内部控制分析案例分析

企业内部控制案例分析-—-——丰田汽车“召回门”事件

11财务分析3班郑明心111062284

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摘要在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的

倒闭,暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制

缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规

模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入

的分析和研究,深刻总结出内部控制缺失的突出表现

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关键字丰田 内部控制

公司简介:

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;）是一

家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财

阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生

产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

案例介绍：

2010年1月起,丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢

复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，

全球召回总量接近 1000 万辆;2010 年2月，继“踏板门\"后，丰田公司因为混合动力

车普锐斯刹车系统出现问题,再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的

混合动力汽车预计总量为 27 万辆。 大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形

象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看

家法宝”,正在为频繁出现的“召回门\"事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包

括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的

官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8％，市场

份额环比下降 4。1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计， 召回事件给丰田带

来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的

损失也将高达 7 亿美元。

丰田公司内部控制分析：

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零

配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出.

资料

1。控制环境-—疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统

的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益,做决定也都是从长期着眼。正是凭借这

种策略，丰田获得了质优价廉的口碑.但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族

低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目

标下，速度和降低成本被放在了首位.在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营

数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年,同时也是丰田在全球召回事

件频发的5年.盲目扩大规模又导致产能的大量过剩.据日本媒体报道，2007年2月,

丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到 2008 年，美国的汽车

销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重,公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田

亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源.

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助

于企业在全球范围内合理、有效地配置资源,提高效率，节约成本.但是与此同时，企

业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题，在扩大规模、提高

产能的同时,必须将相关各个方面都整合好，协调好，才算是真正成功的扩张.企业规

模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度.丰田汽车为了尽快登上

世界第一的宝座，一味追求速度与规模,一方面通过“C CC21\"(21 世纪成本竞争力 建

设）控制成本来保持利润，另一方面又不断 增加产品类型、拓展新的业务区域.于是，

相应的管理层次逐渐增多，公司组织结构也变得异常庞大,这 无疑大大 降低了企 业

的运营 效率，而 更为致命 的是,由 于过分注重市场而忽视了产品本身，对产品质量

的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动—-淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车，就不能不谈它的“丰田生产方式”（TPS),又称“精益生产方式”，

该生产方式曾被奉为制造业的经典，在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心

思想是Jus t In Time（JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。也就

是说,紧密结合市场需求，在逐步改善、提高质量的基础 上,最大限度地降低成本,通

过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期

推广之后，成就了丰田汽车的飞速发展。不过，丰田汽车最初并没有盲目扩张，而是

资料

在该生产方式的基础上，养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后，才果断进军海外市场。

随着丰田汽车在海外市场的 不断扩张,“精益生产 方式\"也随之渗透到海外，丰田供

应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时，各分公司与总部

之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务

等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通.但是,随着丰田海外扩张规模的不

断扩大，整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂，对整个链条的掌控便成为丰

田面临的头等难题.如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节，且给企业

造成无法估量的损失。

无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭，而精

益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。 丰田在高速扩张的过程 中，成功

实现了成本控制和利润最大化，但却在一定程度上忽视了产品 品质和监管等细节,而

被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就

对精益生产 方式全盘否定，但是也 必须正视这种生产及管理 方式给丰田带来的困

境 。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但

是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控，丰田生产方式在成

本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下，逐渐偏离了原来的轨道，这是大家都不

愿看到的结果.

3.风险评估—-零部件通用的成本控制模式

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的

双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本，措 施之一便是直接在当地采购零部

件,并形成整车生产与零部 件供应商专业化协作的关系 ,逐步搭建起零部件的通用平

台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企

业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场， 降低成本。在过去的5年里

为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成

本控制模式之下，丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。但是辉煌的背后，却隐藏

着相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的

供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车

受到牵连.据 外电报道 ，这次大范围召回的部分车型，如汉兰达 、卡罗拉、凯美瑞、

资料

RAV4 等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零 件生产商CTS 公司独家供应的,

足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营 ,产业分工越来越细、产 业供

应链越来越长，竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,

加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择.而汽车厂

商在此过 程中，面临的首要问题就是对分 布于全球范围内的零部件供应商进行质量

监督与控制。丰田危机告诫我们，整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系,零部

件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时，也会使企业置身于

潜在的危险之中.在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时，任何企业

都要恪守“质量第一\"的生命线。只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

4。信息沟通——突发事件应急处理机制不足

此次由召回演变为危机的另一个重要原因，是丰田高层处理危机的态度。丰田汽

车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导

的重视.2009年 8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸，丰田公司于两个月后才迫于

美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现

身，这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。丰田汽车之后又因油门踏板、刹车

系统有问题大批召回，危机已经愈演愈烈.直到今年1月30日全球召回540万辆汽车

后，丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛

上道歉。对丰田公司来讲，事情发展到现在这个结果是出乎意料的，而这又恰恰是丰

田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题，他们

没有主动、积极面对,而是一拖再拖，“质量第一”、“顾客至上\" 成了空话.危机发生后，

消费者首先关心的是企业的态度. 如果企业能够站在受害者 的立场上表示同情和安

慰，勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。丰田公

司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚，导致其陷入 70 多年发展史上最为严

峻的品牌信任危机。

“召回门”事件对我国企业的启示

通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。

资料

（一)树立“循序渐进”的控制文化

企业的长远发展要有正确的理念。丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩

张的背后，却丢掉了精益生产的实质。丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能

承受的限度。在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立

和跟进。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润

的.企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感,树立现代

管理理念。

(二）突出“重视质量”的风险意识

丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩

大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。当产品质量遭受广泛的质疑，

召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话.磨刀不误砍柴功。目前，中国汽车

市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。希望国内车企以丰田召

回事件为戒，切实确保产品质量,生产出真正质优价廉的汽车.

一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。我们在学习经验

的同时，更要善于总结教训,以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在

产品出厂之前。现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向

“中国创造”进行转变的关键时刻,更应该在产品质量上下功夫。忽视质量的“ 中国

制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造\"的转变。丰田汽车

的“召回门”， 应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。

（三)采取符合国情的质量控制活动

学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记

我国的国情，否则很容易“水土不服” 。前几年我国企业盲目地上 ERP、“精益生产”

等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。我国的企

业要善于总结国外企业的经验和教训,立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要

努力做到学以致用

资料