业，吸引、整合资源，创造企业美好未来。这让我想起了多年前劲霸的总裁常说的话：＂劲霸一直都在创业，守是守不住的。＂而我也曾自信的对他说：＂如果有一天，你发现我阻碍了劲霸的开展，只需一句话，我一定悄然离去，绝无怨言。＂管理者必须承当起创业的责任！

企业最高管理者必须承当起相应的质量责任xx-09-09 19:12 | #2楼

如果最高管理者希望副手抓质量工作能像抓营销或财务那样得力的话，那就大错特错了。

只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润。否那么，高质量未必能带来高利润。

无论是质量管理大师戴明博士，还是日本著名质量管理专家石川馨都坚持认为质量是企业最高管理者的永恒义务，2000版ISO9000标准也把领导作用作为质量管理的第二大根本原那么，世界各大质量奖标准中也都把领导作用作为重要的评价指标，所有这些都说明：任何一个企业如果最高管理者不能担负起应有的质量责任，重视质量、提高质量、追求卓越都只能是一句空话。

最高管理者要亲自抓

不少企业的最高管理者认为质量尽管重要，但由于自己很忙，无法亲自来抓，可以任命一个副总全权代表处理质量管理工作。企业最高管理者之所以做出这种安排，原因有二：一是对质量及质量形成规律认识不够；二是其并不真正重视质量，不认为质量重要到了需要他亲自抓的地步。

质量的形成过程涉及到企业主要业务流程的各个环节，这些环节有各自的负责人，因此质量管理需要高层的全局把握和大量的协调工作，同时质量管理不像生产管理、营销管理、财务管理等那样具有相对独立和封闭的特点，如果最高管理者希望其副手抓质量工作能像抓营销或财务那样得力的话，那就大错特错了。正由于此，质量管理大师戴明博士特别强调最高管理者负有永恒的质量义务。戴明博士一直坚持这样一个原那么：只与最高管理层有决心改善质量的公司合作。即使是美国福特汽车公司也不能例外，1981年福特汽车公司邀请戴明时，戴明表示：除非福特汽车公司总裁亲自邀请，否那么他不会前往。结果福特汽车公司总裁彼得森亲自邀请戴明博士为福特高层管理者，拉开了福特质量振兴的序幕。

当然，最高管理者可以通过授权副总来发挥其领导作用，但有的工作那么必须由最高管理者亲自来处理。比方质量方针和质量目标确实定，这涉及企业开展战略，只有最高管理者才能总揽全局予以明确；再如质量管理体系的评审，应由最高管理者来主持，因为质量管理体系评审实质上是对企业运营的全面评价和诊断，牵扯企业开展全局，如果由副职代劳那么无法到达评审的`原有目的。

上海一家咨询公司前几年曾调查了上海的500名中外企业的经营者，其中有这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品竞争力的主要措施是什么？当时，有83%的中国企业家认为最好的方法是降价，但100%的外国企业家认为要提高质量。从目前我国企业最高管理者对质量工作的参与程度来看，还很难得出他们普遍重视质量工作的结论。有的企业的最高管理者在企业没有出现质量事故时，就无视质量的存在；一旦出现质量事故，才意识到质量的重要性，但质量问题处理完后很快又把质量的重要性抛到脑后。

最高管理者要从战略上规划

只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润。例如苹果公司的MACINTOSH操作系统、IBM公司的OS/2操作系统，其质量与技术先进性均优于微软公司的WINDOWS操作系统，但在与微软的比赛中均以失败而告终，高质量并没有带来高利润。因此企业最高管理者应该把质量战略作为企业战略的重要组成局部，必要时应放在首要位置来考虑。

对于我国多数企业来说，由于以往对质量问题的关注大多停留在作业层面，特别是QC小组的普及，使很多人认为质量改良就是小改小革、小打小闹，由基层人员去做就可以了。当然，对于一个企业来说，小改小革是必要的但是不充分，因为它不可能左右一个企业的

开展方向。正如有的政府部门在抓企业管理的时候每年一个主题，如“跑冒滴漏年”就主抓企业的跑冒滴漏现象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏会扭转一个企业的亏损局面吗？所以，对待质量，既要从作业层进行改良，也需要从战略层予以革新。国外一家面条公司的结局可以说明这一点，该公司所处的面条市场以年增10%以上的速度变化，但该公司的销售量长期不变，市场份额由25%下降至13%，且毛利率较低。为此，公司高层决定推行6SIGMA工程：减少3号细面条线的浪费；优化采购流程，采用订货管理软件，解雇25名员工；优化开票流程和现金周转流程。结果该公司的6SIGMA工程取得了成功，年节约200万美元，然而，其市场占有率却降至10%以下，最后被整体出售给竞争对手——原来一家小企业。

我国优秀企业海尔集团也为我们树立了典范。以前海尔强调的是日清日高，每天都要有所改良，当然这种改良一般只是小修小补；现在那么强调的企业业务流程再造，实现战略业务单元管理，是一种大刀阔斧的变革。因为任何事情在一定的框架下进行改良都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才会有更好的收益，而这些工作必须由最高管理者来进行规划。

最高管理者要参加培训

由于培训本身的特点、管理上的原因，许多质量培训的效益无法立刻显现。因而，有的企业领导认为质量培训是花钱不少，效果不好，对质量培训往往抱有抵触的心理。这就是质量观念的问题，培训会有一些费用，但这些费用应视为投资而不是本钱，质量培训的目的是帮助员工树立正确的观念、掌握先进的作业技巧和管理方法，从而提高工作质量和产品质量，为企业节约本钱。但由于企业没有衡量质量培训成效的手段或不能提供员工应用培训成果的环

境，使管理者无法看到培训的效益，进一步强化了其不支持质量培训的做法。

另外，许多企业的质量培训仅仅局限于对中层以下人员，特别是作业人员。企业最高管理者往往是没有时间参加质量培训的，这一方面反映了企业最高管理者对质量的重视程度，另一方面也使其无法深入了解新的质量观念和质量理论方法，从而阻碍了先进质量管理方法在企业的应用。对此，日本著名质量管理专家狩野纪昭教授感慨颇深。狩野纪昭教授是魅力质量理论的创始人，在日本经常为大企业高层培训，近年来屡次到中国讲学，但每次培训班上企业的最高管理者总是寥寥无几，让狩野纪昭教授无限疑惑。

世界上优秀企业都把质量培训作为一项重要的投资来对待，因为这些公司都从质量培训中获得了巨大的收益。如美国摩托罗拉公司每年投入质量培训的费用为5000万美元，产出投入比为29：1；通用电器公司为推行6SIGMA管理广泛培训了企业高层和中层干部，并把是否承受过6SIGMA培训作为干部升迁的重要依据。

正如戴明博士所言，质量问题应由管理层承当85%的责任。对于企业的最高管理者来说，质量是他们的永恒义务，企业的最高管理者必须承当起相应的质量责任，积极推动并亲自参与到企业的质量工作之中。