汽车行业的薪酬分析_以通用汽车为例

2024年1月11日发(作者：发动机结构分解图)

一、汽车行业概述——以通用汽车为例

（一）国内 2010 年汽车行业概况

2010 年汽车品牌格局相对稳定：大众以 11.69%的关注度大幅领

先于其他品牌，丰田在 2010 年关注度较 2009 年有较大增幅，多款

新车的发布和热点新闻事件均引来网民的关注。排名第三到第十的

汽车品牌竞争较为激烈，关注占比相差不到 0.5%，日产、本田、奥

迪、雪佛兰、现代分列第三到第七名。如图 1、图 2、图 3 所示。

图 1 2010 年百度汽车品牌关注度排行

图 3

2010/2009 年百度汽车品牌关注度排行变化

图 3 2010 年百度汽车厂商关注排行

图 4 2010/2009 年百度汽车厂商关注排行变化

如上图所见：上海通用关注度超越南北大众位居榜首，南北大

众名列二三名 2010 年，上海通用成功超越南北大众，以 7.34%的关

注度位居汽车厂商关注度榜首，上海通用新车频出，旗下科鲁兹、

凯越和赛欧等新车型受到市场的欢迎和认可。一汽大众和上海大众

稳居二三名，关注度均大于 6%，远远超越其他厂商。自主品牌奇瑞

汽车和比亚迪汽车稳步发展，分别以关注度 4.26%和 3.37%位于第四

名和第六名。新能源的利好政策，让 2010 年比亚迪汽车获得了更多

的关注。

（二）国际汽车行业概述

百年间，全球汽车产业经历了若干重大的事件和变革，从大的

时间跨度和产业格局看，全球汽车市场的发展历程可以按照如下的

思路进行梳理，即诞生于德国，成长于法国，成熟于美国，兴旺于

欧洲，挑战于亚洲。

1、 全球前十大汽车集团排名变化分析

图 5 2009 年全球销售量前十汽车集团排名

全球主要的大汽车集团有丰田汽车、通用汽车、大众汽车、

福特汽车、现代起亚汽车集团、本田汽车、日产汽车、PSA、铃木、

菲亚特等。主要大汽车集团集中在汽车产业历史悠久的美国、欧洲

和日本，一直以来这些大的汽车集团在全球汽车产业中发挥了重要

作用。2009 年韩系车企和中国的表现也说明了世界汽车产业格局向

亚洲和金砖四国转移的趋势。

（三）通用汽车公司概述

通用汽车公司（英文：General Motors Corporation，通称

为 GM）是全球最大的汽车制造公司，其核心汽车业务及子公司遍及

全球，共拥有 325, 000 名员工。通用汽车公司是由威廉·杜兰特

于 1908 年 9 月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的

汽车城底特律。现总部仍设在底特律。其标志 GM 取自其英文名称（

General Motor Corporation ） 的 前 两 个 单 词 的 第 一 个 字 母 。 自

1931 年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车公司迄今在全球 33

个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往 200 多个国家。2005

年，通用汽车在全球售出 917 万辆轿车和卡车。通用汽车的全球总

部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。

通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉

克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM

DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞

蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)和 VOLVO（与沃尔

沃合资组建沃尔沃通用重型载货汽车公司）。图 6 为通用汽车百年

大事记。

20 世纪初

1904 年，威

廉·克拉博··杜

兰特收购别克

汽车公司

1908 年，杜兰

特领导组建通

用汽车公司

1908 年，别克

汽车公司也正

式成立。

1909 年，通用

汽车收购凯迪

拉克

10 年代

1910 年，杜

兰特被免职

1916 年，杜兰

特重任通用汽

车总裁

1918 年，通用

收购雪弗兰

20 年代

1920 年，杜兰

特辞去通用汽

车总裁一职

1923 年

阿尔弗来

德·P·斯隆被委

任为通用汽车

集团总裁兼董

事长。

1929 年

通用汽车收

购了亚当·欧宝

公司

同年，通用汽

车中国公司建

立

30 年代

40 年代

50 年代

1931 年

1942 年，通用

汽车公司将其

全部生产能力

投入二战

1953 年，通

用汽车公司总

裁查尔

斯·E·威尔逊

提出“对国家

有利就是对通

用汽车有利，

反之亦然。”

通用－霍顿汽

车公司成立

1937 年

1945 年，通用

汽车公司工人

大罢工

在一场激烈罢

工后，通用汽

车公司承认美

国联合汽车工

会有权代表加

入工会的工人

60 年代

1946 年，斯隆

卸任通用汽车

总裁，但继续

担任董事长

70 年代

1955 年，通

用汽车年利润

超过 10 亿美

元

80

年代

1967 年

1970 年，汽

车工人联合工

会(UAW)开始

了为期十周的

罢工

1980

年，通用

1956 年，斯隆退休汽车公司遭受

了自 1920 年以

来的首次亏损

通用汽车公司

生产出美国第

1 亿辆汽车

1983 年，“土

星计划”提出

1973 年，阿

拉伯石油禁运

及随后的汽油

价格上扬，通

用受到日本小

90 年代

1985 年，土星

公司创立

型车冲击世纪

21

1990 年，通

用汽车收购瑞

典萨博汽车公

司

2002 年，通用

汽车收购韩国

大宇

2008 年，通用

汽车亏损 309

亿美元，陷入

危机

1992 年，通

用汽车进行美

国有史以来最

大规模的股票

发行

2009 年，通用

汽车申请破产

1、通用汽车公司的产品主要分为三大类：

图 6 通用汽车百年记事

(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和

相关零配件。1993 年，公司销售各式车辆 4300 万辆，占美国市场

的 35%，世界市场的 7%，其中小汽车和轻型卡车 745.1 万辆(1990

年)。公司主要牌号的汽车为雪佛兰、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔

、卡迪拉克和 Saturn，由分布于美国各地的 30 家汽车装配厂、29

家分销中心和包储设施生产，并由全国 10000 多家经销商分销经营

。1991 年，公司收入的 79%来自汽车部门。

(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助

购买 GM 产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵

押银行业务、海上金融和投资服务业务。 1991 年公司收入的 9%来

自该部门。

(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯

服务和 GM 休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。1991

年 GM 休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要

的商用卫星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制

导导弹系统、军用卫星，此外，这两家公司还从事商用信息和电讯

系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制造，同时生产压

缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。

2、通用汽车公司在中国

通用汽车公司进入中国已超过 80 年。目前，通用汽车在中国的

员工超过 20,000 人。2005 年，通用汽车中国公司及其在华合资企

业的总销量为 665,390 辆，与 2004 年同期相比增长 35.2%。通用汽

车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、萨博 Saab、欧宝、别克、雪

佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有

在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型

轿车和微型车等。

通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴，致力于成为中

国汽车工业的最佳参与者和支持者。

为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手

并进。通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：

（1）

中国和中国人民均为有利的合作关系

（2）

承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、

域

广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领

积极参与技术交流活动，保持技术领先

致力于培养中国员工的管理水平与专业技能

将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最

（3）

（4）

（5）

高质量的产品与服务

二、汽车行业的人力资源现状调查——以上海通用汽车为例

（一）上海通用概括

上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用

汽车有限公司于 1997 年 1 月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招

聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的

领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用

成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我们的分析

将分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建

设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。

（二）

1、

上海人力资源规划现状

上海通用的宗旨：依靠一支训练有素、富有使命感和团

队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创

新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为

二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。

2、

上海通用对员工素质的要求：优良的生产技能和管理能

力，出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队

合作精神。

3、

上海通用人力资源部职能的特点：不是控制，而是提供

上海通用的招聘策略：以人为本。

5、

服务。

4、

具体规划：

首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公

司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合

作、诚信正直、不断改进和创新。

其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度

制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际

需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间

高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第

二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。分阶段的

招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到

适合的人。

再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛

选拔人才的员工招聘方针。

（三）上海通用公司的招聘状况

1、吸引人才

（1）企业招聘介绍：一般说来，企业的招聘分为两种，一是内

部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部

招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能

快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较

少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减

少企业内部因角色变动带来的摩擦。

（2）上海通用的招聘高招：在企业成立初期，上海通用主要采

取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。在上海通用汽车成立庆

典后的 20 天，上海通用汽车的\"诚聘人才，共铸辉煌\"地通栏招聘启

事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊

登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的

目标：\"上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一

流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系\"。并对每类人

才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验

等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，

选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在

《中国贸易报·前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通

过网络发布招聘信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传

播公司宗旨、价值观和\"以人为本\"的理念。除此之外，上海通用在

报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理

走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，

到达招聘会场的应聘者竟达到 5000 人。人们纷纷评说：\"上海通用

汽车把上海人才市场炒热了。

（3）上海通用对应聘者信息的处理：为了准确及时的处理应聘

者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应

聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。

2、评估录用模式

（1）评估中心的建立：在上海通用招聘工作流程中，评估是最

重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来

招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中

心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门

培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。

（2）评估模式的标准化：上海通用设置了标准化的评估模式。

个人素质

领导能力

学习能力、适应能力、工作动力、不断改

进、注意细节、主动性、讲求品质

指导能力、团队发展、自主管理、计划组

表 1 通用汽车的评估模式

织、工作安排

根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估

有效人际关系及沟

通能力

建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精

神、顾客导向

中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下

专业知识和管理能

力

技术专业、知识问题评估与决策能力、管

理事物

表）

对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门

依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、

重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标

的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全

体员工的共同要求。

（3）评估程序和环节的规定：凡被录用者必须经过填

表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调

查和审批录用。

每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方

法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力

和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专

业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验

证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技术知

识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘

者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，

将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理

可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的

一系列方法。

下图是评估中心对进入各个环节的人数数据统计：（以 100 人

应聘为例）

100

50

25

15

各环节人数统计

聘

应

拟

试

用

模

面

录

境

业

式

情

专

正

人数

图 7 评估个环节的数据统计

120

100

80

60

40

20

0

上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训

练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降

低了失真度和减少了人为因素的影响。

（四）通用汽车公司的培训现状

1、培训概述

知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训

是一种经营管理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，

有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。上海通用继承了

传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘

和培训方法，取得了明显的效果。

上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展

的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设

备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培

训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成

为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导

着工程建设的进展，做到了人员方面的\"先行一步\"和\"即时供货\"，

既没有人员积压的现象，也不会\"用兵只是没有兵\"。

2、培训类型

（1）入门培训。

这是针对新员工或新岗位要求进行的。入门培训主要包括：公

司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安

全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。上海通用里，录用的

员工都要接受全面的入门教育和平均 10 周的培训。公司制定的培

训：①业务培训。员工接受关于公司概况的培训。②基础培训。员

工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。③亲

身体会。挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把手

的培训。④OEM 培训。员工在接受专业培训的同时参与开工准备及

设备调试。

（2） 适应性培训。

这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的

新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知

识，提高员工素质，适应新技术的发展。上海通用把培训内容设定

为 5 个模块：

A 模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有员工掌握

标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形

成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。

B 模块----质量专题。旨在让员工理解和接受\"质量是生产出来

的\"观念，从而确保向用户提供高质量的产品。

C 模块----领导责任专题。旨在向各级管理人员及专业技术人

员传授领导有方的基本知识和必要技巧。

D 模块----拉动系统和物流管理专题。旨在是员工能够了解和

掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供

货到暗灯系统的精益管理的具体运用。

E 模块----持续改进专题。旨在使员工能掌握并运用不断改进

的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及

与实际问题解决 6 步骤的相互关系。

（3）提高性培训。

主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专

业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。

（4）全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。上海通

用的 5 个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首

先要在培训中心接受为期 5 天的入门培训，了解企业的理念及价值

观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期 3 周的岗位技能

培训。上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的进行多岗位

技能培训和 5 个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。

（5）工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质培训，

但也能间接地对企业有益。

（6）全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如学历培

训，是不能在工作时间进行的。

培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培

训不低于 40 小时每人。企业对员工培训时间最低限度的提出，反映

了它对员工培训的重视。

3、课程设计：

(1)讲求实效。在\"一页纸报告\"的培训课程上，参加培训的员工

通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用

现场改善的一页纸报告表。

(2)自编教材。着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上

的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有

很强的针对性和可操作性。上海通用的 5 个模块课程全部配有自编

教材。在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要

针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以

使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。

4、培训方式：

讨论式、互动式的培训方式被普遍采用。一般一组不超过 20

人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面前和学员做充分

的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为前提。用这种方法上

课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员

可以充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员和学员是

相互学习的伙伴，从而使培训取得最佳效果。

5、资源利用：

首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作

伙伴都是他们海外培训的基地。虽然培训费用比较高，但只要目的

性强、计划周密，就一定会有好的效果。上海通用根据工厂建设的

需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键

岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂接受特

定的见习培训。仅从 1997 年 8 月到 1998 年底，共选派了 500 多人

进行各种海外培训，1999 年又选派 400 多人次参加了海外培训，从

而保证了工厂正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。

其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。上海通

用分别与上海交大、同济大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用

它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业

投资，又取得了良好的效果。

再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼

职教师相结合的师资队伍。面对繁多的培训科目，企业不可能全部

配备专职教师，因此，以专职教师为骨干、聘请兼职教师组成庞大

的培训师资队伍，则是完成企业培训任务的一条重要途径。兼职教

师的来源有两条渠道：一是从企业内部聘请；二是从社会上聘请，

包括请国外专家。

（五）通用汽车公司的绩效评估

1、

绩效评估概述

绩效评估是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和

测量员工在某一时段的工作表现，以协助员工成长。它是企业管理

者与员工之间的一项管理沟通活动。评估的结果可作为薪资、职务

调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生

涯规划，以及协助主管了解部属等。可见，绩效评估做得好，可以

增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工更了解自己及其工作，

有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和

被接受等。

一个公司的绩效评价系统能极大地影响其员工的绩效。建立具

有科学性、可操作性和应用性的考核指标体系是现代企业进行员工

绩效考核的一大难点。上海通用却将这种困难转化成优势，在人力

资源管理方面通过不断实践逐步建立起的以激励员工为导向，以不

断改进员工工作为核心的双向沟通式的员工绩效考核体系，从而能

较好地度量员工们的工作表现极大的带动了员工的积极性，并促进

了它自身的发展。

2、

绩效考核方法

上海通用的员工考核方法是全方位的立体考核，既有定性考核

与定量考核，又有自我考核与主管考核。每年初，公司的全体员工

都要制定个人的工作目标，确定工作任务和具体的工作计划。这个

计划经主管经理审批并与本人协商确认后于以执行。

3、

绩效考核指标

一般员工的考核主要包括六大指标：安全、质量、组内工作、

参加日常改进工作、顾客导向、灵活性。每项指标又分为六个评定

等级：工作出色，20 分；工作超过要求，15 分；工作符合要求，10

分；工作不符合要求，5 分；工作情况不佳，2 分；一个或者几个准

则未能完成，0 分。

4、

绩效考核重要程序

第一个是考核结束前的谈话程序。这是考核者与被考核者之间

的一次重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的

工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距，这对个人的发展和公司

目标的完成都至关重要。主管要向员工讲明打分的依据和理由，在

征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若员工本人

对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映，如果还是不能达成

一致，则有人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和

员工本人进行四维一体的行为审核。在整个审核流程中主要看员工

申诉的理由是否合理，主管是否公正的对待员工，并认真听取工会

的意见，然后在此基础上经充分讨论后集体作出复核意见，最终的

考核结果以复核意见为准。

第二个重要程序是对考核结果低于要求的员工（总评分低于 40

分），发出书面通知。在这个书面通知书上将如实通知员工这次考

核的结果和低于要求的原因，并书面提出直接主管的处理意见：或

在本岗位限期整改，或转换岗位。然后由上一级主管签署意见。例

如，在第二次员工绩效考核中，由 3 名员工没有通过考核。为此，

上海通用对他们实施绩效改进计划。首先，人力资源部和直接主管

要为员工指出他的欠缺在什么地方，在本岗位应达到怎样的目标，

并帮助他制定相应的改进措施。在与本人协商同意后，正式确定改

进计划，并由员工本人签字。每隔一到两星期，考察阶段目标的实

施情况；3 个月后对其进行再次考核，改进好的继续留职，改进一

般的适当延长整改期限，没有一点改进的则解除合同。然而后一种

情况在上海通用很少出现。

（六）总结分析

当前，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业呼唤人

才，上海通用汽车有限公司的成功的人力资源管理实践为其它企业

提供了许多有益的启示。

1、

把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。

面向全国、多渠道的实行公开招聘。2、

3、

按岗位要求选择行为指标权重。

规范化、程序化的公正录用员工的保障机制。

全新的培训理念，完整的培训机制。

科学的绩效考核体系。

4、

5、

6、

人才的集聚、队伍的强化营造了上海通用汽车中国员工队伍的

优势。上海通用汽车的成功是美国通用汽车公司先进的产品、技

术、设备、管理加上中国的优秀员工和上海通用汽车的速度，两者

结合的前景是无可估量的！

三、通用汽车公司的薪酬制度现状

（一） 关于高管激励

1、高管激励薪酬的的理念

（1）该理念适用于全球范围的 GM 高管人员。

（2）薪酬支付以业绩为导向。

其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使

高管人员的利益与股东的利益保持一致，一点在于能够在公司业绩

走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。

（3）所有薪酬与当地实际相联系。

（4）把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司水准的第 75 百

分位作为目标。

（5）GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标，

并具体到每一个组成要素、基于激励的组合，所有相关数据有 GM 通

过组织调查取得。

（二）薪酬结构

职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范

围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应的支薪标准的制定，

也为员工升迁提供了标准和框架。

1、

薪酬总额构成

基本薪酬

长期激励

福利和津贴

图 8 薪酬总额构成

短期（年度）激励

（1）基薪

的。

①固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定

②个别地方设立绩效奖励基金。

（2）激励

主要包括长期激励和短期激励两个部分。短期激励是奖励年度

或“过去”的业绩，如年终奖。长期激励的重点在于未来公司的成

功和股东财富的创造，如股票期权，GM 的 PAP（绩效完成计划）。

（3）年度激励计划

①年度激励计划的特点

通用汽车公司的年度激励计划的特点主要有下面几点：第一，

年度激励服务于加强短期或年度的目标；第二为强化经营目标，使

衡量尺度和计划特征每年都可以调整；第三，当前的设计是基于地

区和公司两方面的业绩。

②补偿的指导原则

通用汽车公司的原则主要有：第一，确保 GM 在全球业务的良好

发展；第二，给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预

期；第三，将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的

责任心；第四，奖金=个人目标报酬之和*支付系数， 支付系数基于

公司的财务业绩：50%净收入,50%净资产报酬率 。如图 9 所示。

图 9 通用工资支付系数

（3）地区／单位补偿

①根据地区的业绩，由 20%用于分配的奖金将不是根据如 50%的

支付限度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来分配，

而是根据其他非财务方法进行调查来补偿。

②有地区或单位领导小组确定并有高管人员统一的计量尺度---

10%基于市场份额，10%基于质量。

（4）年度支付的案例假设

①GM 全球经理的目标是 5 万美元

②较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数

③地区有两种质量测定方法和一种市场衡量方法

④地区业绩产生的支付系数为：

在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标）

再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度）

在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展）

（5）支付案例（单位为美元）

平均获得的奖金：200%全球业绩*50000=100000

个人分配：根据通用全球业绩可得到 80%*100000=80000（20%

将用非财务手段支付）

5%的第一种质量尺度（5%*100%*80000）+2.5%的第二种质量尺

度（5%*50%*80000）+10%的市场份额尺度（15%*150%*80000）

=23000

个人总奖金：103000+3500=106500

（四）股票期权

1、股票期权的特点

（1）北美各大公司适用最普遍的长期激励方法。

（2）提高了经理对增加股票价值的关注。

（3）推动了经理人员的股票所有权。如通过正确评价 GM 普通

股票的价格而获得获利机会，运作股票期权，获得行政上的补偿。

（4）根据水平建立目标期权的转让---在同意的范围内，期权

承诺的规模可以调整，以反映贡献和业绩。

（5）GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年

的一月份签字---准许的价格按照同意日的最高和最低市场价格的平

均价格确定。

2、股票期权的执行方法

非现金交易---在同一天不用现金购买和卖出股票为实现收益

现金交易---购买并部分股票份额的所有权

股票置换---用当前拥有的 GM 普通股支付

---当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付

差额部分）

---导致对外额外股票的所有

（五）长期绩效计划

1、绩效实现计划

用于激励高级经理共同完成关键的长期战略目标，每三年一

次，在实现经营计划过程中，通过衡量公司的业绩来实现，由现金

控制的目标是由股票传递的奖励。对象的选择基于各人当前的责

任、业绩和发展潜力／参与程度---GM 公司最高层的前 500 名和休

斯公司前 50 名高管人员。

2、股票激励计划

通用汽车公司的股票激励计划类似于 PAP，每年一次，其重点

放在长期战略目标上，发放额依据公司业绩而定。通用汽车公司的

股票激励计划与其他公司的股票激励计划主要有下面几点：第一，

绩效衡量强调外部因素。第二，股东总回报（TSR） 作为评价标准,

依赖于纽约工业 500 种股票指数。第三，TSR=股票价格+股利。第

四，由股票控制和传递的目标补偿。第五，股利等价于由最后奖励

的股票在 3 年业绩期间的收益,并以额外股票份额的方式传递。第

六，高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的等

价价值。

3、股票所有权的指导方针

（1）改善了经理对提高股票价值的关注

（2）创造一个经营“所有者”的思想

（3）作为高级管理小组的成员,GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个

地与企业的成功联系起来,就像 GM 股东所期望的那样

4、GM 高管的收益

（1）代表了当地的风险习惯

（2）以中等比较公司设定的标准

5、概要

（1）全球小组的成功

（2）根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划

（3）若全球小组取胜,我们将全部取胜

（4）增加了对回报股东价值的重视

（5）扩展的薪酬

（6）加速弥合竞争性差距

（7）对奖励显著的成果没有上限

（8）对股东回报价值

（9）地区/个人责任心

（10）重点在于完成关键的地区责任

（11）获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的

衡量尺度

（六）关于普通员工的激励

1、工资的组成

（1）直接工资,一般占到全部报酬的 75%,包括基本工资、归并

认可的报酬和加班补贴

（2 与经营业绩相联系的浮动工资

福利

2、浮动工资变化的历程

（1）利润分享

（并且能用现金和股票期权转换

2）增强浮动工资,包括与公司绩效水平相联系的工资百分比,

3、工资支付案例：

（1）第 7 级员 基本工资为 65000 美元

（2）目标机会为：65000×4%=2600

（3）经营结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%

衡量尺度

净收入

净资产报酬率

计算如下权量

50%

50%

（单位：美元）目标机会

2600×50%=1300

2600×50%=1300

绩效

100%

100%

支付

2600×100%=2600

2600×80%=2080

3总支付

2600+2080=4680

支付标准 通用公司工资的

然而,任何一艘企业航母都难免风浪的袭击

,但能站在风口浪尖

扭转乾坤的企业也寥寥无几。几年以前

,通用汽车公司要对管理架构

进行大的调整,为此 ,他们进行了大量的准备工作,投入了大量的资

源。然而,就在公司即将进行改革的前夕,整个计划的负责人却被通

用的老竞争对手福特公司挖走了,这造成了整个改革的间断,而福特

借助从通用挖来的人才,很快采用了通用的改革计划,通用等于帮了

自己竞争对手一个大忙。

在良好的制度约束下 ,通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取

主动

,但是仅仅依靠“利 ”字的激励,通用汽车恐怕也无法成为如

表

今这样大规模的企业巨孽。经验和教训往往是相伴而生的,通用汽车

也难脱案臼。

为了提高劳动生产率,通用汽车实施过一次企业再造、改革计

划 ,对汽车生产装配操作加强控制。改革后 ,工人把它看作是恢复

了 30 年代 “血汗工厂式”的管理,让 自己 以同样的工资做更多的

工作。随着作业越来越容易 、简单和重复,对工人的技能要求降低

了,工人无法对工作产生兴趣,不满大大增加,工人的不满指责从 100

个增加到 5000 个。最后工人举行了一次罢工,企业损失 4500 万美

元。此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠下,汽车没有进行必

要的检验就出厂 ,出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工

人进行了问卷调查 ,与各级领导管理人员一起举行了一系列会议,最

后得出以下结论：

（1）工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。

（2）工人的工作无保障,他们认为管理部门不事先通知或进行协

商就改变他们的工作计划,增加或取消加班时间,随意通知他们停工,

工人们不知如何与公司合作。

（3）工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见

没有兴趣。

（4）有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善,对

繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。

（5）许多工人对公司的目标和计划不了解,企业和员土之间缺乏

共同的目标,公司想干什么，为什么这样干,工人无法了解，因此没

能形成凝聚力。

（6）第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的

目标和计划，因此没把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工

作结合起来。

经过上诉诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工

人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。

为此公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用 5 分钟在工

厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的的新闻。这些新闻主要涉及

销售、库存和生产计划的状况,使工人对公司的隋况有大体了解。其

内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法,所

有有关下厂业务的主要消息都直接传给工人,并贴在布告栏里面。包

括新产晶、轮班 、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理

还告诉大家该厂存在的问题 征求主人对解决这些问题的意见。

管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往,所有管理人员

及职员都要经过人际关系和交往蜘陈由富有组织装配线经验的公共

关系似司 员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门发展了一钟作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给

予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组织内的工作能力，

其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

交往计划实行一短时间后看到了效果，回复了正常生产，不满下

降到前一年的 1/3，生产效率也有明显提高。

上海通用汽车公司成立于 1997 年，是上海汽车工业总公司与通

用汽车公司合资组建。他们在 2005 至 2007 年，连续三年销量在全

国乘用车市场排名第一，上海通用汽车也是唯一一家连续 6 年当选

为“中国最受尊敬企业“的汽车企业。

不得不承认，薪酬为激励员工的高绩效作出重要贡献。他们强

调把公平性，激励性，竞争力贯彻到包括基本薪酬与浮动奖励，福

利计划在内所有的物质策略中去，并落实在日常基本薪资与短期激

励，中长期激励计划中。尤其值得借鉴的是，他们一方面建立双轨

制职业发展通道，鼓励员工成为技术专家，另一方面使个人工作业

绩，岗位价值，构建在以双轨制职业发展架构为基础的固定薪酬

中，使员工切实体会到企业在鼓励什么，引导的发展方向是什么。

他们十分清楚未来 5 年，在汽车设计，产品开发，产品测试等汽车

技术及商务方面的人才更加紧俏，因此除了培养专才，在薪酬成本

规划上特别向这些关键岗位倾斜，体现了他们在整体薪酬方案设计

与管理的前瞻性。