新能源汽车项目绩效评价

2023年11月30日发(作者：大众小菠萝报价)

新能源汽车项目

绩效评价

目录

第一章 公司简介 .............................................................................................. 4

一、 基本信息 ........................................................................................................ 4

二、 公司简介 ........................................................................................................ 4

三、 公司主要财务数据 ........................................................................................ 5

第二章 项目背景分析 ...................................................................................... 7

第三章 绩效信息的收集 .................................................................................. 9

一、 绩效信息收集应注意的事项 ........................................................................ 9

二、 绩效信息收集的目的与意义 ...................................................................... 10

第四章 绩效执行概述 .................................................................................... 11

一、 绩效执行的内容及其关键点 ...................................................................... 11

二、 绩效执行的影响因素 .................................................................................. 12

第五章 绩效评价的方法 ................................................................................ 15

一、 量表法 ......................................................................................................... 15

二、 绩效评价方法的分类与选择 ...................................................................... 22

第六章 绩效评价主体的选择 ......................................................................... 28

二、 绩效评价主体的选择依据 .......................................................................... 35

第七章 绩效诊断与改进 ................................................................................ 37

一、 绩效改进 ...................................................................................................... 37

二、 绩效诊断的过程 .......................................................................................... 38

第八章 绩效反馈概述 .................................................................................... 41

一、 绩效反馈及其重要性 .................................................................................. 41

二、 绩效反馈的原则 .......................................................................................... 43

第九章 职位评价 ............................................................................................ 46

一、 职位评价的方法 .......................................................................................... 46

二、 职位评价的原则 .......................................................................................... 51

第十章 薪酬理论 ............................................................................................ 55

一、 薪酬运用理论 .............................................................................................. 55

二、 早期的工资理论 .......................................................................................... 58

三、 工资决定理论 .............................................................................................. 60

第十一章 战略性薪酬管理 ............................................................................. 67

一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 ....................................... 67

二、 战略性薪酬管理的原则及内容................................................................... 69

第十三章 薪酬结构概述 ................................................................................ 82

一、 薪酬等级 ...................................................................................................... 82

二、 薪酬结构的概念及其构成 .......................................................................... 84

第十四章 薪酬结构设计 ................................................................................ 87

一、 薪酬结构设计的原则 .................................................................................. 87

二、 薪酬结构设计的目标 .................................................................................. 89

第十五章 薪酬制度设计概述 ......................................................................... 91

一、 薪酬制度的含义及其设计目标................................................................... 91

二、 薪酬制度设计的依据 .................................................................................. 93

第十六章 职位薪酬制度体系设计 ................................................................. 97

一、 绩效薪酬制度体系的主要类型................................................................... 97

二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点 ............................................................. 108

第十七章 员工福利概述 .............................................................................. 112

一、 员工福利的定义 ........................................................................................ 112

二、 员工福利的作用 ........................................................................................ 112

第十八章 员工福利设计与管理 ................................................................... 116

第一章 公司简介

一、基本信息

1、公司名称：xxx集团有限公司

2、法定代表人：曹xx

3、注册资本：1100万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-5-23

7、营业期限：2010-5-23至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

9、经营范围：从事新能源汽车相关业务（企业依法自主选择经营

项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批

准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的

经营活动。）

二、公司简介

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额2836.792269.432127.59

负债总额1436.841149.471077.63

股东权益合计1399.951119.961049.96

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入7350.395880.315512.79

营业利润1817.131453.701362.85

利润总额1490.911192.731118.18

净利润1118.18872.18805.09

归属于母公司所有

1118.18872.18805.09

者的净利润

第二章 项目背景分析

2010-2020年，全球新能源汽车行业专利申请人数量呈增长趋势及

专利申请量呈增长趋势。整体来看，全球新能源汽车技术处于成长期。

目前，全球新能源汽车大多数专利处于“有效”状态，截止2021

年7月29日，全球新能源汽车行业“有效”专利总量为90575项，占

全球新能源汽车专利总量的75.15%。“审中”专利总量为28915项，

占全球新能源汽车专利申请总量的23.99%。

目前，全球新能源汽车行业专利总价值为109.85亿美元。其中，

3万美元以下的新能源汽车专利申请数量最多，为6.80万项;其次是

3-30万美元的云计算专利，合计专利申请量为1.94万项。大于3百万

美元的新能源汽车专利申请数量最少，为489项。

在专利类型方面，目前全球有6.71万项新能源汽车专利为发明专

利，占全球新能源汽车专利申请数量最多，为55.68%。实用新型新能

源汽车专利和外观设计新能源汽车专利数量分别为4.19万项和1.15

万项，分别占全球新能源汽车专利申请数量的34.77%和9.54%。

目前，全球新能源汽车第一大技术来源国为中国，中国新能源汽

车专利申请量占全球新能源汽车专利总申请量的66.79%;其次是日本，

日本新能源汽车专利申请量占全球新能源汽车专利总申请量的11.82%。

韩国、美国和德国分别排全球新能源汽车专利申请量的三四五位。

中国方面，江苏省是中国新能源汽车申请专利数量最多的省份，

截止2021年7月29日，江苏省新能源汽车专利申请数量高达16700

项。广东省、浙江省新能源汽车专利数量均超过1万项。中国当前申

请省(市、自治区)新能源汽车专利数量排名前十的省份还有北京市、

安徽省、上海市、山东省、河南省、天津市、重庆市。

综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机

遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升

级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济

增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业

发展进入新阶段。

第三章 绩效信息的收集

一、绩效信息收集应注意的事项

为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以

下问题：

（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一

方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的

认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工

比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如

报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可

以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。

（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需

要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱

资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或

少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。

二、绩效信息收集的目的与意义

在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需

要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、

全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组

第四章 绩效执行概述

一、绩效执行的内容及其关键点

绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部

门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包

括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一

过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同

特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统

一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效

主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集

的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据

着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理

就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的

绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管

理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管

要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确

影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、

组织因素、人的因素和环境因素。

（1）技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选

择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这

方面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关

知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性

（2）组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，

（4）环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技

术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如

组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工

的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和

员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助，

第五章 绩效评价的方法

一、量表法

量表法（scalingmethod）是指将绩效评价的指标和标准制作成量

表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的

绩效评价方法之一。应用量表法进行评价，通常应先进行维度分解，

再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式

有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是

客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不

同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名

称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构

成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评

价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。

1、图尺度量表法

图尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也称为图解式评价

法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素（如质量、数量或个人

特征等），不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分

别规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要

的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时，首先针对每一位评价

对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一

位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评

价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目

的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资：口

晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价

时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔

细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方

框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺

度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应

词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表

为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实

际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分，在某种程度上，

它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方，但重点不在绩效的结果

上，而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工

的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价

的关键，在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定，通

常应由组织的领导层、直接绩效评价人员（直线经理或主管）、人力

资源管理专业人员、被评价者代表共同研究，民主协商完成。采用行

（通常是50%~80%）将某一关键事件归入的绩效评价要素与第－组是相

同的，那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。

（4）对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行

为进行评定，以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的

绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行（既可是连续

尺度，也可是非连续尺度）。

绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评

价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系，它们

之间有哪些具体差异。

具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价

对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个

地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本

标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向

上汇报当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢

工作或消极怠工行为锚定量表法：员工在工作中的行为表现考评表

4、混合标准量表法

混合标准量表法（mixedstandardscales，MSS）是美国学者布兰

兹（Blanz）于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量

表法而开发的，但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中，并被作

为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于，

所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是根据评价指标

的一定顺序排列。

（二）所描述的水平，并填写评价表格，然后再根据一个特定的

评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体

式，这使得在合理编排标度的前提下，可以通过寻找评价结果中是否

有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外，其量

表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更，这种方式能够在

一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。

1、行为观察量表法

行为观察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由

美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在对

行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提

出的一种评价方法，这种方法使用统计分析（如因素分析或项目分析）

选出评价指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评

价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可

以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作

表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表，并不是要先确定员

工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，

然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。设计行为观

察量表的步骤如下：

（3）检查每个评价标准的内部一致性，对评价标准一致性差的行

为项重新分类或改写；

（4）检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度；

（5）将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率

标度；

（6）对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相

关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标；

在的主要缺陷在于：评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为

观察量表，而且岗位和工作不同，所要开发的行为观察量表也不同。

行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作，因为只

有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为，从而设计出相

应的量表。另外，行为观察量表在使用中，受评价者主观性影响较大，

不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是”、“有时”、“偶尔”

等的理解有差异，导致评价结果的稳定性下降。

二、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后，

二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，

因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的

培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态

第六章 绩效评价主体的选择

一、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的

人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依

据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直

接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、

下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销

售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他

们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着

十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员

工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主

奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人

员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力，

也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级

或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由

直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也

工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结

果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有

又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者

担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属

对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管

理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理

者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而

不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形

式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果，

自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作

绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价

标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给

予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结

合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少

往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获

得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地

评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客

户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极

的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织

进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几

种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是

以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优缺

点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的

具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主

体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主

要特点就是所有与被评价者有关的方面（利益相关者）都可作为评价

主体来进行全方位的评价。

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

第七章 绩效诊断与改进

一、绩效改进

绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循

环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反

光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更

好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效

管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，

员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这

一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通

常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现

（一）绩效改进计划地制订

绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：

1、确定绩效改进要点

2、选择解决问题的途径和方法

确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法

解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。

员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观

摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅

读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主

管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工

管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理

专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部

门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系

次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的

绩效问题；

对当前绩效问题的改进；

将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，

有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加

清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑

的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流

程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层

次的基础上，明确绩效诊断的目标。

2、考量绩效变量

所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩

效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：

使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），

考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了

解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人

员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来

在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组

织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单

位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为

绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。

4、确定绩效需求

对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的

分类。查理德.A.斯旺森（n，2007）根据系统理论把

绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类

通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组

织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类

型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效

需求，找出绩效差距。

5、拟订绩效改进方案

前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定

第八章 绩效反馈概述

一、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教

授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突

出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，

缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效

反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评

价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不

足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周

期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者

和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因

所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，

（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，

借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方

向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

二、绩效反馈的原则

通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面

要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效

目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。

1、相互信任原则

绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，

坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反

同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式

的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。

3、对事不对人原则

在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和

工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性

特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要

优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个

性特征必须是与工作绩效有关的。

4、多问少讲原则

在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教

练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80

法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管

理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间

才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者

更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问

题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是

发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做

绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，

但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是

要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东

西。因此，任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来，核心目的

是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。

6、正面引导原则

第九章 职位评价

一、职位评价的方法

常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评

分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评

分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体

比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分

别对这几种方法进行介绍。

（一）排序法

排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织

的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，

也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用

的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排

（二）分类法

分类法（jobclassification）是将各种岗位与事先设定的一个标

准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言，就是将职位按总体工

作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程度、

难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将

不同的职位归入不同的工作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比

率。分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比

率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法

（1）获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位

描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。

因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术

要求、承担责任、工作条件。目前，被企业界广泛接受的报酬要素体

系主要有：美世咨询公司（Mercer）开发的职位评估的报酬要素体系、

输威特咨询公司（Hewitt）的报酬要素体系和合益咨询公司

（HayGroup）的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬

要素体系比较美世咨询公司（Mercer）翰威特咨询公司（Hewitt）合

益咨询公司（HayGroup）影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问

题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能

工作环境

（2）选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出15~25个标杆职位。

这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以

通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。

（3）根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根

据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位

描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职

位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以确定每个职位的

序列值。

（4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配

到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价

委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同

的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体

现）。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内

部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价

结果的算术平均数确定。

知识链接

（四）评分法

理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每

一个职族制定一种方案。

（2）搜集岗位信息。通过工作分析，制定工作说明书。

（3）选择报酬要素。报酬要素（compensablefactor）是指一个

组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些

特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、

知识技能、努力程度、工作条件等。

（4）界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保

评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。

（5）确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的

（8）编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编

成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包

括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因

素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。

（9）根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位

评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬要素分

别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点

值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其

知识，涉及很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，

提高职位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵

循以下原则。

1、系统性原则

系统是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代组织劳动人事管理的

基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一

技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。为了保证

职位评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高职位评价工作的科

学性和工作效率，职位评价也必须采用标准化。职位评价的标准化具

体表现在为评价指标制定统一的评价标准、为评价技术方法制定统一

的规定、为数据处理制定统一的程序等方面。

所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下寻求最佳

方案。任何组织在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，

只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位、每个人都会得到

第十章 薪酬理论

一、薪酬运用理论

（一）薪酬激励理论

激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工

作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引

导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目

标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的

工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼

尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构

成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是

由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推

动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越

强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的

动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理

和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。

人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要

的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是

为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足

人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础

1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基

础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包

括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素

理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的

心理过程以及行为的指向和选择，说明行为是怎样产生、怎样向一定

方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程，代表理论主要包

括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研

究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其后续行为的影响作用，

代表性理论有强化理论和挫折理论

（二）委托代理理论

委托一代理理论（principal-agenttheory）是20世纪30年代，

美国经济学家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因为洞悉企业所有者兼

何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权

问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段

为业主制阶段，此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制

的企业制度取代了业主制的企业制度时，就出现了局部委托一代理问

题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段，出现了委托一代理问

题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基

战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须

服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所

依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相

吻合或相兼容。同时，战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环

境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具，也是组织

制度的重要组成部分。与传统薪酬相比，战略薪酬更强调薪酬制度的

整体特性，突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度

是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞

争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源，

又有助于留住企业内部的战略人才。同时，战略性薪酬体系还可帮助

优化企业内部人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短

木板”，激发员工不断提升自己的潜质。

二、早期的工资理论

（一）生存工资理论

生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密（AdamSmith）和

延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始

积累时期的一个现实－从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于

它的最低生活费用，即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的

水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据，基于此

理论，世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。

（二）工资基金理论

人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付，而且还可以从现实

生产中支付。20世纪初期，边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金

理论。

三、工资决定理论

（一）边际生产力工资理论19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨

克拉克（JohnBatesClark）在其著作《财富的分配》中提出了边际生

产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下，每增加一

个单位要素投入所增加的产量，即边际物质产品，克拉克认为，工资

决定于劳动的边际生产力，即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量

－劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下，当劳

动的投入增加时，其所增加的产量开始以递增速度增加，到一定量后，

少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱，

它解释了工资的长期水平，也适用于短期工资水平的确定。但这一理

论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的，这与现

实情况并不完全一致，再加上企业中各种复杂的因素，使得工人的边

际劳动生产力难以计算。事实上，工资并不是简单地决定于劳动者的

边际生产力，而是在一个较长的时间内，围绕着边际生产力摆动。但

该理论建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的

新时代。

（二）供求均衡

由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的

供求均衡工资理论是一种微观就业理论，是当时各种新旧分配理论的

大综合，他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想，也汲取了边际

学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺

性资源的配置，并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来，这在经

济学上是一大贡献，其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机

制的基础上展开的。

（三）集体谈判工资理论

从18世纪以来，包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很

关注集体谈判在工资决定上的影响，之后，克拉克、庇古等知名经济

学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小，人

们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后，工会势力在美

国等发达资本主义国家迅速增长，工会会员人数达到产业工人总数的

四分之一左右，再加上许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工

表的工人集团为一方，与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。

集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为，短期工资水平决

定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列

建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期，工资谈判是在企业

主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞

然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量，

工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价

格，从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的

需求，使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。

（四）效率工资理论

效率工资理论是一种有关失业的劳动理论，它探究的是工资率水

平跟生产效率之间的关系，是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出

的理论（工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性，尤其是不易下

降的特性，即工资的弹性不足），定性地讲，效率工资指的是企业支

付给员工比市场保留工资（保留工资是工资构成中的固定部分，即国

家规定的各项工资、增资和补贴）高得多的工资，促使员工努力工作

的一种激励与薪酬制度。定量地讲，厂商在利润最大化水平上确定雇

佣工人的工资，当工资对效率的弹性为1时，称它为效率工资。此时

工资增加1%，劳动效率也提高1%，在这个水平上，产品的劳动成本最

低，即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平，它保证

了总劳动成本最低。效率工资理论的核心概念是员工的生产力与其所

获得的报酬呈正向关系。该理论认为，工资与生产率之间是相互依赖

的，企业中每个工人的生产率（产出或利润等）a是企业支付的薪酬率

w、其他企业支付的薪酬率w，以及失业率的函数，=x（W，Wi，）。高

工资的效率首先来源于刺激效应，即高工资会改进劳动者的劳动刺激，

改善劳动者的营养和健康，从而提高生产率；其次是逆向选择效应，

即工资可以对求职者的潜在生产率进行推测，从而获取有效信息；再

次是劳动力流动效应，即提高工资可以降低辞职率；最后是社会伦理

效应，即厂商提高相对工资，便能通过劳动者感受到的公平观念和回

报观念来提高努力程度从而提高劳动生产率。效率薪酬理论比以完全

信息和同质劳动力市场为假定前提的传统理论现实得多，事实证明，

效率工资已经成为企业吸引人才的利器，它可以相对提高员工努力工

作、对企业忠诚的个人效用，提高员工偷懒的成本，具有激励和约束

双重功效，采用效率工资制度有助于解决企业的监控困难。

（五）人力资本投资理论

经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投

资。人力资本投资主要包括卫生保健投资、教育培训投资和迁移投资。

也正是由于人力资本的这种投资特性，使得企业和员工在涉及薪酬水

平决策时，会充分考虑曾经付出过的为积累人力资本而进行的投资。

人力资本投资理论突破了传统经济学的分析框架，揭示了经济增长中

人力资本的巨大贡献，开辟了对人的素质和能力研究的新思路。该理

论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要

的是对收入分配的影响，舒尔茨也因此获得了1979年的诺贝尔经济学

第十一章 战略性薪酬管理

一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求

与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源

管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达

到以下几点：

（1）薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适

应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环

境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一

战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现

对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助

组织成功地实现这种经营战略。

创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临

的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。

（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的

自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活

动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3

以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，

分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、

分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系

内外部环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，因

而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果

只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。

二、战略性薪酬管理的原则及内容

（一）战略性薪酬管理的原则

战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法

性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化

和参与性原则。

（1）系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分

支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一

二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系

和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；

三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下

的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务，

战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战

略规划和员工沟通等。

（3）信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展，管理

二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程

度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行

为的机制；

三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的

自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。

（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业经营战略？当

企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？

（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同

职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

（3）如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳

动力市场上的薪酬水平应该如何定位？

第十二章 薪酬战略概述

一、薪酬战略的制定

（1）确立薪酬战略的构建目标

制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目

标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略

和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和

保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构

建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促

进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满

足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，

保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，

从整体上增强企业竞争优势。

（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配

有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企

业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每

一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战

略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。

（3）实施所构建的薪酬战略

实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是

从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设

计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有

效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争

部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境

同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。

二、薪酬战略与企业战略的匹配

（一）薪酬战略与企业战略的关系

企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企

业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩

张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或

竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通

过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企

业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何

通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战

略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪

酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在

两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪

企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什

么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得

和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）

层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优

势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。

企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们

如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助

强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风

险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企

业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达

成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，

企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固

定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中

能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪

酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管

理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。

中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己

已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌

握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部

一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的

工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业

与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较

美国哈佛大学教授迈克尔波特（）将竞争战略划

分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种

竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存

在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。

1、成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当

于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成

个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产

技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的

员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，

倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投

资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人

以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行

分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业

第十三章 薪酬结构概述

一、薪酬等级

当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中

包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级

是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来

的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管

理方法处理该等级内的薪酬管理问题。

企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。

分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排

文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架

构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差

异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建

立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是

职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或

类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪

酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低

值。

可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立

的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公

式计算：最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值×（1

－薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值×100%

薪酬浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各

等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。

为25级左右，1000名左右的生产型企业通常分为15~16级，而100人

左右的组织则一般选择9~10级比较合适。

二、薪酬结构的概念及其构成

（一）薪酬结构的概念

薪酬结构（salarystructure），即薪酬的组成部分，它是对同一

组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业

总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调

的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映

了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结

构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是

指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种

价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的

比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间

在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调

外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬

调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定

薪酬结构的流程

确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占

的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、

其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通

过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。

第十四章 薪酬结构设计

一、薪酬结构设计的原则

1、战略导向原则

战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业

发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理

的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同

时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企

业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略

作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价

值分配。

2、内部一致性原则

3、外部竞争性原则

外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结

构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体

现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计，

必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪

作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既

要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持

股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因

素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

二、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

第十五章 薪酬制度设计概述

一、薪酬制度的含义及其设计目标

（一）薪酬制度的含义

在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度

与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再

具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制

度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的

规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性

准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬

它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，

甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。

（二）薪酬制度的设计目标

薪酬制度的设计目标如下，

（1）吸引、激励和留住人才。

吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬

（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。

企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增

强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计

中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地

运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。

（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。

企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联

系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，

而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取

（一）薪酬制度设计的理论依据

大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工

资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、

业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所

传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位

特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）

要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工

的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，

外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职

位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，

形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成

了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职

位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员

工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡

献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、

技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理

论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付

酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还

具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据

业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员

工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来

确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形

成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以

绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。

（二）薪酬制度设计的实践依据

不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现

（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采

用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制

度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企

业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的

第十六章 职位薪酬制度体系设计

一、绩效薪酬制度体系的主要类型

绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等

密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励

对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队

绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长

期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效

薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作

的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩

工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之

前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激

励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。

奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价

值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。

1、业绩加薪

绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相

应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。

2、业绩奖金

业绩奖金（meritbonuses）也称一次性奖金，是一种非常普遍的

业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是

在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加

薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬

端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划，

会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。

因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实

现优势互补弥补各自的不足。

（二）激励工资

激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织

与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮

动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376！激励员工绩效的组

合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员

工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对

象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）

激励计划和组织激励计划。

1、个人激励计划

方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资

率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多

少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。

方格二：以标准工时计划和贝多计划（Bedeauxplan）为代表。标

准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基

础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时

间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计

划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再

根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点

是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面

的激励。

方格三：以泰勒计划和梅里克计划（Merrickplan）为代表。泰勒

方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划

（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先

确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带

来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈

尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少

而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的

水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时

间完成任务，工资报酬=保障工资×（1+120%×节余时间），从而工资

报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差

异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多

的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往

往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量

每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈

竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能

只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，

也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。

2、群体（团队）激励计划

群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的

奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高

他们对整个企业利益的关注。群体（团队）激励计划有多种形式，主

要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。

（1）利润分享计划

利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工

之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延

期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润

作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下，

收益分享计划（gainsharingplan）是企业让员工分享因生产率提

高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由

部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根

据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质

量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更

清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激

励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。

斯坎伦计划（Scanlonplan）是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席

约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果

雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力

降低成本。

出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是

加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。

卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。

拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成

本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资

总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过

成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需

要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3~5个对这一核心业务

流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要

达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参

与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统

目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一

特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计

自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的

激励作用并不强。

（1）股票期权计划

股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管

理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时，

允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行

权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同

员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对

象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。

员工持股计划（employeestockownershipplan）是指通过让员工

持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计

划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工

享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典

型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股

票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式

帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持

有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全

部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股

计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪

和劳动效率。绩效薪酬制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬依据和基

础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来，目的

在于激励员工更好地工作。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，

除了计件工资制和提成制（佣金制）外，绩效薪酬制度体系更多的是

依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发奖励性工资，表现为对

员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓

励员工提高工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工

绩效的有效考核为基础，实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度，

（2）绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业

效率和节省工资成本。因为绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成

本，这就减轻了组织在固定成本开支方面的压力，使得组织可以根据

自身的经营状况灵活调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效

薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督，员工会

受到一种内在的激励而自己去控制自己的工作速度和工作质量，这样，

企业的监督成本或代理成本也会大大降低。

（3）员工薪酬与其可量化的业绩挂钩，可以促使员工关心自己工

作的结果，打破“大锅饭”体制，真正实现了多劳多得，更具公平性。

系指标设置不合理的情况下，往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生

更大的不公平。

（7）绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础，这种以个人为中心

来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制

度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。

（8）绩效薪酬制度体系容易导致员工之间或群体之间的竞争，而

这种竞争有可能会忽视组织的整体利益，同时也容易造成员工只关注

第十七章 员工福利概述

一、员工福利的定义

福利是指用来满足社会成员或一定组织成员共同需要的一部分物

质文化待遇，这部分物质文化待遇一般由社会或组织的全体成员或部

分成员共同享受。由社会全体或部分成员享受的福利称为社会福利，

而只有组织全体或部分成员享受的福利则称为组织福利。社会福利主

要包括国家、社会兴办的文化、教育、卫生事业，以及各种社会救济、

扶贫、生活补贴、福利设施等内容。员工福利也叫职工福利，是指企

业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支

付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各

适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方

面：

（1）激发员工的工作积极性，提高工作绩效。完善的企业福利制

度，可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，这有

助于激发员工的进取心，提高员工的工作积极性和工作效率。同时，

在许多商品和服务的购买方面，团体购买显然比个人购买更具有价格

方面的优势。比如企业代表员工与保险服务提供商或医疗服务提供商

进行谈判时，其谈判力量自然比单个员工要强。

（3）满足员工多样化需求。员工福利具有多样性和灵活性，企业

可以根据员工的独特需求，来量身定做各种各样的福利。员工福利既

善和提高员工价家庭的生活质量，又可以保障员工退休后的生活维持

在一定的水准上。392

（5）营造和谐的企业文化，提高企业形象。福利体现了企业对员

工的情感投入和人文关怀，借助于它可以传递企业的经营理念和企业

价值观。企业通过福利为员工提供各种形式的照顾和实惠，从工作保

障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度，同时也让员工感

受到了企业的关怀和重视，加强了员工与企业之间的心理契约，提高

了员工的向心力和凝聚力。员工福利的这种情感投入和人文关怀，为

第十八章 员工福利设计与管理

一、法定福利

大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提

供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的

社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社会保险

法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工

伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳

动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我

国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941

企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%，

2005年新颁布的《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》

规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的

11%调整为8%，全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗

保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，

保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常

由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴

纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗

风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位

缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工

缴费费率一般为本人工资收入的2%。失业保险是指国家通过立法强制

实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动

者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者

设置了－道安全网。我国于1999年1月20日颁布的《失业保险条例》

规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本

人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利

息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，

是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业

病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家

和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按

时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的

办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法

纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、

劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险

费的费率，2010年12月8日国务院新修订的《工伤保险条例》规定，

国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤

保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行

业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国

务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇

女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和

产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供

生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国

的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位

绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存

的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位

住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实

行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障

制度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行

缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布了《住房公积金管

理条例》，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。《住房公积金

管理条例》规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金

管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴

存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%，有条件的城市可适

当提高缴存比例。

3、法定假期

法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家

法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安

排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促

平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节

假日。

根据2007年12月14日《国务院关于修改（全国年节及纪念日放

假办法）的决定》，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1

月1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1

天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天；

国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。《劳动法》规定，法定休

假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报

酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间

的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍

做法。但带薪年休假的天数在不同国家相差却很大，比如西欧国家的

员工通常可享受每年30天的带薪休假时间，美国员工通常可享受每年

14天的带薪休假时间。我国2007年12月7日颁布的《职工带薪休年

假条例》规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有

雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休

假。

单位应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工

作期间相同的工资收入。职工累计工作已满1年不满10年的，年休假

5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假

15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。年休假在1个

年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位确

因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排

职工休年休假。但对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职

工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，还有一些其他假期如病假、探亲假、婚丧假、

产假、配偶生育假等也属于法定福利的范畴。病假是指因病无法上班

时，组织仍然继续给他们支付薪酬的一种福利计划。在我国，1995年

原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》

第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间

内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病

救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的

80%。”在我国，探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两

地，又不能在公休日团聚的配偶或父母团聚的假期。

得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低

员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。

（一）员工福利管理的原则

（1）平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是

强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水

平都应该保持在一定的范围内。

（2）激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需

要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果，

可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。

一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化；

二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高

员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相

关法律紧密结合，并随之进行调整。

（二）员工福利管理的内容

员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以

及福利评估与反馈。

不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福

利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和

内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做

出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的

福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计

划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。