丰田公司目标成本法分析案例

2023年12月25日发(作者：小奶猫w5c0com)

丰田公司目标成本法案例分析

丰田公司成立于1933年,目前占全球汽车市场份额10％,是仅次于通用、福特(de)世界着名汽车公司.丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言,很大程度上得益于其着名(de)丰田原创——目标成本法.

一、目标成本法(de)概述

很多人熟悉丰田式生产管理体系(de)代表——“及时制”(Just In Time,JIT).然而,实际上在日本国内及欧美各国,丰田创始(de)管理会计制度——目标成本法所受到(de)重视并不亚于JIT,甚而有超越JIT(de)说法.那是因为JIT仅为生产阶段(de)生产管理制度,而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理(de)综合性经营管理制度.

目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出(de)成功杰作,是运用科学管理原理和工业工程技术开创(de)具有日本文化内涵(de)成本管理模式.

根据丰田公司(de)定义,目标成本法是指从新产品(de)基本构想、设计至生产开始阶段,为降低成本及实现利润而实行(de)各种管理活动.目标成本法(de)核心工作是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使得产品(de)设计成本小于或等于其目标成本.这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内(de)设计小组或工作团队来进行.日本成本管理体系(de)建立,其目(de)并非是要改变人们(de)价值判断,而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头(de)目标.

二、目标成本法(de)实施程序

目标成本法(de)主要实施程序有3个阶段：

1.以市场为导向设定目标成本

（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定

汽车(de)全新改款通常每4年实施一次,在新型车上市前3年,一般就正式开始目标成本规划.每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发(de)产品经理,以产品经理为中心,对产品计划构想加以推敲,编制新型车开发提案.开发提案(de)内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎(de)种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等,其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能(de)价值等)后而加以确定(de).开发提案经高级主管所组成(de)产品规划委员会核准承认后,即进入制定目标成本(de)阶段.

（2）制定目标成本与目标成本(de)分解

目标成本=目标售价-目标利润

公司参考长期(de)利润率目标来决定目标利润,再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本.然后将目标成本进一步细分给负责设计(de)各个设计部,例如按车子(de)构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部.但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比,而是由产品经理根据以往(de)实绩、经验及合理根据等,与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定.设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况,还将成本目标更进一步地按零件予以细分.

2.在设计阶段实现目标成本

（1）计算成本差距

目标成本与公司目前(de)相关估计产品成本（即在现有技术等水准下,不积极从事降低成本活动下会产生(de)成本）相比较,可以确定成本差距.由于车子(de)零部件大小总共合计约有2万件,但在开发新车时并非2万件全部都会变更,通常会变更而须重新估计(de)约5000件左右,因此公司目前(de)相关产品成本可以现有车型(de)成本加减其变更部分(de)成本差额算出.目标成本与估计成本(de)差额为成本差距（成本规划目标）,它是需通过设计活动降低(de)成本目标值.

（2）采用超部门团队方式,利用价值工程寻求最佳产品设计组合

接着,进入开发设计阶段,为实现成本规划目标,以产品经理为中心主导,结合各部门(de)一些人员加入产品开发计划,组成一跨职能(cross-functional)(de)成本规划委员会.委员会(de)成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门(de)人员,是一超越职能领域(de)横向组织,展开两年多具体(de)成本规划活动,共同努力合作以达成目标.

各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程.根据产品规划书,设计出产品原型.结合原型,把成本降低(de)目标分解到各个产品构件上.分析各构件是否能满足产品规划书要求(de)性能,在满足性能(de)基础上,运用价值工程降低成本.如果成本(de)降低能达到目标成本要求,就可转入基本设计阶段,否则还需要运用价值工程重新加以调整,以达到要求.进入基本设计阶段,运用同样方法,挤压成本,转入详细设计,最后进入工序设计.在工序设计阶段,成本降低额达到后,挤压暂告一段落,可以转向试生产.试生产阶段是对前期成本规划与管理工作(de)分析和评价,致力于解决可能存在(de)潜在问题.

一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求,就得重新返回设计阶段,运用价值工程来进行再次改进.只有在目标成本达到(de)前提下,才能进入最后(de)生产.

3.在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定(de)目标成本

约进入生产阶段3个月后(因为若有异常,较可能于最初3个月发生),检查目标成本(de)实际达成状况,进行成本规划实绩(de)评估,确认责任归属,以评价目标成本规划活动(de)成果.至此,新车型(de)目标成本规划活动正式告一段落.进入生产阶段,成本管理即转向成本维持和持续改善,保证正常生产条件,维持既定水平目标.成本体系(de)持续改善是指不断改进现行成本管理体系,使之能够对成本对象耗费企业资源(de)状况更适当地加以计量和核算,以提高成本数据(de)决策相关性,适应变化着(de)新环境.但值得注意(de)是,成本规划中(de)目标成本尚有其他功能,即可作为制定制造阶段标准成本(丰田称此为基准成本)(de)基础,且可延续至下一代新车型,成为估计下一代新车型成本(de)起点.

三、丰田式目标成本法(de)特色

成本规划活动(de)目标细分至各设计部与传统(de)成本管理相比,丰田式目标成本法所体现(de)成本管理思想特色主要反映在如下几个方面：

1.拓宽了企业成本管理(de)范围

传统(de)成本管理过程上重在控制生产阶段(de)耗费,在范围上局限于企业(de)内部.目标成本法超越了这一局限：在过程上,成本管理在产品(de)整个价值链,从产品(de)设计、原材料(de)采购、产中、产后、产品(de)销售和售后服务(de)全过程进行成本控制；在范围上,超越企业(de)边界进行跨组织(de)管理,构建包括上游和下游(de)产品成本价值链和企业间信息交换系统,使其相互作用,共同进行成本(de)控制,同时提高产品制造商和零部件供应商(de)竞争实力.

2.明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势.

丰田公司在制定目标成本(de)过程中,始终将其目标放在未来(de)市场,而非今天(de)市场.目标成本法中所确定(de)各个层次(de)目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争(de)

市场,按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价,明显有助于增强企业(de)竞争地位.负责将一项新产品(de)设想变为现实(de)成本计划人员制定目标成本时,是以最有可能吸引潜在消费者(de)水平为基础,其它一切环节都以这一关键判断为中心.从预测销售价格中扣除期望利润额后,成本计划人员开始预算构成产品成本(de)每一个因素,包括设计、工程、制造、销售等环节(de)成本,然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件(de)成本,因此目标成本法并非只针对成本,而是整合产品概念、品质、公司(de)利润计划等具有市场导向(de)利润管理手法,它是以成本管理之形式达成终极(de)利润管理之目(de).

3.调整了企业成本管理(de)重点

整个目标成本法(de)核心部分是确定产品层次(de)目标成本.从丰田(de)经验来看,该目标成本是由产品(de)成本规划委员会根据市场信息、内部潜力(de)挖掘以及供应商(de)潜力挖掘和协作而确定(de).这意味着成本管理(de)重点将由传统观念下(de)生产制造过程移至产品(de)开发设计过程.目标成本法把成本思考(de)立足点从传统(de)生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头.这种源流(de)管理,从一开始就实施充分透彻(de)分析,有助于避免后续制造过程(de)大量无效作业,耗费无谓(de)成本,使大幅度降低成本成为可能.

4.深化了企业成本管理(de)目标

形象地说,传统(de)成本管理重在治病,目标成本法重在防病.传统成本管理(de)目标在于成本(de)节省,而目标成本法(de)目标在于建立和保持企业长期(de)竞争优势.因此必须改变为降低成本而降低成本(de)传统观念,取而代之以战略性成本管理(de)观念.战略性成本管理所追求(de)是不损害企业竞争地位前提下(de)成本降低(de)途径,如果成本降低(de)同时削弱了企业(de)竞争地位,这种成本降低(de)策略就是不可取(de).

5.丰富了成本管理(de)手段

传统(de)成本管理主要是基于会计方法.

但会计方法决不是成本管理唯一(de)方法.目标成本法(de)独特之处,在于采用(de)手段是综合性(de),它注重从技术层面去把握成本信息,将价值工程方法引入成本管理,是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施(de).将成本计算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用,采用超部门团队方式（包括会计师、供应商）,帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品(de)功能、消费者需要、产品(de)成本和利润,是成本管理手段(de)一种创新,它能够保证在降低成本(de)同时也确保产品功能和质量(de)提高.

6.独特(de)差额估计与差额管理

决定成本规划目标(目标成本与估计成本(de)差额)而对成本加以估计时,并非是将所有(de)成本、费用都从最初开始累计,而是将焦点放在与现有车型(de)差异上,将现有车型(de)成本加减因变更设计所导致成本(de)增减差额来计算而得.设计部(de)目标并不是目标成本总额,而是通过设计活动所须降低(de)成本目标值(成本规划目标)；对设计人员及相关人员而言,要达成目标成本100万与要降低成本15万(de)感受是不同(de).像这样(de)差额估计与差额管理方式,不仅可节省时间与许多繁杂(de)手续,并可较有效率地估计成本,提高精确度.