奇瑞汽车的渠道策略

2023年11月29日发(作者：东风日产轩逸悦享版)

４２ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ８，２０１０

开始兼营其他品牌，甚至有的经销商 级经销商，所以每个区域最多只有２ 款车型只选择一个总经销商，其他经

家一级经销商。如果一个地区只有一 销商成为其二级代理，这样一个城市

家奇瑞的４Ｓ店，那么他可以销售奇 的经销商相互之间便形成了“互为二

脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行

列，这使奇瑞公司感到需要与经销商

建立相对稳固的合作关系。

瑞的所有车型。如果某个区域内没有 级代理”的关系。这样每个经销商在

奇瑞一级经销商，其他区域的销售商 某款车型上拥有足够的定价权、市场

推广权，经销商的利润得到了保证。 可以在那里建店。

二是奇瑞公司实行分网销售后，

改变了经销商之间价格战的恶性竞争 二级代理销售制。奇瑞公司所有的一

分网销售渠道模式

为了解决以上问题，为了品牌的 ４．在实行专卖店的基础上，建立

发展和能与客户进行深入的交流，从

２００５年１月开始，奇瑞公司着手对销 级经销商都必须互为二级代理。对于 局面，经销商开始注重售后服务，使

售渠道进行重大调整，重点推行了分

经销商而言，作一级经销商和二级经 售后服务水平得到大幅度的提高，从

网销售和品牌专营制度。分网销售要 而提升了客户满意度。

求经销商只能代理奇瑞公司的某个品

牌，以提高单个品牌销售额。实现分

网销售品牌专营是要求经销商只销售 售模式需要树立起每个品牌的良好社

奇瑞品牌。 会形象，从而进一步促进奇瑞公司对

销商的最大不同就是奖励方式。一级

经销商在销售自身代理的车型时，可 三是通过分网销售，奇瑞公司进

按双方拟定条款进行阶梯式返利；但 步提升了产品的质量，因为分网销

一

产品质量的重视程度。

作为二级代理商销售车辆，仅能获取

所谓分网，即汽车厂商将旗下不

同系（品牌）汽车，授权给不同经销

商进行独立销售的渠道模式。由于国

外汽车制造企业发展历史较长，分网 道中存在的水平冲突与垂直冲突现

销售是常用的渠道方式之一，但是在

分网销售带来的新问题：

分网销售很好地解决了以前在渠

象，但是又出现了一些新的问题，主

要是：

国内奇瑞公司则是这种渠道模式的首

位尝试者。

２００５年后奇瑞公司进行分网时采

１．市场培育速度慢，不利于新产

品上市后迅速占领市场。２００５年，奇

销售奖励提成，其销售业绩将被计入 瑞公司将东方之子（Ａ）和旗云（Ｂ）

绑在一起组成ＡＢ系列一张网，同时

将ＱＱ（Ｓ）和瑞虎（Ｔ）放在一起组

成ＳＴ系列另一张网。公司主要是靠

取的主要措施有：

１．奇瑞公司将现有车型划分为ｓ 该车型一级代理商名下。一级经销商

系列（ＱＱ）、Ａ系列（风云和旗云）、 享受到的是奇瑞公司的统一销售政

Ｂ系列（东方之子）、Ｔ系列（瑞虎）

权，但在这样的局部垄断情况下，

的广州建立了第一个厂家直营店，之 群的“纵横中国”计划。这是在中国

后由于广州市场表现提升比较快，奇 首次出现的单品牌汽车城，奇瑞公司 市场拓展却是一件相对困难的工作。

同时这种分网销售模式给消费者带 瑞公司很快就把直营店转给当地的 计划于２００７年在全国共规划２０个汽

来不便，如果一个消费者要购买

经销商来运营。作为市场推动的一 车城。经销商只要有一张独立营业执

种方式，直营店存在的时间并不长。 照、一个独立４ｓ店、一个独立的组 ＱＱ，但是他到了一家瑞虎的经销商

２００７年７月，为了更好地推动浙江

织机构、一笔独立且封闭的运营资金 那里，销售人员会向其重点推荐瑞

虎产品，甚至于在瑞虎的经销商那 市场的发展，奇瑞在杭州建立了第二 就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企

里没有ＱＱ车型的样车，从而增加 业只能代理一个事业部产品的政策影

了客户流失的可能性。 响。这种设置若干个经销不同

３．因为利润与竞争的

原因，大部分经销商不愿 统一的服务及配套设施，成

销售二级代理车型。一方 为“品”字布局的奇瑞汽车城。

面作为二级经销商从一级 奇瑞汽车城的功能在４ｓ店功

经销商处提车的成本价较

高。另一方面由于经销商

之间的竞争关系，而不愿 站式”的附ＩＩＩＩ务。

意为竞争对手多卖车，甚

至还会出现销售人员为了

家直营店。这个直营店经营的效果非

奇瑞产品的销售大厅，配备

能外继续向外延伸，为用户提

供保险、上牌、客户联谊等“一

之所以叫做“纵横中国”，

是因为从地理方位上，奇瑞公

推销自家车型而诋毁代理

司在整个中国市场进行了新

一

的二级车型，从而不利于

奇瑞公司树立统一、良好 是指北起哈尔滨，通过长春、

的品牌形象。

“纵横中国”战略布局图

轮的营销版图布局：纵线

沈阳，沿１０２国道线到达北京，再沿 常好，不仅直接带来销量的增长，还

着１０７国道南至深圳、东莞、广州。

大大提高了当地经销商的积极性，为

４．分网销售模式引起经销商之间

的矛盾，从而影响厂商关系。一方面， 横线则是东始上海，向西延伸，顺着

厂家一般根据经销商的实力来分配其 由于２００６年江苏市场上奇瑞车型的

当地市场注入了极大的活力。后来又

３１２国道一直到达乌鲁木齐。２００７年

内建立独立销售部门，管理独立的销

售渠道，４大销售部对９大系列产品

进行销售管理，通过稳定市场秩序，

实施分网销售和经销商 工厂系统订

全面提升服务能力和品牌形象。

增加新分销方式。互联网已成为 在渠道的运营过程中，出现水平

重要的信息传播渠道，其影响力日

益扩大。以奇瑞Ａ１为例，根据奇瑞

Ａ１的定位，其客户多为年轻白领或 型可以给予一定的引导，但是对于有

时尚人士，故采用网上的订购和消费 害的渠道冲突现象则要迅速察觉，积 得奇瑞公司经销商的实力升级，从而

一

是积极面对渠道中的冲突。

冲突、垂直冲突甚至多渠道冲突的现

象是难以避免的，对于有利的冲突类

单管理模式，创造良好竞争环境，使

为消费者提供更好的服务。 极面对并及时地予以处理，从而把其

其二是经销商分级管理。根据奇

者——工厂订单模式。奇瑞Ａ１这种

订单模式，对市场的预测更加科学准

确，使企业能更好地控制其物流和资

金流，缩短了供贷周期。实现了企业

负面影响降到最低。

瑞区域网络规划和城市分类，对不同

类别城市规划品牌经营组合，引导和

二是差异化的渠道策略。

对于一个企业而言，其在全国市

场的成熟程度是有所差异的，对于其 促进销售服务商与奇瑞公司的同步发

产品的接纳程度也是有差异的，因此 的目标，从而使消费者从中获益。

信息流、物流与资金流“三流合一”

创新大区模式。奇瑞公司进行大 其优先发展，以实现对终端细分市场

展，并充分保障老经销商利益，实现

深度开发，促使雁队结构的最终形成。 策略也进行适度的差异化，以更适合

可以根据市场成熟程度的不同将渠道

区管理时，对内部组织进行改革，建

立全新的运营管理部，替代原本的大

区经理，运营管理部也具有了新的职 售额，将经销商分别分为普通级、银

雁队结构的形成是根据经销商的年销

级、黄金级、白金级、钻石级等五种

级别进行管理，根据五种级别的数量

排序后，形成的一个结构为类似雁队

的结构趋势。

当地市场的开拓和发现。

三是渠道建设要随环境变化而动态调

整。 能，立足于消费者，以提升消费者满

企业经营的外部环境是不断变化

的，渠道建设作为企业营销战略的一 培训和制定服务标准。创新大区模式

意度为工作目标，对经销商进行能力

统一了经销商服务标准，强化了服务

个重要组成部分，一定要适应环境的

变化，一旦出现了不适应其发展的情 体系，提升了经销商的服务水平，最

２．消费者价值提升策略

从２００７年４月以后，奇瑞公司

终提高了消费者满意度。

作为分网销售创始者的自主品牌

汽车企业奇瑞公司通过渠道创新的方 的合理规划经营，实现从４Ｐ到４ｃ的

况后要进行详细的市场调查，并系统

分析，从而动态地做出调整方案，以 通过对新渠道的开发以及对分销渠道