韩国财阀介绍

2024年1月23日发(作者：16年北京现代ix35多少钱)

现代启示录

继三星后，现代汽车成为韩国又一“亚洲新样板”。在短短五年内，郑梦九如何平复亚洲金融风暴的重创，实现逼近丰田的大跃进？

1999年3月，当郑梦九被其传奇父亲、现代集团创始人郑周永安排出任现代汽车（Hyundai Motor）的掌门人时，他看到的是一片怀疑的眼神。

这在一定程度上是因为，被他挤走的叔父郑世永在韩国享有极高威望，有着“韩国汽车工业教父”的美誉：自现代汽车1967年成立起，郑世永即掌舵，随着1974年现代推出Pony这一韩国最早的自主轿车并大受欢迎，郑成了韩国的民族英雄。而在接过权杖之前，郑梦九有24年都是在负责现代的售后服务部门——在一般人看来，这是一个无需远见卓识的职位。

迫在眉捷的则是，在亚洲金融风暴的冲击下，现代汽车虽未像大宇汽车那样破产，但业已风雨飘摇：刚收购的起亚汽车处在关键的消化阶段；韩国经济衰退则使它出现1981年来首次亏损；它的市值只有可怜的10亿美元，而债务则高达66亿美元；它有200万辆的庞大产能，在1998年却只销售了81.2万辆车。

最重要的，还是它在海外市场的品牌形象问题。1998年，现代在美国市场仅卖了9万零217辆，卖得较好的低价小型车Excel的发动机故障频仍，保险杠常生锈，车门关不紧，电子系统也常失灵，需要凉风时，空调送的可能是热风，一些经销商因此退出。

现代一时成了“粗制滥造工艺（Shoddy workmanship）”的象征。业界流传的一个笑话是：“如何把现代车的价值提高一倍？把油箱装满就是了。”而NBC著名脱口秀节目主持人杰。雷诺则在节目中把现代车比做雪撬：“车内空间狭窄，你只有推它才会动，还得是在下坡路时。”

尽管与1980年代晚期质量危机爆发时的产品比，现代车的质量事实上已有很大的提高，但其品牌并没有相应的提升——新生代消费者需要的是酷的感觉，这是现代车不能提供的。而要知道郑梦九需补多少功课，看一下美国最权威的汽车质量评测机构J.D. Power &

Associates1999年的初期质量报告（IQS，排名基于新买主在3个月内发现的问题报告）就知道了：在35家参评的汽车厂商中，现代的排名是第26位，刚收购的起亚则排在最末。

但在一些分析人士看来，这可能并不会让低调乏味的郑梦九烦恼：与在1960年代初进入美国市场遭抵制进而集中精力改善质量、迎合消费者口味的日本厂商相反，现代高层一直乐于强调，一旦具备价格优势，就不必担心质量。而现代（包括起亚）稳稳占据韩国市场2/3的市场份额，也没有动力去改善质量。

出乎预料的是，郑梦九决意要让现代脱胎换骨。上任没几天，他就到现代位于韩国蔚山的一座工厂视察。平素很少见到最高层亲临的员工本已诚惶诚恐，郑的暴怒则更让他们如坠深渊——当看到现代主力车型索纳塔（Sonata）轿车发动机仓盖里头各种线路和机件摆置的乱七八糟，螺丝被涂成不同颜色时，郑梦九当场命令厂长把所有螺丝都涂成黑色，并要求如果一个车的机件没摆放整齐，就不能下线。他咆哮着对那个厂长说：“你必须把这些最基本的工作搞好了！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”

和丰田比肩？郑的这番豪言壮语又成了观察人士们的笑谈。但五年下来，郑交出的成绩单让那些怀疑论者大跌眼镜：去年，现代汽车全球销量为170万辆，净利润则为14亿美元。业绩的峰回路转很大部分来自美国——美国市场销量为40万辆。今年，现代预计全球销量将达到200万辆，其中的约三分之一将在美国市场上售出。

在郑梦九凭数字赢得尊敬的同时，现代的品牌声誉也在飙升。在Strategic Vision的2003年总体质量调查中，在小型SUV领域，现代汽车的圣达菲（Santa Fe）名列第一。在购车后的头3个月，仅有24%的现代汽车买主报告发现问题，优于美国汽车行业27%的平均水平，与丰田公司（23%）不分伯仲。而在今年4月公布的J.D. Power的IQS报告中，现代汽车与本田以每100辆车102处问题并列第二，与排在第一的丰田仅差1处问题。而在1998年，现代汽车每100辆车的问题要比丰田多100个。而最让不苟言笑的郑梦九开怀的，可能就是现代用户群背景已由原来的低收入人群提升到与丰田和本田一样的水平。“现代汽车是1998年以来质量改进最大的汽车制造商。”J.D. Power的主管乔。埃沃斯表示。

如果在未来的评测中，现代仍能与丰田比肩，不但是对现代汽车，对全球汽车工业而言都是一个寓意深刻的故事。 “并不是所有的公司都能借亚洲金融危机的机会在海内外市场加强自己的市场地位，但现代是其中的一位，”汉城国立大学汽车工业系教授楚吾金说，“更令人称道的是，它实现了又一场大跃进。”

质量革命

尽管一度在现代家族内部争夺最高继承权的斗争中失势，现年67岁的郑梦九现在应感谢已去逝的郑周永当年对他的安排：分给他的现代汽车是现代集团最优质的资产；更重要的，他可以摆脱叔父的阴影，放手重新调整现代的战略和文化。

这并不是说，当年面对各界要求变革韩国病疴沉重的财阀企业（Chaebol）以应对金融危机的呼声，他是个急先锋。相反，在郑梦九2000年初与五弟郑梦宪的争斗中失宠于郑周永后，当郑周永表示自己和儿子们都将顺应韩国政府以及债权人的要求退出现代集团的管理层并最终付诸行动时，郑梦九拒绝这样做（详见辅文《郑梦九如何笑到最后》）。

但在郑周永衣钵的继承者中，郑梦九无疑是最有危机意识的一位。在他看来，在汽车业全球大整合的情势下，最终将会只剩五到六家大的独立汽车制造商，现代要成为这个俱乐部的成员，就必须在现有的全球大车厂中寻找战略盟友。很快，现代与已持有现代长期的“导师”日本三菱汽车34%股份并急欲在亚洲加速业务拓展的戴姆勒克莱斯勒达成协议，后者在2000年6月以4.28亿美元的价格收购了现代10.5%的股份。双方合作的核心是成立一个各占50%股份的合资企业，生产大型商用车，由戴克提供零部件和技术，现代提供生产设施和分销渠道。戴克还欲邀请现代参与它和三菱联合生产针对新兴市场的小型车“world car”的计划，并对破产的大宇汽车联合竞标。分析人士为郑梦九的这个大手笔叫好，认为此举不但给了现代一个成为世界级汽车制造商的机会，也有助于公司治理结构的改善。

对郑梦九个人而言，联盟的实现则成了他不理会政府及家族的让位要求的重要筹码。他开始把一批对自己惟惟诺诺的亲信安插到重要岗位上，并不顾郑周永对现代汽车从现代集团分拆出来计划的变卦，加速将现代汽车牢牢掌控在自己手中，不让它成为救济现代集团其它萧条行业部门的提款机。2000年9月，现代汽车正式从现代集团拆分出来。此举让现代汽车彻底排脱了兄弟争斗的纷扰，西方投资者对此报以掌声，现代汽车开始成为外资投资最踊跃的韩国大公司之一。

郑梦九还让在金融危机时以“跳楼价”收购的起亚汽车开足马力，扩大现代的规模优势，提高与零配件供应商的谈判能力。这个收购当时并不被分析人士看好：起亚的生产线与现代同质性很强，现代的工人则不大适应与前竞争对手相处，而现代的销售人员则仍告诫消费者不要买起亚的车。郑梦九决定做大刀阔斧的整合，两家公司共享的平台由23个减至7个，并开始共享零部件。

在初步完成这些大的重组动作后，郑梦九开始要在更深的层面重塑现代：不仅与对手在价格上竞争，还要拼质量，把美国当作最关键的战场。这背后的逻辑是，由于韩国汽车市场持续疲软，现代必须去大力开拓海外市场以赢得增长。而在郑梦九看来，现代只有改变过去从工程师而非消费者的角度来造车的思维方式，将产品的质量改进至日本品牌的水平，北美和欧洲的消费者才会认真对待——多年执掌售后服务部门的经历证明是郑梦九了解客户需求的良好训练场。

于是，现代汽车过去从未有过的“质量控制沙皇”职位诞生了：上任后不久，郑梦九便成立了由100人组成的质量控制组，由现代老将金相权领导。质量控制组每个月要举行两次质量会议，会上无论是设计还是制造的问题都会被讨论，并迅速拿出解决方案。全球各地的经理每个季度还要举行一次质量会议——这样的会议郑梦九几乎每次都要参加。一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力停止生产。

质量控制组的第一项任务便是制定现代汽车的质靠刂剖ゾ?Ｔ诮杓?拦?腿毡酒?党?痰幕?∩希?执?辛俗约旱闹柿靠刂剖植帷Ｊ植崦魅妨嗣恳徊缴???讨械脑鹑稳耍??酚Υ锏降闹柿勘曜迹?约八?唇?兄始臁Ｎ?巳弥柿勘涓锏墓勰钌钊肴诵模?鹣嗳ò严执?推鹧堑?80个部门负责人召集在一起，宣誓严守质量控制手册。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。在重新开工之前，生产线的每个工程师都需进行再培训。现在，质量控制组已扩充至865人。在他们的努力下，以前现代汽车被消费者抱怨最多的电子系统问题得到了大幅改进，重新设计的自动变速器也更为平滑安静。

为真正实现“质量比丰田的佳美和本田的雅阁还优秀”的目标，郑梦九在研发上不吝投入。自1999年以来，现代汽车在研发上的投入已逾50亿美元（总收入的4.7%）：现代投入3000万美元，成立了一个计算机中心，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷；投入6900万美元，建立了一个试验工厂，在这个工厂里，专家和生产工程师一道工作，寻找生产中任何潜在的缺陷。

最大的研发突破还是发动机。直到2000年，在美国销售的索纳塔的发动机仍是基于三菱的技术。现在，位于汉城南部的现代动力传动研发中心设计出了3.3升 V6发动机和2.4升4缸发动机，宣称与同级别其它任何一款发动机相比，这两种型号的发动机都更为强劲。

作为戏剧性的转折，三菱和戴克的小型车和中型车现在都采用了现代的新四缸发动机，并向现代支付了5700万美元的专利费——就像聪明的学生超过了老师。

随着这些最基本的问题得以解决，郑梦九开始把精力集中在推出热门车型上，以进一步改进现代的品牌形象，其结果就是大受欢迎的圣达菲SUV的诞生。对现代来说，圣达菲不仅让它拿到打开热得发烫的SUV市场大门的钥匙，更是一个全球跨文化经营的分水岭：此前，它的每个车型都是针对韩国市场由韩国工程师设计，圣达菲则完全针对美国人的消费习惯，由现代在美国加州的设计中心设计。郑梦九给了这个设计中心前所未有的自主权，韩国的经理第一次被命令在关键环节上听从美国同事的指挥。

过程并非一帆风顺。在圣达菲造模时，丰田的RAV4和本田的CR-V已经推出，于是在仔细借鉴RAV4和CR-V的基础上，现代加州设计中心对原来的设计进行了多处改进，包括加宽杯架，使它能放下一个容量一升的软饮料瓶，在车里增设移动电话充电插座等。为了能让圣达菲更加引人侧目，他们让发动机罩和车门有了卡车般的线条，同时加宽加长了车身。这不失为明智之举——RAV4和CR-V就因为车身太小而受到批评。

更重要的举措则是，与RAV4和CR-V采用2升的四缸发动机的做法不同，圣达菲配备2.7升的V6发动机——美国消费者偏好动力强劲的汽车。但在韩国国内，现代公司的保守派对这款车异议很大，认为它非常难看。最终郑梦九力排众议，圣达菲在2000年秋推出，并大获成功：它与丰田和本田的同类产品性能很相近，但售价却只有一半。

“了不起的进步”

今年7月28日，一辆出口到法国的途胜（Tucson）SUV通过红地毯被运上船，这是现代第1000万辆出口车。去年11月，它的年出口销售首度超过100亿美元。12月，现代则成为韩国第一家年出口超过100万辆汽车的厂商。

这些里程牌使它在全球成为出口成绩仅次于丰田的汽车制造商。而加上起亚，现代目前的汽车产量已经超过了本田。对此，韩国汉城现代总部里情绪高涨，一向低调的郑梦九也开始大唱赞歌，称之为“了不起的进步”。现代预测今年它能出口140万辆汽车，出口收入120亿美元。

郑的雄心是，到2010年时将现代的集团（包括起亚）销售量提高一倍，达到550万辆，以销量衡量现代汽车（包括起亚）超跃标致雪铁龙和雷诺，与大众相抗衡，跻身于全球轿车五强之列（现在它排名第七）。

目前来看，现代汽车正朝着实现这个目标稳步迈进——今年9月份现代出口销量比去年同期增长了20%，出口的强劲增长抵消了韩国国内轿车市场持续疲软的负面影响。

算起来，这是现代汽车对海外市场的第二轮进攻了。事实上，在放弃依赖于外国车型的授权许可，自主开发出Pony后不久，现代汽车就开始验性地进军海外市场：1976年，现代向厄瓜多尔的一个出租车公司出口了六辆Pony，并在当年实现出口收入310万美元。到1980年代中期，现代已经在加拿大确立了先遣阵地，并开始准备向美国这一最具挑战性的市场进军。1986年，它在美国成功推出Excel车型，并大获成功，到1990年，现代对美国的累计出口量已逾100万辆，在美国市场已占一席之地。

初战告捷的关键在于，Excel这样的入门级车的超低价对美国的消费者来说具有极强的吸引力，尽管现代的品牌缺乏认知度，也无高质量的声名。但忽视质量终让现代付出代价：因为爆发大规模质量问题，现代在1989年的出口锐减一半，至22.1万辆。这让现代花了七年的时间才恢复到40万辆的水平。到1998年，花了22年的时间，现代的出口终逾500万辆大关。但只花了5年半，郑梦九就实现了另500万辆。1980年时，现代向38个国家出口汽车，现在，则是193个国家。现代汽车已成为韩国经济增长的主要引擎。而对汽车界来说，它正在成为一个真正的全球竞争者。

“我们仍有长路要走，”主管质量控制的高级执行副总裁徐秉基说，“但我们已经完成了第一阶段的目标。”

第二战成功的关键何在？对质量不遗余力的改进当然是重要原因，也许与其它改变一样重要，它在美国市场提出的质保方案——5年全部质保、传动系统10年质保，也有效地减轻了消费者对其质量的恐惧。在质量改进后，现代主攻售价在1万美元左右的小型车的产品策略再次显示功效——Excel、伊兰特（Elantra）和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。

不过，郑梦九也认识到，这种靠销售低价入门级车的策略很难持续——已经习惯工资增长的工会仍将不断罢工以争取工资的提高，而原材料成本在一直上升。这使得现代不得不在中型车以及大型车领域展示技术和设计实力，使质量的提高和新车型的开发齐头并进，以在利润更丰厚的市场与海外对手竞争。

在圣达菲热卖之后，现代的下一步是确保在家庭轿车这一最大的汽车市场的位置。索纳塔这一主力车型将承担起与丰田的佳美和本田的雅阁这两个畅销车型竞争的使命。现代在2001年11月对索纳塔进行大升级，除了改脸（facelift）并配备新的发动机，还更换了5923个部件。现在，它的发动机罩两侧有管状的曲线，行李箱的顶部略微弯曲——与当前捷豹（Jaguar）的设计非常相像，评论者认为唯一的不同是后者没有现代波浪型的“H”标志，而价格的明显优势则使得它在市场大受欢迎——V6发动机的索纳塔在美国约2万美元的售价与四缸款的佳美和雅阁车的价格相当。

今年9月，在两年没有推出新车型后，代号为“NF Sonata”的第五代索纳塔在韩国本土上市，在美国和其它市场明春上市，售价在1.6万-2.3万美元之间，比上一代平均贵出约2000多美元。这款被现代内部称为“佳美斗士”、“买得起的奥迪A6”的中型轿车是郑梦九寄予厚望的新王牌：为了更好地迎合美国消费者的口味，它具有欧洲跑车的风格，内部空间更宽敞，动力更强劲，也更省油，。现代的管理人士宣称，NF的性能表现“在每一方面都要好于或至少相当于佳美的表现。”

在NF推出之后，现代还将改善它的整个产品阵容。到2008年，现代将替换其它4个现有的车型，包括伊兰特和XG350轿车，并且增加两种新型SUV和一种微型小货车。同时，起亚也将对其旗下的Rio、Optima轿车，Sportage SUV以及Sedona小货车进行调整。

其中的一个重大调整就是对海外豪华车市场的觊觎。郑梦九相信，在现代取得质量和品牌的改善后，对于豪华车，问题不在于做不做，而是何时推出——要成为全球五强的现代必须得进军高端市场。为此，现代的工程师正把奔驰和宝马拆开来研究，以为现代研发出档次与丰田的凌志以及日产的Infiniti接近的豪华车型。现代筹划在未来三到四年在美国建立起一个类似于凌志的销售渠道，并很有可能在开始阶段推出三种车型，可能包括重新设计的排气量为4.5升的Equus汽车。尽管现代美国公司的高层觉得勉强，现代仍把在美国推出豪华品牌的时间表设为2007年——现代在韩国本土市场的售价约5万美元的豪华车品牌

Equus预计在2007年换代，郑梦九不想再等一代才在美国推出豪华车。但也有可能推迟到2009年，因为郑梦九意识到欧洲和日本的豪华品牌在美国仍需时日来建立口碑。

独立制造商

如果NF索纳塔和其它新产品被证明是成功的，欧美和日本的汽车业巨头将不得不担心它的追赶。事实上，除了全球五强这样的宏大目标，现代的追赶有更现实的动力——韩国汽车市场的持续疲软：2003年，韩国汽车市场销售下跌19%.今年6月，现代把它今年在本土市场的销售预期从150万辆下调到120万辆。这使得它愈发依赖拓展海外市场来保持利润率。

郑梦九意识到，他必须得把设计和制造部门移到现代做生意的主要海外市场。2001年7月，现代汽车最大的海外工厂之一印度Chennai工厂开始生产索纳塔。其土耳其分公司也开始大批量生产H-1商用车。2002年，现代与北京汽车工业控股有限责任公司各占一半股份合资成立北京现代。在美国，两个设计技术中心正在建设之中；明年，它在亚拉巴马州投资10亿美元建设的工厂即将投产。届时，现代在美国营销圣达菲和NF索纳塔时将突出其“美国本土制造”的特点。在欧洲的斯洛伐克，起亚已宣布将建造一个造价为12亿美元的工厂，该工厂自2006年末开始每年将组装20万辆车。

让郑梦九感到欣慰的是，在美国这个最关键的市场取得突破后，现代汽车与欧洲市场以及像中国这样的新兴市场也更加贴近。

北京现代去年的销量超过5.2万辆，全年收入达到10亿美元，而这一切仅仅是依靠索纳塔和伊兰特两个车型实现的（详见辅文《北京现代驶入超车道》）。这使现代决定迅速扩大北京车厂的产能，在2008年前达到60万辆。而在今年初视察过印度工厂后，郑梦九宣布要把Chennai工厂作为现代向亚洲、欧洲和南美出口的中枢基地，在今年7月即把产能提高到25万辆，成为目前现代在海外产能最大的工厂。

尽管欧洲业务去年仅仅占现代销售总量的17%，但现代在欧洲的投资已开始获得回报。今年，现代与起亚在欧洲的汽车销量增长了19%，而整个欧洲的汽车销量增长率不足4%.起亚是欧洲增长最迅速的品牌。尽管韩国汽车在欧洲汽车总销量中仍仅占3.8%的微弱比例，但是与去年的3.2%相比其增长速度足以让欧洲汽车巨头心惊胆战，因为许多欧洲公司仍在为留住现有客户而绞尽脑汁。

现代在法兰克福城外的“现代-起亚联合设计中心”在过去一年雇佣了数十名欧洲设计师，他们的任务是使现代和起亚汽车具有欧洲名车的外观。为了改变犹豫不决的购车者的观念，现代开始借助于欧洲人对足球的热情：今年夏季，现代汽车赞助了四年一届的欧洲杯，这是欧洲观看人数最多的运动项目之一。它还斥资15亿欧元成为2006年德国世界杯的官方汽车赞助商。

在宝马、保时捷（Porsche）、大众和奔驰的地盘上，一家韩国公司与众多足球大牌明星相伴的情景足以使德国的保守人士感到不安——德国经济部长认为现代的冠名“令人深感失望”。现代发言人则表示，这项运动对于一个寻求获得大量客户的公司是很自然贴切的，“足球是无价的。”

现代的确已信心爆棚。尽管全球汽车业大整合的趋势仍在继续，但经营的势如破竹已使现代高层决定，现代不需要戴克这个战略伙伴了。今年8月，戴克宣布将其持有的现代汽车股份售出，两家的战略联盟关系正式结束。

这是一个早在意料之中的结局。事实上，在战略联盟计划公布没多久，傲慢的戴克和独立意识甚强的现代便陷入频繁的争吵之中。2001年初，戴克突然通知现代，它和三菱的“world car”计划将不再邀请现代参加，这对此前一直对该计划摩拳擦掌的现代来说是一个重击，因为它指望借此计划降低自己小型车的制造成本，并获得德国技术。接下来，两家企业发现，投资7亿美元的卡车合资企业——战略合作的核心部分——也处在崩溃的边缘。

当去年9月，戴克与北汽集团达成在北京生产奔驰轿车的协议后，现代再也无法忍受了，立即跳出来反对说这违反了它此前与北汽达成的生产轿车的独家合作协议。在戴克不予理会的情况下，愤怒的郑梦九立即将与戴克合作的发动机和卡车项目冰冻——现代想要做的是平等的合作伙伴。

当两者分手的传言在今年4月刚传出来时，市场的最初反应是失望，认为此举会影响现代拓展商用车的能力，这使得现代的股价一度重挫12%.但观察人士认为，投资者是过虑了：现代的财务稳健——现代已把负债水平由2000年的64%大幅降到去年底的21%，同时销售额和利润节节上升。而在发动机和其它技术上，现代也不再依赖戴克。

真正让郑梦九烦恼的，还是来自现代内部。

现代的劳资关系堪忧——韩国企业素有罢工的传统。去年，由于工会担忧现代持续把投资移向海外，现代面临一场持续42天全部或部分罢工的运动。最终，在现代管理层提出来五天工作日，增加8.3%的工资以及发放高额奖金的条件下，罢工平息。今年的劳资谈判较顺利，但在5天的罢工后，工人的工资又增加了6.2%.分析人士认为，这将威胁现代的竞争优势。

质量问题也非一劳永逸，现代还得证明其车型的耐用性。最近的一项长期可靠性研究对2001年车型的消费者满意度进行调查，在17个汽车制造商中，现代以每100辆汽车375个问题排名第14位。丰田则以100辆汽车207个问题排名第一。行业的平均数是269.对此，现代发言人表示，郑梦九的质量提高努力的确需要再等几年才能看到更大的效果。

如果“更大的效果”未能在今后几年出现，现代就将为自己的慷慨质保方案付出代价。分析人士认为，现代迟早会发现，该方案的维持成本过于高昂，难以为继。现代高层则表示，该方案在2005车型中将继续适用。

而在挺进五强俱乐部的过程中，郑梦九也需战胜自己。分析人士认为，郑的扩张野心很有可能使他只顾市场份额而忽略利润——韩国财阀企业的一贯传统。要知道这种传统的走样会带来多大伤害，郑梦九只需看看他父亲郑周永的例子就行了：从未上过中学的郑周永是韩国创业神话的代名词，但在弥留之际，他却眼睁睁地看到自己一手创办的现代集团被如山的债务压倒。

郑梦九如何笑到最后

在一个由四、五家财阀家族带动整个经济腾飞的国家，“口含银匙”出生于第一企业现代集团，韩国“国王董事长”郑周永的八子一女正当得上外人艳羡的对象。但在家族内部，王位竞争之残酷也远非外界想象所及。郑梦九的成王之路，建筑于兄弟阋墙的家族分拆，并与五弟郑梦宪的自杀难脱干系，实在未可称幸。

1915年出生于朝鲜江原道通川一个农民家庭的郑周永，深受儒家传统文化影响，自然将长子继承视为最正常的家庭传承方式。早年他曾重点培养长子郑梦弼，但后者因1982年4月的一场车祸丧生。

这一突如其来的横祸，不仅直接宣告了接班人王座真空，更在郑氏其余子嗣之中引发了一场激烈的王子之争。因工作压力巨大而患上精神病的四子郑梦禹，在被剥夺公司经营权后于1990年服毒自杀。而剩下的六子中，次子郑梦九、五子郑梦宪、六子郑梦准均有过人才智，即使是富决断力与洞察力的郑周永，也难以尽快决定谁来接班。

上台

1938年生人的郑梦九毕业于韩国汉阳大学工业管理学系。他生性沉默，即使寻遍无孔不入的韩国媒体，也很难找到关于郑梦九为人、性格的详尽描述。最为外界所知的，是其为人强悍，不爱听取意见，做决定后便坚持到底，因此在公司内有“推土机”之名。而海外媒体对其评价是“呆板、难接近、不善与媒体合作”。在现代精工、现代钢管、现代住宅与工业发展、仁川制铁和现代工业建筑设备公司一一磨练后，他进入现代汽车，在其叔父，有“韩国汽车业教父”之名的郑世永教导下学习管理汽车企业。

郑梦九真正为外界所广泛认识，还是1999年3月，在郑周永干预下，作为现代汽车名誉董事长的郑世永与其子郑梦奎突然退出现代汽车舞台，郑梦九独揽大权。

这一人事变动爆发的太过突然，以至于外界反响强烈，最直接的担心是：一直躲在郑世永身后的郑梦九能否胜任这一工作？

相对于局外人的猜测，此次事件真正给郑梦九留下深刻印象的，恐怕并非如何接手汽车公司，而是集团与家庭内部政治斗争的残酷。

郑世永从1967年起任现代汽车总裁，并在1976年时率领工人生产出韩国第一辆自有品牌汽车。此后20年间，现代汽车发展迅速，到1998年时全球销售额达8.7兆韩元，是韩国最大的汽车厂商，郑世永更因此成为韩国的工业英雄。

虽然外人普遍认为郑世永一脉将很可能独占现代汽车，但这并非郑周永的看法，从1998年起，他逐渐着手收回对现代汽车的控制权。当年年底，当现代汽车完成对起亚汽车的收购，郑周永突然对弟弟提出，起亚汽车董事长的职位应由郑梦九，而不是郑世永之子郑梦奎担任。郑梦奎只好退居次席。

即使在郑世永出局之前不久，他的位置似乎仍是极为牢靠的。在2月26日的股东大会上，郑世永的董事任期被延长，并被决定从郑梦奎处接任公司董事长的职位。

但仅仅4天后，3月2日，现代汽车突然宣布，郑世永将把管理权及董事长职位全部交给郑梦九，而他所能表示的只是：“我感谢哥哥，并对他为我们父子俩的安排感到高兴。”

所谓的安排，是郑世永父子交出所拥有的现代汽车8.3%的股份，换得一家即将拆分出现代集团的地产公司——现代工业发展建设公司37.7%的股份。在几日后现代汽车为郑世永举办的欢送仪式上，听着员工合唱社歌，郑世永老泪纵横。

争权

在现代汽车内得到父亲的扶植，并不意味着郑梦九得到了全盘认同。同样深受郑周永器重的还有郑梦宪。和父兄一样，郑梦宪性格内向而坚毅。他曾以全校第一名的成绩考入韩国延世大学国文系，并曾获得公司内新职员摔跤比赛第一名。在1990年代中期，郑梦宪成功发展了半导体和卫星业务，以此证明了自己经商的天赋。

如果说他与郑梦九有何不同，那就是相对于后者，他对郑周永更为尊崇。1992年，77岁高龄的郑周永宣布竞选韩国总统时，郑梦宪的支持最为坚决，并在选举结束后因代表集团动用资金支助郑周永竞选，成为被捕入狱的唯一的郑氏子女。而对于郑周永的另一夙愿——对朝鲜的经济合作事业——因为斥资巨大且收益有限，其他几个儿子所在公司均无意投入，也只有郑梦宪全力执行。

虽然在郑梦弼辞世后，身为家中次子的郑梦九应当直接接班，但郑梦宪对父亲的言听计从显然获得了回报：对于年事已高的郑周永，他一时间不知从两兄弟中如何选择。虽然1996年时即任命郑梦九为现代集团董事长，但1997年12月，郑周永决定，郑梦宪担任集团联合董事长。

对于一生精明的郑周永，这可能是他犯过的最大错误，由于他的犹豫，不仅引发后来郑梦九与郑梦宪兄弟反目，现代集团内部分帮结派，甚至因为两兄弟急于扩张，现代集团险些在亚洲金融危机中破产。

在1997年的亚洲金融风暴中，韩国多数企业试图以裁员、出售资产等方式自救，只有现代集团多头出击，举债收购。尽管韩国政府一再出面要求现代集团像其他企业一样削减企业规模，但并未得到明确回答。

先是现代汽车以阻止美国福特汽车介入韩国汽车制造业之名，在自己本身的汽车产能已严重过剩的情况下，斥资10亿美元抢购了已申请破产的韩国起亚汽车公司。这无疑是郑梦九极力推动的。

不久之后，郑梦宪予以还击：现代斥资21亿美元收购LG半导体部门的存储制造业务，并欣喜若狂地宣布自己成为全球最大的存储晶片生产商。

为了进一步扩张自己的势力范围，郑梦九甚至试图收购已破产的韩国第二大汽车制造商大宇汽车，但收购未果。

两兄弟的盲目政治，导致了恶劣的结果：1997年尚有3780万美元盈利的现代集团在1998年巨亏3亿多美元，债务总额累计达660亿美元，相当于韩国国内生产总值的40%——几乎使现代集团像大宇一样申请破产保护。

而在连续不断的收购中，舆论已经有所倾斜，外界对于郑梦九能否控制如此巨大而多元化的公司充满质疑，反而对郑梦宪的深入细节、手段多端相当认同。

翻牌的时间，是在2000年3月14日。

趁郑梦宪到中国和日本出差，郑梦九突然将现代证券公司董事长李益治免 职，卢政翼接替——李是郑梦宪最得力的助手，但因为涉嫌股市炒做行为，李益治在集团内部暂时失势，接任者卢政翼则是郑梦九的亲信。

8天后，郑梦九又在郑周永的许可下进驻郑周永居住了42年的清云洞老宅。这似乎宣告他获得了名正言顺的胜利。

但事情并未像人们以为的那样了结。10天后从日本赶回韩国的郑梦宪迎头反击，在与亲信简单交流后，他去往父亲的新宅。无人知晓他们是如何交谈的，但郑梦宪获得了自己想

要的结果：一小时后，现代集团宣布现代集团董事长由郑梦宪一人担任，免除郑梦九的集团董事长职务，同时宣布李益治继续担任现代证券公司董事长。

3月26日，不甘服输的郑梦九举行记者招待会，在对外出示了有郑周永签字的文件后宣布恢复自己的董事长职务，不过郑梦宪对郑梦九的宣布予以了坚决否认，并认为其出示的文件有假。

至此，兄弟反目已经几乎没有挽回的余地，而他们已经几乎无法走路的老父亲，终于出面做了最后的仲裁。

殊途

2000年3月27日，郑周永在汉城现代总部大楼举行的经营者协商会议上，当着30多位集团高层管理人员，宣布郑梦宪担任集团唯一的董事长。而郑梦九管理现代集团的所有汽车业务。同时任命郑梦准掌控现代重工业集团以及附属子公司。后者虽然同样精明干练，不过因为更多的被寄望于入主政界，而提早退出继承权的争夺。

“在当今世界潮流和环境下，只有各企业建立独立的、由专门经营人员负责的体制，才能在国际竞争中获得成功。因此，我从即日起退出所有的经营第一线，郑梦九和郑梦宪也同时退出经营第一线”，郑周永试图以此方式为家族纷争划下句号。他给郑梦九的安慰品是现代汽车10%的股份。

像以往一样，郑梦宪遵从了郑周永的意见，第二天就宣布辞去现代建设、现代电子、现代综合商社等所有职务。而现代汽车董事会却宣布，董事们并不同意郑梦九辞职。

表面上，郑梦宪胜利了，不过他接手的资产质量并不优良，相反郑梦九获得的现代汽车更为健康，资产包袱更轻。无意与郑梦宪合作的郑梦九在当年8月31日宣布了现代汽车正式脱离现代集团，使得现代集团多年来韩国第一的位置被三星取代。

除了现代建设，郑梦宪的现代集团一时间千疮百孔：现代商船、现代电梯和现代峨山等分公司的经营均遭遇困境。

同一时间内，郑梦宪被指控向朝鲜政府输送5亿美元资金，更令其精神深受压抑。

2001年3月 21日，集团创始人郑周永去世。在郑周永的葬礼上，郑梦九和郑梦宪比邻而坐，但从始至终二人没有进行丝毫交谈，甚至对视也没有。一位旁观者表示，他们根本不需要，也不可能有何沟通。

2002年，现代集团的情况越发恶化，几乎每一家旗下公司均承负着巨额债务，韩国政府亦希望其宣告破产。当年11月中，郑梦宪向兄长寻求资金援助，他不仅没能得到晤面谈判的机会，更只得到一个字的答案：“不”。

不久后，郑梦九得到了弟弟的抱歉：“让我们忘记过去吧，更重要的是未来，不是吗？”虽然言辞不无诚意，但此一投诚的努力，也说明郑梦宪的痛苦处境，以及在王位争夺过程中，他或许的确用了手段说服父亲——否则，他无须为郑周永的决定致谦。

虽然不算相逢一笑泯恩仇，但近10年来横亘于两人之间的矛盾终于找到释放的突破口。不过，在当时，郑梦九恐怕很难想象，两年之后，这个比自己小十岁的弟弟与竞争对手将会以自杀的方式结束自己的一生。

2003年8月4日清晨，郑梦宪的尸体在汉城现代峨山集团桂洞总部大楼后被发现，这一突然发生的变故让包括郑梦九在内的所有人错愕。出席郑梦宪葬礼之时，无人知道整个家族笑到最后的人——郑梦九，究竟做何想法。

赢得第二战——大宇：推倒重来

还记得大宇集团吗？1999年这家身负700亿美元债务的韩国第二大财阀企业宣布解散。受到多项罪名指控的大宇集团创始人金宇中出逃海外，他的副手也因欺诈、违约等罪名被起诉。姑且不去讨论金宇中的罪责，从他们被起诉的罪名来看，大宇集团自身业务并没有出现多大的问题。

摆脱了财阀机关的束缚，许多大宇子公司如今都变得生机勃勃。尽管大宇集团有许多金融方面的问题，但它的确拥有韩国最好的人才和顶级的工厂。2003年底时大宇集团旗下的12家主要子公司已有10家找到了新买家或者正在出售他们重组后的业务。汽车、造船、重型机械、建筑和贸易等公司已经在韩国国内和海外市场重新获得了市场份额。这几个子公司的资产占到整个大宇集团的2/3以上。

大宇重工有限公司（Daewoo Heavy Industries & Machinery Ltd.）在过去的四年中为生存而努力奋斗。但如今这家公司已经获得了独立，成为一家盈利的企业。大宇重工正在集中精力追赶施工设备业的领军企业小松制作所（Komatsu Ltd.）。

当年大宇集团的银行家和其他债权人遗留下来的债务窟窿达到了490亿美元。政府迫使韩国金融机构承担这一切。政府还花费了几十亿美元成立公共基金，以此来来资助那些过多持有大宇集团债务的银行。大宇集团遗留下来的贸易子公司大宇公司（Daewoo Corp.）在勾销大笔债务后仍然需要出售公司资产以求得生存。同大宇公司类似的还有大宇重工，这家大幅缩水的公司承担了大宇集团58亿美元的债务，也在积极寻找买家。

需要解释的是，如果以大宇集团破产这样的方式来解决的话，将会带来更糟糕的后果。当大宇集团濒临崩裂倒塌时，韩国经济刚刚从金融危机的重创中略有恢复。大宇集团的债务额相当于韩国GDP的14%，轻易令大宇集团破产只会带来可怕的连锁反应，成千上万的供应商和承包商都会破产。

各家子公司虽然分别背负了大宇集团的高额债务，但却换得了自由。以大宇重工为例，当初作为大宇集团子公司时，只有1%的利润能够投入到本公司的运营。其余部分要上缴集团另作他用。“这种荒谬的做法严重损害了我们在未来的发展潜力。”首席财务官崔金根说道。

如今就算是当初集团中情况最糟糕的大宇汽车也是形势有所好转。这家公司被看作是大宇集团倒塌的主要原因。大宇集团的创始人金宇中盲目地进行全球化扩张，在波兰、乌兹别克斯坦和越南等地建立汽车工厂。而这一举动大大超出了这家公司的金融和管理能力。金宇中从造船和贸易公司转移了数十亿美元的资金来支撑大宇汽车公司，并且在账面上将这些掩盖起来。

2002年美国通用汽车公司（General Motors Corp.）以18亿美元得到了大宇汽车公司的控股权，并把它改造为通用大宇汽车技术公司。如今这家公司在韩国的市场份额约为10%.通用汽车在美国本土和中国都开始销售大宇制造的汽车。新公司成立11个月后就实现了出口翻番，达到了385，930辆。

原大宇集团的造船业务也实现了迅速复苏。大宇造船及航运工程公司（Daewoo

Shipbuilding & Marine Engineering Co.）曾经在2000年由于经营混乱丢失了大批客户，当时身负16亿美元的大宇造船被竞争对手三星重工（Samsung Heavy Industries Ltd.）夺去了世界第二大造船厂的位置。而在摆脱了大宇集团一段时间后，这家公司在2003年将债务降低至5.11亿美元。

如今大宇造船重新夺回世界第二的称号，仅次于现代重工（Hyundai Heavy Industries）。其专注于制造高附加值船只，如液化天然气运输船等，帮助大宇造船2003年的税前利润率超过了12%.而现代重工则低于3%.大宇造船总裁徐尚良认为：这家公司的生产精细而清洁，已经能够很好的适应外界的改变。投资者明显认同徐尚良的看法。尽管2003年大宇造船31.2亿美元的销售额只是现代重工的一半，但大宇造船的市值要超过现代重工15%.

设备制造商大宇重工也同样获得了好转，新管理者上任后裁员1/3并且停产了20种不盈利的产品。2003年其预测盈利增长60%，达到1.94亿美元。2003年大宇重工的股价增长两倍达到8.56美元。大宇造船和大宇重工目前均由韩国政府机构控股，国家机构计划出售这两家公司的股份，以偿还政府援救大宇集团的政府基金。（

赢得第二战——三星：十年革命

在十月中公布的财报中，三星集团宣布了一组令人瞠目的数字：今年前9个月，其利润额达到8.96万亿韩元，超过了自己2002年的纪录7.05万亿。2004年三星有望超越摩托罗拉成为世界第二大手机制造商，并正在纯平电视和电脑领域冲击日本竞争对手。

在跻身全球最赚钱的科技公司行列同时，三星也赢得了尊敬。在今年6月的美国工业设计协会举办的年度颁奖礼上，三星成为最大的赢家，它设计生产的“革命性”的便挟式打印机和“幽雅”的纯平显示器获得了金奖，而另外两种纯平电视和一种微波炉获得了银奖。过去5年中，这一工业设计领域的奥斯卡奖上，只有苹果电脑比三星获得殊荣更多。

让三星的腾飞更添神奇色彩的是，仅在数年前，当亚洲金融危机爆发时，它还曾一度负债170亿美元，几近破产。在当时，三星的产品也被国际市场视为低端的廉价货。

不过，千万不要认为，三星的故事仅限于亚洲金融危机之后的涅重生。翻开2003年三星集团的年报，首先出现的是一组年表：“十年前三星发布了新的管理目标??从1997年起我们努力改变自己的思维、流程和策略??今天三星已准备好成为全球顶级品牌??”既是说，对于相当于整个韩国股市近30%市值的三星集团，它的成就源于一场发端于十年前的革命。

1987年，三星创始人李秉辞世，权力由45岁的三儿子李健熙接掌。当时三星的年收入为112亿美元，是典型的韩国大型企业：“从卫生纸到航天飞机”无所不生产。但当李健熙在上任之初和几个分公司社长到美国落杉矶出差，他发现在商场里，李健熙看到三星的产品被摆在乏人问津的角落，与日本索尼出产的那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成对比。

几年之后，李健熙意识到在一个关联企业繁多、人际关系错综复杂的公司，简单的的修补并不足以改变大局。于是，1993他在法兰克福召开的年度会议上提出了以“变化”为核心的改革方案。“三万名人力制造的产品，需要六千人服务，竞争力在哪里？”李健熙问道，强硬的他总结到：“除了妻子儿女，全部都要改变”。这当然遭遇了很大阻力，他不惜撤换不支持改革的部下，以昭决心，并乘机打破三星原有的论资排辈的风气。

虽然短期内变革的结果难以看清，但当1997年亚洲金融危机爆发，三星多年积累的机制优势体现出来。当韩国商社们陷入泥潭，三星进行了果断而迅速的大调整：整个集团裁员5万人，强化财务结构，将10家海外业务部门以15亿美元价格出售，汽车等与核心竞争力无关的产业也被放弃，将次要业务外包，精简下近20个业务种类，从而形成4大行业的新构架，公司的负债率从1997年的365%下降为1999年的148%.

“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”，其CEO尹钟龙表示。

将三星的潜力爆发出来的，是金融危机之后的技术革命：数字科技取代模拟技术。多年来三星都只是一家主要依赖日本二手科技的公司，但当这一换代趋势显现出来，原本就在内存和液晶显示领域有些技术积累的三星迅速跟进这一潮流，在数字科技的三个核心产品——芯片、无线技术和显示器——全部进行布局，此三者恰好互为补充。

当全世界为互联网而疯狂，低调的三星成为了真正的受益者。因为数字技术革命，不仅一系列前所未有的消费品如MP3播放器与DVD机诞生，电视与手机等传统商品也出现了升级空间。

而由于一直怀有“一个优秀的人才可以养活十万人口”，“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”的观念，李健熙一直注重人才的招收与培养，为了获得竞争力，他经常到日本和美国以高薪招聘高级人才。1998年，三星连IBM think pad的设计师汤姆。哈迪（Tom Hardy）都招入麾下，证明其人才策略已经在国际上被认可。而三星也不惜血本，在伦敦、东京、旧金山和韩城四地设立了创意研发中心，给招揽的人才以施展空间。

因对机会的准确把握，三星在技术和设计两方面均迅速上位。短短几年内，三星就以迅猛之势席卷全球数字产品市场。不过，为了改变韩国企业一向不受尊敬的状况，它也积极重新塑造自己的品牌，以改变其以往低端低价的形象，打造时尚、高科技的新形象。

1997年，它先是申请成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP），借助这个国际范围内极具美誉度的“巨人”扩大自己的宣传领域。进而，它大张旗鼓的宣布退出其在美国的主力销售渠道沃尔玛，彻底告别“廉价货”的定位。甚至斥巨资赞助近年最具时尚感的电影《黑客帝国》续集，仅为在其中推出自己的手机产品。

三星的聪明之处，在于它并未局限于形象的升级，而是同时推出大量产品争夺市场。仅2002年，三星就推出了120款以上手机，市场占有率亦上升到全球第三，不仅如此，其手机单价及利润均高于诺基亚。

双管齐下的效果极佳，在快速而富进攻性的攻势之下，三星近年来的赶超对象、多年来数码科技领域的“老大”索尼则对三星的崛起深感难过，据Interbrand公司评测，三星已经成为亚洲仅次于索尼的最具价值品牌，品牌价值打126亿美元，比索尼只少2亿美元。索尼总裁出井伸之黯然承认：“我要手下每周都上交一份当周三星的工作汇报”。

赢得第二战——LG：重组榜样

“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有不同”。即使是现在风头无两的三星集团，也因其高度的不透明而广为投资者质疑。这一担心并非没有道理，自二次世界大战后，韩国财阀们普遍通过极尽复杂的关联企业和金融工具搭建其企业帝国，这不仅让他们如气球般高速膨胀，更滋生了腐败与假账——没有人敢保证今天已逐渐恢复元气的财阀们不会重蹈覆辙，像李健熙家族以极少股份控股整个三星集团同样令投资者担心。

这让韩国第二大财阀企业、资产规模达497亿美元的LG集团成为人们推崇的榜样：它果断进行重组，将难以数计的关联企业整合到LG集团控股公司之下。

“我们清楚时代变了，LG也必须改变”，控股公司首席财务官石蔗造表示。

引领LG变革的，是集团第三任董事长具本茂。1995年接班的他像多数韩国商社的年轻一代接班人一样具有国际化视野，上任之初他就把公司的名字由Lucky Goldstar改为LG，为国际化奠定品牌基础。他开始大力提拔非韩籍人员，在当时的50名总经理中，至少有三四名是非韩籍人，部门经理中有20%是非韩籍人。

而在亚洲金融危机之后，LG集团的重生由财务的改变开始。1997年底，它曾负债42.9兆韩元，是其所有者权益的6倍。为此，LG将15个集团公司并入其他关联企业，舍弃5个非核心业务，并将20余家企业上市。同时它亦积极引进海外投资者，与美国的陶氏化学公司、日本的日本采矿金属有限公司和荷兰的皇家菲利普电子等公司创立合资企业。其结果是，到2003年3月，LG集团已经将其51家关联企业中34家安置妥当。

这一重组还澄清了原本通过复杂关联企业控股LG集团的具氏家族与许氏家族在LG集团中的所有权。通过资产置换与销售等一系列交易，原本纷乱的控制权被整合为对LG集团的59%的股权控制。

控股公司——其收益被简化为分红与品牌使用费——设定集团的战略、海外部门管理以及全球品牌推广。在LG的高层看来，这让集团各关联公司股东的利益得以统一，LG集团执行副总裁李彪南表示：“我们的兴趣仅集中于子公司的战略、财务状况、现金流与CEO的工作情况。”

不过，这些安排仍让人担心——投资者们不清楚如何给LG集团控股公司定价。作为公司的“脸面”，它只被以净资产70%的价格折价交易。另一种担心是，控股公司与后来设立的董事长办公室功能重合，后者在整个集团的控制权方面有无可挑战的权威。因此，即使LG集团表示新的构架能够完全独立，但控股家族的干涉似乎不可避免。

但“与董事会主席的办公室不同，控股公司有法律上的合法性并且必须用一种理性的合理的方法运行。”LG公司的李彪南这样讲。汉城总部为了实行良好的公司监管将一直关注着控股公司发挥了多大的作用，执行董事金居勇说道。

为了提高公司治理的透明度，集团董事长具本茂在2000年3月宣布，在子公司Dacom的八人董事会中，外部的独立董事将占具一半的席位。此前，LG公司还从没有让外部人士进入任何一家LG子公司的管理层。这就相当于给西方的投资者发布了一条重要信息：以往韩国财阀企业内部交易频仍的事情将在LG内避免。“我们会继续完善它的管理体制，提高管理的透明度。”具本茂许诺说，“LG集团的其他公司未来也会这么做。”

LG的结构重组对其他财阀企业是否也有用？“我们已经考虑使用控股公司模型，”三星集团信息总部高级业务经理这样说，“但这在现有的法律条件下还不被允许。”这些法律将使控制22%三星电子股票的李氏家族花掉5.38兆韩元才使其控股达到30%.不过对于小一些的多元业务集团而言，这种整合思路比较容易实现预期。电子零部件制造商大宇电信、天然食品包装商Pulmuone均在向控股公司转型，成果不俗

赢得第二战——SK：提升免疫力

SK：提升免疫力

现代、LG等韩国财阀企业经过了金融风暴和公司重组等历练，如今不仅恢复了元气，而且在国际市场上都能有所作为。而曾经独善其身的SK集团最近却丑闻不断，这家已横跨诸多领域、资产达到412亿美元的韩国第三大企业面对这一切，“发烧”才能杀死所有的“病菌”。

韩国检察官在2003年初对SK集团的非法股票交易事件进行调查时发现， SK集团的一家关联公司存在涉及金额达1.55万亿韩元的会计违规行为。此案成为韩国历史上数额最大

的会计违规案件之一。集团旗下SK全球（SK Global）承认曾经虚报资产，随即SK全球和SK公司股价暴跌。随后SK公司董事长崔泰源造假账罪名成立被捕入狱。崔泰源是韩国前总统卢泰愚的女婿，也是SK集团创始人家族的后人。2003年，另外一家关联公司SK航运（SK

Shipping）的问题又令SK集团手忙脚乱，这家公司帐面有1.68亿美元的资金消失。

2003年4月14日，一家摩纳哥私人股票基金Sovereign Asset Management悄然收购了SK公司（SK Corp.）14.99%的股份，成为其最大的独立股东。财务问题的巨大压力下SK公司终于敞开了怀抱，在企业监管方面迈出了巨大的一步。外国投资者能够更清楚地了解这家韩国财阀企业的运营情况，更多地参与SK公司的决策。

从另外一方面来看这次丑闻危机，一切都只是财务问题。动荡并没有阻碍用户对SK品牌的选择。截至2003年底，SK集团旗下的旗舰公司SK电信（SK Telecom）手握1830万用户，占据了韩国移动通讯市场54.5%的份额。这家公司宣布这一数字将会上升至1880万。随着越来越多的用户使用移动互联网和数据服务，2003年第四季度，SK电信的净利润达到3.7亿美元，这几乎是2002年同期利润的3倍。

金融风暴之后，SK集团（SK Group）会长孙吉丞利用韩国引进CDMA无线通讯网络之初的机会，带领着子公司SK电信（SK Telecom）进入通信领域。针对不同的用户定位，SK电信为不同年龄的消费群体提供了不同品牌的服务。“ting”是专为13-18岁的学生族而设的品牌，19-24岁的年轻人拥有专属的“TTL”，直至高端用户才能加入的“Leaders Club”。

SK电信的细分策略卓见成效，TTL已经成为一个韩国年轻人的虚拟社交场所，使用TTL服务已经成为一种时髦。SK电信之所以能够吸引如此多的用户，秘诀在于丰富多样的服务内容。它的用户能够享受到多种服务：例如能够通过手机了解从当前位置到目的地的详细路径；查询附近的餐厅、银行、医院，以及相关的优惠券、打折加盟店等信息。

效果明显。2002年在韩国所有3100万移动用户中，SK电信拥有约53%的市场份额（第二位的韩国电信占有33%，LG电信第三，只有14%）。其中有670万SK用户使用了它的传输速率达到144kps的各种数据增值服务。

SK集团的另一支柱就是SK公司（SK Corp.），孙吉丞的国际化策略帮助这家子公司在世界13个国家的16个矿区开采原油。名列韩国能源化工业第一的SK公司拥有世界最大规

模的单一炼油生产基地（81万桶/日）。同时它还控制了全国37%的成品油市场。全国有40%的加油站贴有SK公司的红色加油站标志。

尽管受到金融丑闻的影响，但这家能源公司在2004年上半年的收入却是去年同期的11倍，达到了6.2亿美元。其运营利润也是2003年同期水平的5倍之多。

在金融危机几年后SK集团还开始关注生命科学领域。2001年SK宣布决定投资10亿美元发展生命科学产业，打造成集团新的高效经济增长点。同年，SK成功收购韩国专门经营疫苗和生产血液制剂的东新制药，跻身于韩国十大制药公司之列。

韩国财阀：不足1％持股率行使50％企业支配权

据韩国银行资料，韩国最大的30个家族企业集团(也称财阀)几乎控制了40％的韩国经济。近年一再爆出的经济大案、要案既震惊了世界，更为他们充满东方色彩的独特企业治理结构做了个最好注脚。

“韩国折扣”称号的由来

2004年底，隶属于韩国总统府的机构国家公平交易委员会公布了一个“财阀集团股份族谱”，将截止到当年4月 1日资产达到2万亿韩元(约合20亿美元)的36家企业集团作为对象，列出了集团总裁本人、配偶及直系亲属和旁亲在集团占有的股份。通过此图谱，人们能够对这些大企业集团中，总裁及亲属的股权明细和他们对旗下子公司通过交叉持股的公司治理结构状况一览无余。

此图谱揭示，这些韩国大企业集团总裁持股率平均不满2％(1.96％)，若加上他们亲属的2.66％股份共4.62 ％的股份，却能牢牢控制整个企业集团的经营权。如决定企业发展方向、制定企业战略、市场开发营销、子公司总裁任免、公司利润分配等等。在韩国企业集团中，总裁绝对是一言九鼎的。值得注意的是，越大的企业集团总裁持股率越低。如三星总裁李健熙0.44％、LG总裁具本茂0.83％、现代汽车总裁郑梦九2.85％、SK总裁崔泰源0.73％、韩进总裁赵亮镐2.92％。

每个大企业集团旗下都有很多子公司，有的是上市公司，有的是非上市公司。这36家企业集团旗下共有781家子公司，集团总裁在其中469家子公司(占总数的60％)完全不持有股份。公平委员会表示，尽管总裁在整个集团占有股份极低，却能利用很少的持股率，通过“杠杆持股”行使着近50％的稳定的企业支配权。

本来，在现代公司制度下，股东在企业经营过程中的发言权及决策权取决于本人的持股率。但是上述韩国大企业集团总裁却能利用极低的持股率掌握企业经营权，这证明韩国的企业的治理结构存在问题。

这种“韩国式企业治理结构”，常被外界(多为欧美国家经济界)称为“前现代式”、“不透明的”、“独裁式的” 、“违反道德的”。

韩国式企业治理结构的最大问题，是经营不透明，信息披露制度缺失。根据韩国《证券交易法》，上市公司的持股情况必须公开，这样总裁及其企业管理层还比较难做手脚。但非上市公司持股情况大部分是不公开的。总裁完全可以通过非上市子公司之间的相互持股、互相担保债务等企业内部交易，来达到以非上市公司控制上市公司，进而达到以低持股率掌控企业经营权的目的。

举例来说，通过“A公司拥有B公司股份，B公司拥有C公司股份，C公司又拥有A公司股份”这样子公司之间令人眼花缭乱的循环出资方式，来保障总裁对整个企业集团的经营权。甚至有韩国官员称，引发1997年金融危机的主要原因就在于，“企业财团总裁以低股份率控制了子公司的方式，盲目扩张事业所致”。

这种“前现代式”的韩国式企业治理结构往往与政商勾结(如贿赂政要，为总统选举和国会选举特定候选人筹集秘密资金等)、做假账、逃税、秘密继承遗产、私下授予经营权、暗箱操作、内部交易等负面新闻联系在一起。据韩国经济学家分析，财阀们不端违规行为的最终目的，都是为了保证将企业经营权顺利交到后代手上。

尽管在上世纪60年代以来的汉江经济奇迹中，韩国大企业扮演了极其重要的角色，一些企业如三星、现代、LG早已进入世界500强。但由于有了上述污名，投资者对购买这些企业集团的股票感到担心(顺便提一下，目前三星集团的股份有64％被外国小股东控制)，导致韩国公司的股票价值被大大低估。据韩国媒体报道，大概被低估20％。1998年金融危机以后，国际经济界流行一个词汇“KoreaDiscount”(韩国折扣)，意思是韩国企业的股价与外国同类企业相比，价值偏低，并将其归咎于韩国企业脆弱的治理结构。

这种病态的企业治理结构历来为韩国公众所诟病。在1998—2007年，金大中、卢武铉两届左翼政府期间，都曾推出一系列强硬的财阀(主要是针对资产2万亿韩元以上的大企业)改革计划。

其一，实行大企业出资总额限制。即大企业集团对旗下子公司的投资不能超过该子公司的25％的股份，以防止大企业的经济集中程度，保护小股民权益。同时也是为了防止出现资产泡沫化。其二，解散位高权重的大企业集团的指挥中枢—— 企业结构调整本部(后来叫做战略企划室)。其三，禁止子公司之间相互持股和相互债务担保，以防止大企业用低股份率控制企业经营权。其四，提高大企业总裁及其亲属持有公司股份的透明度。其五，实行证券集体诉讼制，实行交易账户调查权。其六，在大企业内，实行金融与产业的分离。在以首尔为中心的首都经济圈内限制投资设厂，这主要是为了保护耕地和保护环境。等等。

这些措施的主旨是：防止经济集中在少数财阀手中，提高经济透明度，打击腐败，保护中小股民利益，特别是严防财阀的第二代、第三代通过非法的、不光彩的手段继承企业经营权。

总的来说，在韩国社会、公众对财阀的印象并不好。据一次问卷调查，“你对富豪是否尊敬”，竟有40％的被访者作了否定回答，肯定的只有33％。2005年，高丽大学要授予三星总裁李健熙荣誉博士学位，居然因遭到该校学生的强烈抵制而差点流产。理由是抗议三

星公司禁止工会活动，以及通过买卖旗下非上市子公司爱宝乐园股票的手法而让其子非法继承三星公司经营权。

面对公众的批评、政府的限制，财阀以及韩国右翼媒体则认为，这是韩国社会出现的“反企业”、“反市场”情绪。他们尤其对企业出资总额限制条款指责有加，抱怨这个限制会导致外国投资者对韩国企业的敌意收购。

事实上，韩国财阀们从未停止违规经营，近年来曝光的黑幕屡屡震惊世界。

比如，韩国第二大企业集团现代汽车公司。汽车工业是韩国的主导产业，其产值占韩国GDP的十分之一，就业人员有154万，占全国就业总数的11％。而现代汽车公司产量占韩国汽车总量的80％。

2007年，现代汽车集团总裁郑梦九涉嫌贪污900亿韩元资产，并给旗下子公司造成2100亿韩元的损失，因犯了《特定经济犯罪加重处罚法》中的贪污、渎职罪而被起诉，被判处3年徒刑，缓刑5年。

判决书说：“郑梦九长期秘密筹集账外资金并非法擅自使用的行为严重妨碍了企业经营的透明性和健康性”。但是法庭又说，“为了保障企业防御权(指防止外国投资者对现代汽车公司股权的恶意收购——笔者注)，将经济波动影响降到最小化，我们不会取消之前允许的保释决定”，即网开一面，给予郑梦九缓刑5年。

三星集团一年的销售额1500多亿美元，占韩国经济总量的15％。其出口占韩国全部出口额的22％，上交的税收占到全国税收的8％。三星市值占韩国股市市价总额的23％、上市企业销售额的15％和利润的25％。三星公司旗下有 60家子公司，其中15家为上市公司。

今年4月22日，三星总裁李健熙因一系列罪状而宣布集团领导层辞职，并解散战略企划室。

李健熙等人曾利用高层干部职员名义的1199个匿名账户管理价值4.5万亿韩元的股票和现金，而没有缴纳股票交易中所产生的1128亿韩元资产增值税，触犯了《特定犯罪加重处罚法》中的逃税罪。此外，李健熙还被控未向证券监督当局报告匿名股票的变动情况，触犯了《证券交易法》。

另外，李健熙等人廉价发行爱宝乐园可转换债券(CB)后转给李健熙之子李在镕专务，给爱宝乐园方面造成了至少达969亿韩元的损失，犯下《特定经济犯罪加重处罚法》中的渎职罪。这种转让令李在镕成为爱宝乐园的最大股东，爱宝乐园是三星集团循环出资结构的核心，这实际上也确保了李在镕的集团经营权。

发行可转换债券是战略企划室得到李健熙批准后主导执行的。李健熙等还被控介入廉价发行三星SDS附认证股权债券，给公司造成1539亿韩元损失，让自己的儿子李在镕得到相应利润。

案件发生后的各方反应

韩国财阀们贪渎罪责一旦东窗事发，往往都会采取一系列补救措施。

其一，捐款回报社会，所谓“花钱消灾”。如捐出自己等值于涉嫌贪污或逃税的款项，用于建立社会救助基金、建立学校，或者举办社会公益事业。如郑梦九捐出1万亿韩元(相当于10亿美元)。李健熙更将4.5万亿韩元悉数捐出。

其二，总裁或当事企业首脑辞职，通过电视向全国国民谢罪。在现代汽车集团和三星集团两次事件中，通过电视，我们都看到以郑梦九为首的数十名现代集团领导、以李健熙为首的十数名三星集团领导们，分别神情严肃、整齐划一地向电视观众低头谢罪的镜头。其意义和影响绝不亚于一个政府总理的辞职。三星总裁李健熙从此退至幕后，其子李在镕也辞去三星集团中处于旗舰地位的子公司三星电子公司客户服务总管一职，“白衣从军”，去开辟海外市场，为今后登上集团总裁宝座积累一些历练。

其三，许诺为振兴国家经济作出贡献。如扩大投资、增加招收新员工名额等。

其四，落实政府屡屡要求实行而企业一直当作耳边风的政策。如解散曾经策划过违规行为而被社会公众深恶痛绝的企业中枢——战略企划室。实行金融与产业分离。

那么，韩国各界对财阀们纷纷“落马”的反映又是怎样的呢？

首先，提起公诉的检方和法院往往都是重查轻判。接到财阀们涉嫌犯罪的举报后，大法院都会成立独立的特检组，在侦查过程中一丝不苟，严格收集罪证。但最后的判决书往往都有肯定现代汽车和三星集团在发展韩国经济中的地位和作用的措词，然后加上一句“为了振兴国家经济”，“考虑到当事人这样做是为了企业的经营权不至于旁落”，“他的问题与普通渎职罪不能简单等同”，因此“法律面前人人平等”的原则不能机械地应用，要“适当考虑个别特殊性和时代背景等”，道出从轻发落让当事人免受牢狱之灾的理由。我们从前些年韩国财阀SK集团总裁因涉嫌做假账被判刑3年，法院也给予了缓刑，法院去年对郑梦九、今年对李健熙的判决不难得出此规律。

其次，为犯事财阀辩护的多是所属企业本身及有财阀俱乐部之称的“全国经济人联合会”等团体。

现代汽车集团和三星集团为自己申辩的主要理由是：总裁们之所以违规操作，多是为了防止外部尤其是国外投资者敌意收购本企业，以保证经营权掌握在自己人手中；抱怨韩国遗产继承税率过高，继承者无力用现金交纳，如用股权抵税款，又会使自己在企业的股份率降低，致使敌意收购者趁虚攻击，所以才导致逃税；如果让总裁们下狱，企业正常经营必然中断，这样只会使韩国企业的外国同行竞争者幸灾乐祸。

但韩国公众通过现代汽车集团和三星案件，则会感觉法律面对有钱有势的大企业无能无力。一是避重就轻，没有采信关于三星集团筹集秘密资金贿赂政要的举报，尽管媒体披露了有被贿赂人举出了三星集团送礼的铁证。

二是觉得企业的过去业绩成了“减罪符”，有钱能使鬼推磨。他们认为，韩国是金钱凌驾于法律和正义之上的社会。法院对三星案的判决迎合了新总统李明博的“亲企业”政策。值得注意的是，这次三星案件的爆料人金勇哲原来是三星集团中枢战略企划室的法务组组长。他背后的支持者，是代表韩国社会良知的宗教团体——天主教实现正义司祭团。