丰田汽车公司案例讨论分析

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车

制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，

而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计

生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年

时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，

击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世

界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰

田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美

国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，

丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010

年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、

卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油

门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总

局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。

1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚

垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的

全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东

和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日

本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经

决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。

据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条

件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国

土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。

丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防

抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。

日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再

曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。

赔钱丢脸，丰田遭受重创

据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车

的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰

田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

然而，专业人士认为与维修费用相比，车型停售带给丰田汽车带来的损失更大。1月26

日，丰田公司宣布暂时在美国市场停售“召回榜”上的8款车型。其中凯美瑞、卡罗拉和

RAV4在美国均属于热销车型。据《华尔街日报》报道，这8款车的每日销量约为3500辆。

这次停售将会给丰田汽车每日带来8,930万美元的损失。业内人士估计2010款卡罗拉的停

售将令公司的销售额每日减少1,700万美元凯美瑞的损失为每日2,750万美元。而丰田汽车

公司2009年在北美地区的销量为220万辆，营业收入约为640亿美元。

由于8款车停售，丰田汽车临时关闭部分生产线，5家组装厂将从2010年2月1日起

停产。这5家工厂分别是丰田设在美国肯塔基、德克萨斯、印第安纳州的工厂和加拿大的一

家工厂。

“召回门”无疑会给丰田汽车带来巨大的经济损失，但是“这也仅仅是一半，”来自美

国底特律的生产咨询公司Oliver Wyman的分析师Ron Harbour在接受《华尔街日报》采访

时说道。Harbour 说“另一半损失就是重塑消费者对丰田汽车品牌信心的花费。”此次召回

行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车带来的长期的信用和品牌声誉的影响是

最大的损失。

在东京股市，丰田股价2月3日重挫5.69%，盘中跌至3400日元，为其近3个月的股

价最低点。该公司美国股价1月底至2月处连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250

亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。

并不简单，或涉多个隐患

自汽车诞生以来，油门踏板的工作原理一直都十分简单。尽管丰田此次宣称因油门踏板

的问题而召回车辆，但实际原因并没有那么简单。

专家表示，目前丰田的销售和生产工作都遭遇了“急刹车”。单一的故障不会造成如此

大规模的影响，复杂的车辆内部问题才可能是令丰田陷入危机的主因。1月底，丰田及油门

踏板提供商CTS公司分别发布了两份声明，但两家公司对问题的解释却完全不同。丰田对

美国政府表示，油门踏板总成存在着摩擦问题，导致“驾驶员在踩踏板时会更加费力，并且

踏板无法及时恢复到怠速状态，在最糟糕的情况下，踏板在被踩下后根本无法恢复，固定在

某一位置”。CTS公司则表示只有极少数的车辆的油门踏板出现问题，并且“在任何情况

下踏板都不会出现被踩下后无法恢复到怠速状态的情况”。它们完全按照丰田汽车公司的规

格说明来生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。

如果车辆仅仅是有一个简单的安全隐患，丰田完全可以顺利地将故障排除。但是，如今

丰田却陷入了一团糟的困境。汽车安全专家指出，被召回车辆的安全隐患可能与多个部件有

关，包括电子传感器、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等。专家还

表示，媒体对车辆安全问题的报道提高了人们的认识，令消费者更加关注车辆的安全隐患。

对于零部件供应商CTS公司来说，与丰田的业务占全年销售额的3%。CTS还为本田、

日产与三菱提供零配件。但是零部件供应商往往要根据每个汽车制造商的规格来打造配件，

不同汽车的配件在安装和操作方面都有所不同。大规模召回事件发生以后，丰田公司并未终

止与CTS公司的合作关系。CTS公司目前已经开发一种符合丰田公司更为严格的规格要求

的新踏板。丰田汽车公司1月29日也发表声明，正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏

板经过测试后，已投入全面生产。

天量召回，谁是幕后黑手

2009年6月，丰田汽车公司新总裁丰田章男走马上任后坦言心事：丰田过去10年致力

于成为世界最大汽车制造商的战略有误，表现之一是扩张过度。

2005年2月，在丰田公司工作了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总

裁。这位总裁最大的强项就是削减采购成本，“拧干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。

事实上，渡边也是这么干的。在其上任之后，渡边捷昭大力推行其主导的丰田CCC21计划

（即面向21世纪的成本竞争计划）。该计划在此前的十年里，累计从零部件采购上节约下

100亿美元的成本。新的CCC21计划将“价值创新”（VI）囊括其中，这种新思路要求工

程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——拧干毛巾上的最后一

滴水。

当思路出现问题的时候，通常计划就会偏离原来的轨道。作为此次油门踏板的供应商，

CTS与丰田一起参与了产品的设计、生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也

就是说，产品若出现问题，那么丰田的质量标准就是召回事件的根源所在。

渡边捷昭的思路在为丰田带来滚滚效益的同时，也将丰田汽车推进了火坑。

因为过度追求成本，丰田系的配置在与同级别车型中显露出价格昂贵且配置偏低的情

况。虽说大部分消费者对汽车一窍不通，但在汽车长期的使用生涯以及与同级别车型的驾驶

感受中总是能够感受出来的。因此在这几年里，丰田全系无论是一汽丰田、广汽丰田还是雷

克萨斯，都面临着汽车销售满意度年年下滑的局面。

也因为对成本的过度重视，从设计到采购，与成本相关的所有链条都开始为丰田汽车

的不良口碑埋下了伏笔。从之前的汉兰达事件、刹车门、漏油门等一系列的负面影响中，丰

田系面临着巨大的考验。

此外，在全球金融风暴的打击下，世界主要市场的汽车需求出现萎缩，丰田为了应付

危机，也必须采取削减成本的措施以应付困难。

四面楚歌，丰田如何脱身

如今的丰田汽车正在遭遇一场不亚于全球性经济危机的挑战。这家以标准化、高品质产

品在全球攻城掠地的汽车巨头自去年以来不断遭受着产品质量问题的困扰，口碑每况愈下。

丰田汽车为大规模召回、停售停产忙得焦头烂额，竞争对手也来火上浇油。通用和福特

汽车已开始挖丰田“墙角”。通用汽车公司日前已推出无息贷款等优惠措施，向丰田车主伸

出“橄榄枝”。客户购买绝大多数通用车型可享受60个月无息贷款；丰田车主可得到通用

提供的1000美元购车首付资金，如果客户提前还款，还将得到最高1000美元的通用“注资”。

无独有偶，福特汽车也将为购买福特车型的丰田车主提供1000美元购车资金，对丰田汽车

无疑是雪上加霜。

据美国汽车研究网站估计，丰田1月份在美国市场占有率将下降14.7%，

是自2006年3月份以来的最低水平。预测丰田汽车1月份的销量为10.3万辆。

与去年同期及去年12月份相比分别下降了11.9%和45%。而竞争对手福特的市场份额将会

达到18%，1月销量据估计为12.6万辆，为2006年5月以来的最好业绩水平。

2008年丰田汽车超越占据冠军宝座77年的美国通用汽车，摘取“全球销量第一”桂冠，

并于2009年蝉联冠军。但是去年的全球销量却比2008年减少约13%。在截至2009年3月

的财年首次出现亏损，丰田随后裁减了数千名员工。2009年6月，丰田先是宣布退出F1汽

车大赛，后又退出与通用的一家合资企业。

惠誉国际信用评级有限公司1月28日把丰田信用评级“A+”列入负面观察，意味今后

可能调低。标准普尔评级公司28日也释放下调丰田评级信号。据悉，丰田信用评级一旦遭

下调,公司将面临借贷利率增加风险。高盛公司分析人士则比较乐观，认为短期不会对丰田

带来巨大影响，因为丰田汽车非常擅长利用召回作为契机拉近与消费者的距离，提高消费者

的满意度。所以，他们对丰田的评级保持不变。

伴随着召回事件的升级，各方对丰田的批评也越来越多。

日本首相鸠山由纪夫4日晚在首相官邸听取了经济产业大臣直岛正行关于丰田事件的

情况汇报，并指示“（丰田）应迅速采取对策，以恢复用户信赖”。

英国《泰晤士报》2月2日报道，丰田英国分公司至少一年前就在英国获知一些车型油

门踏板会卡住，但当时认为“这不构成问题”。

美国运输部长拉胡德2号表示，“自从发现安全隐患，我们就一直在敦促丰田采取措施

保护消费者。虽然丰田现在采取了负责任的措施，但遗憾的是它费了很大的劲才走到这一

步。”拉胡德说，运输部官员去年12月就飞赴日本，提醒丰田管理人员注意公司所负的法

律责任，后来又于1月在运输部开会，坚持让丰田解决油门踏板问题。拉胡德说：“我们和

丰田还没有完，我们将继续检查可能存在的瑕疵，并监督召回的实施情况。”

“高层管理者应向美国公众更早公布（踏板隐患），”日本蓝泽证券株式会社分析师吉

修俊朗（音译）说，“（美国人）对日本产品质量、对丰田的信任已动摇。”

按美联社和路透社说法，丰田章男很大程度上忽视媒体关于丰田就召回事件作出回应的

要求，他直至1月29日才从瑞士达沃斯发出视频，首次就召回事件向消费者致歉。丰田主

抓质量的执行副总裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所谓丰田没有向消费者及时解释辩

解道，丰田当时集中精力求解踏板隐患处理方法。美联社报道，这是丰田总部高级管理人员

首次就召回事件正式发表公开评论。

案例资料二：失控

随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由

于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临着一次前所未有的重大危机。是什

么原因使得该公司成为世界上规模最大是汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）？

又是什么原因导致它如今陷入如此困境？

丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统（TPS），该系统长期以来被人们宣

扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（及4P模型）是丰田生产系统的精髓和

员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念

是“优秀的思维意味着优秀的产品”。长期担任丰田公司高管的大野耐一，被广泛地赞誉为

丰田生产系统背后的创新天才。20世纪50年代，大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成

的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，他们成为现在众所周知的精益制造和即时库

存管理。“大野耐一的理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。”所

有这些概念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”。曾经，丰田公司对产品质量的

承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富

攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公

司杀手锏的威力也逐渐消失。

1995——2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时

还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流

程和员工。其中一项举措是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和

欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来市场符

合当地需求的汽车。另一项举措称为“21世纪成本竞争构架”（CCC21）。它是一项大规模

的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商合作（这个过程还在持续），100多余美

元的节余得以实现。价值创新（Value Innovation）举措是CCC21的更高版本。根据该计划，

通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多

的节余。最后，“全球15”（Global 15）是一项重大的全球计划，希望在2010年实现全

球轿车市场15%的份额。到2010年中期，丰田公司在全球轿车市场占有11.7%的份额。然而，

“高速的全球增长和野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这

个曾经耀眼的品牌”。丰田公司总裁丰田章男为该公司的行为道歉，并且说，“我们追求的

发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由

此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深

深的抱歉。”

丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正

在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。实际上，该公司已经承诺向地区经理授予

更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男

宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质

量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。

【讨论题】

1、 全面评估2010年初的“召回门”给丰田汽车公司带来的影响。造成丰田本次“召回门”

的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、 请描述丰田公司自上世纪50年代以来的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一

家汽车制造商可能是举足轻重的？

3、 一种历史悠久的、曾经对产品质量作出如此承诺的文化，却失去了影响员工行为和行动

的能力，对此你有何看法？从本案例中能够学到关于组织文化的什么教训？

4、 你是否认为丰田章男为该公司的决策道歉很重要？为什么？（从该公司的利益相关者的

角度来思考）。除了道歉，你认为丰田公司还应怎样做，才能消除不良影响，重塑消费

者信心？