东风日产公司竞争战略研究-new

2024年1月2日发(作者：大众宝来2020款报价及图片)

工商管理硕ｆ二学位论文第１章１．１选题背景及意义１．１．１行业背景绪论中国乘用车事业的发展起始于２０世纪８０年代，从最初的一汽大众、上海大众、神龙汽车到现在众多厂家、众多品牌进驻中国；市场也从最初的几万台／年到现在的几百万至上千万台／年。特别是近几年中国经济的快速发展，ＧＤＰ连续大幅上升，居民收入水平显著提升，人们对生活标准的追求越来越高，汽车已经从最早的公车消费向个人消费转变，人们拥有汽车已经不再是梦想，而是大家的实际行动，刺激了我国汽车市场在平稳快速增长后，近二年变成井喷式的激增，并一举超过美国成为全球最大的汽车市场。合资厂生产的国外品牌之间及自主品牌之间都展开的激烈的竞争；特别是前二年经济刺激方案和公布汽车产业政策后，我国轿车市场发展念势完全与国际汽车市场大规模下降相背离。一方面是国外车厂产能严重过剩，市场需求下跌；另一方面，是我国车厂产能超负荷生产，市场销量快速增长。这说明我国乘用车产业又进入了一个新的稳定发展时期【２】。这也是各车厂快速抢占市场，扩大市场占有率的大好时机。虽然我国成为了全球第一大的汽车消费市场，但我们的技术开发能力还较弱，一些主要及关键零部件的设计及开发能力还掌握在国外的几大汽车生产厂商手中，自主品牌的竞争能力虽然有所增强，但还构不成对合资品牌的威胁，而且集中在低端产品上，赢利能力弱；合资企业的开发能力也掌握在外方手中，现地化的技术中心还不能独立自主开发，必须依靠外方母公司提供援助。我国乘用车行业在近几年将会呈现出一个快速发展、竞争激烈的面貌，而合资品牌与自主品牌之间的竞争也日益激烈，各企业之间为了抢占市场而不惜价格竞争；任何企业要想增加市场份额，保持现有位置或超越竞争对手必然要有合适的竞争战略。离开了战略，企业要生存都很困难，更谈不上发展和超越。１３Ｊ１．１．２企业背景东风日产乘用车公司（本文简称为东风日产公司）是成立于２００３年的合资企业，是东风汽车有限公司的下属企业；（东风汽车有限公司的股东为东风汽车集团及日产汽车，双方各占５０％股比）为中日合资企业；现拥有总资产８０多亿元、员工１００００多人，２０１０年汽车销量超６６万台，产值近８００多亿元，净利润超１５０亿元，１０年销量排名第五；旗下有三个整车生产厂和一个发动机生产厂家，具备

东风ｎ产公司竞争战略研究年产５６万台整车和６０万台发动机的能力；另有一家技术中心。目前生产ＮＩＳＳＡＮ牌系列乘用车，产品覆盖入门级、低档、中高档家庭轿车和ＣＲＯＳＳ．ＯＶＥＲ跨界车、城市越野车、越野车；公司地处广州，从２００３年到现在公司处于高速发展中，被誉为行业内成长最快的乘用车企业。公司处于乘用车行业的第二集团中，公司主要竞争对手：广汽本田、一汽丰田、北京现代、奇瑞汽车等。公司利用５年时间完成了４５万台产能的工厂建设，并完成了从入门级轿车到中高档轿车的新产品投放和完整的产品线，培养了一大批工程技术、管理人才和技能人员，通过了ＩＳ０９０００质量认证和３Ｃ认证，建立了完整的质量保证体系和管理制度；ＴＥＡＮＡ和ＴＩＤＤＡ稳获各区格ＩＱＳＪＤ一ｌ！竺竺翌Ｉ一图１．１乘用车车行业战略集团划分ＰＯＷＥＲ前二位。并导入了ＳＡＰ系统工程和ＣＡＴＳ系统，建立了自己的生产管理系统和工程管理系统，把生产计划、物料计划、供应商的管理同生产线设备系统联接起来，导入日产生产方式后，把现场管理、生产管理、工程管理整合起来，具备了根据订单进行生产的能力（Ｂ２Ｂ）。总体而言，东风日产公司成立时『自Ｊ短，文化、技术及管理积淀都不多，主要是学习母公司（日产）的管理方式和引进母公司的产品和技术；利用ＮＩＳＳＡＮ的品牌影响力扩展市场。但随着行业增长速度的放缓，公司要想保持较快的增长速度，提升市场份额，面临更大的竞争压力。东风日产汽车公司如何在学习和继承母公司的成功经验的基础上，形成自己的核心竞争力，适应新的发展形势，利用行业稳定增长机会，科学分析经营环境，设定超越对手的战略目标，构建企业中长期的竞争战略，就成为了东风日产公司未来能否扩大市场占有率，赢得竞争优

工商管理硕｛：学位论文势的关键因素。本论文的研究，正是基于以上的背景，在回顾国内外战略研究成果的基础上，通过对东风日产公司的广泛调查，获取第一手数据资料，并针对目前东风日产公司的现状、问题及未来的经营环境和竞争对手进行系统分析。以此为据，对东风日产公司在新形势下构建切实可行的企业战略目标和竞争战略，提出了相应的建议，并就如何实现其竞争战略构建了策略体系。１．１．３选题意义东风日产公司是我国乘用车行业最具代表性的企业之一，它的发展历程是中国乘用车行业企业发展的一个缩影。因此，对东风日产公司进行竞争战略的实证研究具有重要的现实意义；同时希望通过本论文的研究，为东风日产公司未来赢得竞争优势，提升市场占有率的战略决策提供科学的理论建议和实际指导；同时，也希望能够为我国乘用车行业的发展和类似企业的竞争战略制订提供帮助和参考意见。１．２理论基础和文献综述１．２．１战略管理理论１．企业战略管理概述战略，最初来源于军事学，是指研究战争全局的规律的学问。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。５０年代，战略管理理论在美国产生，后来传到了德国、日本，欧洲等国家，后被广泛应用于企业管理领域，解决规划、资源配置、竞争和企业可持续发展等问题；经过５０多年的发展，战略管理在企业管理中的地位和作用日益受到世界各国的广泛重视和应用；更有战略决定成败，细节决定成功之说。１４Ｊ企业战略是企业根据其外部环境及内部资产和能力的状况，为了使企业能获得长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。而战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及信息系统进行综合的管理，以实现组织的成功。战略管理的目的在于，（１）战略环境分析。战略环境分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。战略决策虽然不是一种程序化的活动，但战略管理大体可按以下程序进行。的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略环境分析主要包括两个方面：一是外部环境分析。外部环境是企业无法改变而又必须适应的因素，战略的制定必须建立在坚实的外部环境分析的基础之上。在外部环境分析过程中，

东风门产公司竞争战略研究需要首先确定外部重要的机会与威胁，然后构造出竞争态势矩阵和外部因素评价矩阵。二是内部环境分析。企业内部能力与资源是把握市场机会、应对风险的基础。内部环境分析的任务是要确定企业的优势与劣势，并将其整合成结构性的关系矩阵。（２）战略方案制定。战略制定共分三个步骤，它所要回答的问题是“企业走向何处＂，主要通过三个步骤来完成：第一步是需要制定战略选择方案；第二步是评估战略备选方案；第三步是选择战略，即最后的战略决策，确定准备实施的战略。（３）战略方案实施。战略实施就是将战略转化为行动．主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整：如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。（４）战略评价和调整。战略评价就是通过战略实施后是否达到预期的目标来审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。当企业内外部环境发生大的改变，企业就应适时调整战略，适应内外部环境的发展变化。战略管理可使组织更主动地而不是被动地塑造自己的未来，它使组织勇于创新，领导潮流，而不是被动地对环境变化做出反应，它能够使组织更主动地掌握自己的命运。１５】２．战略管理的层次企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。根据不同的管理层次，企业战略形成三个层次：公司整体战略、竞争战略、职能战略。公司整体战略主要是解决公司的发展方向、经营范围、任务、目标的根本性问题。竞争战略是帮助企业在特定的业务范围内形成竞争优势和核心竞争力，以此与竞争对手相互竞争。职能战略是支持竞争战略以形成优势的各个职能部门的战略，主要包括营销、财务、生产、人力资源战略等。以上三个层次的战略相互联系，又各司其职，公司整体战略是目的，是竞争优势的根源，竞争战略是竞争优势的获取手段，职能战略是整体战略和竞争战略实施的保障。【６ｌ

丁商管理硕｛：学位论文１．２．２企业竞争战略理论随着企业经营实践的发展和管理经验的不断积累，特别是２０世纪８０年代以来，对企业竞争战略的研究逐渐成为企业战略研究的重点，从而有力地推动了企业竞争战略的发展。竞争战略是指在竞争发生的产业宏观平台上采取进攻性或防御性行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种作用力，从而为公司赢得超长的投资收益，其中一个中心问题是企业在产业中的正确地位。企业竞争战略一般包括产业结构与经营领域分析、竞争优势、战略选择与行动、目标成果四个部分。第一，企业要充分了解自身所处的产业竞争结构的特点及经营领域，受到哪些因素的影响，哪些为制约因素，市场份额及发展潜力等。第二，在产业结构基础上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。第三，将产业结构分析与企业竞争优势相结合，确定企业的竞争战略与行动，不断调整和改善企业在行业中的地位。第四，将行动结果与战略目标相比较，及时调整战略目标以及建设更加完备的保障体系。针对企业竞争战略理论的研究，目前大至可归纳为：１．战略规划理论在２０世纪６０年代早期，就战略构造问题的研究形成了两个学派，设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同事为代表，安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应，其基本步骤包括资料的搜集与分析，战略制定，评估、选择与实施。为企业利用自身资源抓住市场机会提供了理论指导，其分析工具ＳＷＯＴ分析和波士顿矩阵（又称为公司业务组合矩阵）在今天仍然被广大企业战略制定者所熟知和广泛使用。战略规划理论的核心是：企业战略应适应环境的变化，以环境为基点制定战略计划；企业的战略目标在于市场占有率；企业战略实施要求组织结构适应。该理论存在的不足：缺少对将来企业竞争的产业进行分析与选择，是从现存的产业市场出发来寻求企业的最佳的地位。１７Ｊ２．行业结构分析理论波特在《竞争战略》一书中第一次提出了以产业分析为基础的竞争战略理论。他总结了影响行业竞争程度的五种力量：进入障碍、替代威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争者之间的竞争，在此基础上创立了行业结构分析的“五力模型＂。五种基本力量决定着该产业的竞争强度和最终利润潜力。最终利润潜力会随着合力的变化而发生根本性的变化；此外他还总结了三种通用的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中经营战略；成本领先战略是把低成本当成最大的武器；差异化是利用其它公司所没有的特色，在产业内占有特殊的地位；集中经营

东风门产公司竞争战略研究是把公司的资源集中在特定的领域或目标上。图１．２五力模型波特的行业结构分析战略理论主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新并兼容。将产业组织理论中的ＳＣＰ分析框架引入研究中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。但是，该战略理论也存在局限性，只告诉我们在一定的市场环境下我们可以采取何种竞争战略或者说应该创造怎么样的竞争优势，但没有考虑到什么能产生竞争优势。３．资源能力分析理论资源能力分析理论主要强调从企业的资源和能力出发，而不是从产业结构出发来理解企业的竞争优势。哈默尔和普拉哈德在该理论中提出，企业获得高于行业平均利润率的报酬在很大程度上取决于企业的内部资源与能力。利用企业资源与能力获得高于行业平均利润率的报酬和创造新的竞争优势是进行战略管理的基本目的。资源能力理论有三大基本假设，分别是：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉；第二，企业具有不同资源和能力，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动，资源的差异和企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。资源能力理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效地成为一个有机整体时，才能成为战略资源。能力是指整合一系列资源完成一项任务或活动的能力。没有这种整合能力，资源就只是一盘散沙，无法转化为生产力，更无法形成竞争力。资源和能力是形成持续竞争优势的必要条件，而非充分条件，只有当企业所６

。ｒ两‘野理硕｛：学位论文拥有的资源和能力是有价值的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，才能形成企业的持续竞争优势。当企业可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成为核心竞争力，这种竞争力包括有效组织管理复杂多元业务的能力，创造和传播战略远景的能力以及开发新产品或改良现有产品的能力。核心竞争力是企业战胜竞争对手的竞争优势来源。１．２．３企业竞争战略分类任何企业与竞争对手相比可能都有许多长处与弱点，这些长处和弱点可能表现在企业的价值链的某一些环节上；而决定企业进入市场的基本竞争优势表现为低成本或别具一格所能给顾客带来的价值增值。因此，企业的竞争战略可归纳为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略及成本领先与差异化整合战略。成本领先战略：成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。然而，这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。它适用于：市场中有很多对价格敏感的用户，实现产品差异化的途经很少；购买者不太在意品牌的差别；存在大量的讨价还价的购买者。如果企业能够不断地把成本降低到比竞争对手更低的水平，并能在该成本上为顾客提供具有可接受的差异化特征的产品，公司将获取超过平均水平的利润。但，成本领先战略的风险也是非常明显的，它包括：因更加先进的技术而丧失竞争优势；未能识别顾客需求的转变而丧失竞争优势；因容易被竞争对手模仿而丧失竞争优势。差异化战略：对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务，能让顾客感受到该产品或服务区别于其它产品或服务的价值。它适用于：消费者需求差异较大；企业有不断的创新能力；企业内对特色有共同的认识；外部完善的知识产权保护体系。如果企业的产品与竞争对手的产品相似性越小，企业受竞争对手的冲击越小。与差异化战略相关的风险有：顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格；差异化产品无法创造顾客愿意为其支付更高价格的价值；竞争对手能够以更低价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品；顾客无法识别其它企业生产价格相对低廉的假冒的差异化产品或服务。集中化战略：通过集中成本领先及集中差异化战略，提供满足小用户群需求的产品和服务。它适用于：用户有独特的偏听偏好和要求；组织的资源有限，不

东风几产公ｉｄ竞争战略研究允许有较宽的市场面；市场面不够均衡；公司具有核心竞争力。其风险包括：竞争对手通过利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原集中者战略不再集中；服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的特定的顾客群的特殊需求；狭窄的竞争细分市场与整个行业市场内的顾客需求之间的差别逐渐消失。成本领先与差异化整合战略：使用整合战略的企业能够在全价值链分析的基础上以相对低的成本为顾客提供某些增值差异化特征的产品或服务。使用该战略使企业能够迅速地适应环境的变化；更快地接受新技能与新科技；更有效地在企业各部门及产品范围内充分利用其核心竞争力。通过加强、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化＂和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。企业实现价值创新的模式。ｌＩ提升ＲＩ／／／，—＼＼７＼＼三二！／仓ｑ造ＣｌＩ上同时实现差异化与低成本土实现价值创新图１．３成本领先与差异化整合战略它适用于：低利润率行业；具备快速反应能力的战略灵活性的企业；同时具备低成本和差异化所需的核心竞争力的企业。该战略的主要风险是企业提供的产品或服务无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。全价值链分析方法：“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。’’为了系

工商管理硕．１：学位论文统识别和分析企业竞争优势的来源，波特在《：竞争优势》中提出“价值链＂这一重要的分析工具，用以识别各种价值活动来构建企业的竞争优势。价值链分析法是企业内部分析与产业分析相联系的一种方法，首先分析行业的各种价值活动，进行企业内部活动对比，找出构成企业竞争优势的价值活动。企业价值链将行业中创造价值和产生成本的各项活动，分解为在战略上相互关联的价值活动，一个企业的任务是检查每项活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。通过与竞争对手的价值链比较，可以找出企业相对于竞争对手的竞争优势来源，只有企业在某些活动上比它的竞争者好，它才能获得竞争优势。¨Ｊ１．３研究思路框架及方法１．３．１本文的总体思路图１．４本文总体思路

不风｜】严公司觉争战略研究首先对论文的选题背景、研究意义进行了介绍；其次，重点论述了企业战略管理及竞争战略的相关理论及企业竞争战略的研究方向；并根据企业战略管理理论对东风日产公司所处的战略环境进行了分析，明确公司战略发展的机会与威胁；并对东风日产公司的自身内部的战略发展能力进行分析和评估，整理出公司的优势与劣势；并利用ＳＷＯＴ分析对上述结果进行分析，明确东风日产公司的持续发展的竞争战略的方向和定位；经过系统的规划，制定公司持续发展的竞争战略方案及其配套的职能层战略；并制定了东风日产公司竞争战略实施的原则、步骤、保障措施和具体策略；确保东风日产公司竞争战略成功实施。１．３．２论文的研究方法（１）实证分析法。针对东风日产现有的问题和弱点，提出相应的改进办法：并对现有的强处和经验进行总结和固化，分析出东风日产的机会与威胁，优势与劣势；并通过合适的竞争战略建立自己的竞争优势．（２）文献资料法。主要查阅两方面的文献：一是有关汽车行业最新的发展状况、市场占有率状况和主要生产厂家的数据等。二是查阅国内外关于企业战略管理的理论文章和最新研究成果。（３）企业实地调查法。到公司实地调查公司最近几年的发展的内部资料，并采访公司高管及相关战略管理部门人员，收集第一手资料。（４）定性分析与定量分析相结合的方法。ｉ０

工商管理硕ｆ：学位论文第２章东风日产公司战略环境分析２．１东风日产公司概况２．１．１发展历程及组织架构东风日产乘用车公司（本文简称为东风日产公司）是成立于２００３年的合资企业，是东风汽车有限公司的下属企业；（东风汽车有限公司的股东为东风汽车集团及日产汽车，双方各占５０％股比）为中日合资企业：现拥有总资产８０多亿元、员工７０００多人，０８年汽车销量达３５万台，产值超４００亿元，净利润近５０亿元，０８年销量排名第六；０９年汽车销量超５２万台，总部位于广州市花都区，旗下有二个整车生产厂（一个在湖北襄樊，一个在广州花都）和一个发动机生产厂家，具备年产４６万台整车和４０万台发动机的能力；工厂自动化程度在同类公司中偏低，焊装工程自动化率只有３０％，（行业内合资企业一般在７０％以上），另有一家技术中心。目前生产ＮＩＳＳＡＮ牌系列乘用车，产品覆盖入门级、低档、中高档家庭轿车和ＣＲＯＳＳ—ＯＶＥＲ跨界车、城市越野车、越野车：从２００３年到现在公司处于高速发展中，被誉为行业内成长最快的乘用车企业。其中期发展战略目标是进入中国乘用车行业第一集团。东风汽车有限公司东风汽车有限公司党委东风Ｕ产乘用车公司东风日产乘用车公司党委东风ｌ＿Ｊ产乘用车技术中心采购总部ＪＩ制造总部Ｉｌ市场销售总部第第第零制供东质市销售水工－——二二第开总人材‘一刖发经力料部应风量开开开开管理资采造日场售后平会发发发发理办源购件技链产保部部服事工部部部部部公部部采术管发障务业作室购部理动部公开部部部机公司发部司图２．１东风日产乘用车公司架构东风日产乘用车公司前身为广州风神汽车有限公司，２００３年６月东风汽车公司和日产汽车公司各占５０％股份成立东风汽车有限公司，同时成立东风日产乘用

东风日产公司竞争战略研究车公司，为东风汽车有限公司的全资子公司，生产ＮＩＳＳＡＮ系列轿车；几年来共生产过以下车型。２００３年２００４年２００５年２００６年２００７年绷威２００８年绷威劲锐版２００９年鬯燃陶１光颐达■囱一《－＿一缡蚓瞄—融穗瞄ｋＪｆ鼍舢每■＿监Ｉ弓＆犬籁．＿■■－—ｈ●＿‘ｉｉｉｉ＿－。；—Ｊ－戳骐达轩逸骏逸隧裕‘，■圈嬲一ｊ盂■隧Ｉ●Ｅ趟客“’＿’■■■■ｄ＃■■■■●●■ｌ●●■一’—ｌ澄巍一一镶一鼹≮，霭鬯葚Ｐ蕾舞＿蕾拖一爨一■■＿一、＿＿ｌｏＩ一嘲隧．—ｊ＿唰函彝嘲１２

工商管理硕Ｉ：学位论文２．２企业外部环境分析２．２．１宏观环境分析１．政治与法律环境政治法律环境是指国内外政治形势和政府制定的方针、政策、法令、法规。政治形势主要指国际总体政治格局、地区区域局势及国内政局是否稳定等，由于经济的全球化，不仅国内政局是否稳定直接影响本国经济的发展，区域政治格局及全球政治格局的变化也会对行业的发展产生影响；目前全球总体政治格局稳定，和平与发展是近期乃至将来很长一段时间的主题；特别是中国现在及将来一段时间内政局稳定，始终以发展经济为中心，给国内企业营造了一个很好的政治环境；并随着中国在全球格局中地位的提高，也给企业创造了一个越来越好的国际氛围。国家对汽车行业发展政策，鼓励企业通过收购兼并做大做强，将加强汽车产品安全和环保方面的政策执行和实施，特别是低碳减排等政策的出台，相关的法规将更加完善和苛刻；严格限制外资的持股比例和合资家数，严格限制新立项项目的审批，继续实施产品目录的准入制等；另外国家鼓励和扶持自主品牌的发展政策，也将促进国产品牌的发展。这些政策的实施给行业进入者竖立了一定的门坎，也给现有大型汽车企业通过各种手段做大做强提供了更多更好的机会。环保方面政策的严格化，也将淘汰一批技术落后产品：自主品牌的快速发展给合资及外资品牌扩展形成了一定的竞争压力，但外资品牌凭借其积累的品牌影响力仍将是中国乘用车市场的主力军。ｐＪ２．经济环境过去，由于中国经济处在不完全市场经济环境下，走不出通胀紧缩的怪圈，宏观经济一放就乱，一卡就死。但随着市场经济的迅速发展，市场调控技术的日益成熟，中国经济走出了通胀紧缩的阴影，开始了一轮持续增长的周期。２００３－－２００７年中国ＧＤＰ的增速都超过了９％。但进入２００８年，世界金融危机的发生，对中国的经济发展特别是出口经济产生了很大的影响，中央出台了促进经济增长的积极财政政策和宽松的货币政策，期望扩大内需促进经济增长。随后出台了几万亿的投资规划及相关的产业刺激政策和区域振兴规划；这些都确保了从日本和韩国等汽车消费先导国家的汽车消费量与人均ＧＤＰ的水平来看，目前我国经济发达地区的汽车保有量来看，也与Ｒ值相关，下图是北京、深２Ｊ２００８及２００９年的ＧＤＰ增长率达８％以上，估计２００６年－２０２０年ＧＤＰ年均增速将达９％。１１０１乘用车车行业的中长期发展与Ｒ值相关；Ｒ值＝车价／人均ＧＤＰ，当Ｒ值＝２—３时，汽车普及率迅速提高。【ｌｌＪ圳、上海和广州的Ｒ值的走势，在接近３时，汽车消费都有大幅提升。ｌｌ

东风日产公司竞争战略研究图２．３北京、深圳、上海和广州的Ｒ值从目前我国汽车价格趋势来看，乘用车的平均价格呈逐渐下降趋势并有进一步下降的压力，而人均ＧＤＰ呈上升趋势，Ｒ值呈逐渐下降并向３以下进军。２００９年我国人均ＧＤＰ为３６７８美元，乘用车均价为１７５００美元（来自ＪＤ．ＰＯＷＥＲ），Ｒ值＝１７５００／３６７８＝４．７６；而我国前十个省市地区的人均ＧＤＰ增长更为强劲，下图是前十大地区的人均ＧＤＰ及Ｒ值：图２．４人均ＧＤＰ前十位地区及其Ｒ值从２００９年的数据可看出，我国发达地区的Ｒ值在向３以下接近，表明这些地区已进入汽车消费大幅增长阶段。有的地区进入汽车普及期，汽车消费将稳定增长；而大部份地区将进入汽车孕育期，这部分地区汽车消费将爆发式增长。这也可以从日本、韩国的汽车消费过程中得到验证。下表是这两个国家在这两个时期的增长率表现。１４

丁商管理硕｛二学位论文表２．１日本与韩国孕育期和普及期的汽车销量在一系列政策的刺激下，２００９年中国经济一枝独秀，企业家和消费者对宏观经济的走势信心增强，特别是乘用车行业走出了２００８年的阴影，２００９年达到了爆炸性的增长，整个行业增长率达４５％。目前的经济形势更为复杂，不确定因素仍然很多。世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大，经济回升内在动力仍然不足，结构性矛盾仍很突出。货币政策在保持适度宽松前提下微调的幅度和频率进一步加大。２００９年１２月召开的中央经济工作会议，明确提出了为保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，根据新形势新情况着力提高政策的针对性和灵活性，特别是要更加注重提高经济增长质量和效益。在我国经济形势企稳回升势头继续巩固、经济结构调整加快，一方面世界主要经济体走出了下降的阴影，探底回升；一方面各个国家积极财政政策势必退出，通胀预期来临；这必将导致货币政策的调整。但随着信心的恢复，经济实体的走好，未来出现通缩的可能性很小，中国的经济仍将保持较快的发展。随着居民分配政策的调整，居民可支配收入的增加，人们的消费能力和消费信心都会增加，乘用车将会成为富裕城镇居民的必需消费品，乘用车行业已迎来一个新的增长周期。如果未来十年我国ＧＤＰ的平均增长率达到８％．９％的话，我国乘用车市场的平均增长率将达到ＧＤＰ增幅的１．５一１．６倍左右，也就是乘用车市场的中长期平均增速环比将达１２％一１５％以上。以２００９年乘用车市场８３８万台为基数，到２０１５年我国乘用车市场的消费量将接近２０００万台。【１３】３．社会环境社会环境是指在一定的社会形态下人们的教育水平和道德规范、价值观念、宗教信仰以及世代相传的风俗习惯等被社会所公认的各种行为规范；它将会极大

东风ｒｊ产公司竞争战略研究地影响企业的经营理念和经营活动。随着全球化的推进，我国经济的持续发展，人们的收入水平和生活水平都有了很大的提高，人们的价值观念也发生了深刻的变化。人们已不再简单地要求产品安全、可靠好用，更要求舒适美观、节能、环保。消费者观念的转变，让乘用车生产企业对产品提出了更高的要求，安全、舒适、美观、节能、环保、经济成为消费者选择产品时重要因素，也是乘用车企业在产品设计开发时考虑的主要元素。人们对安全、环境和节能的高度关注和重视，以及中国城市的交通拥堵现象的关注，客观上会对现有乘用车快速大量增加带来社会压力，对乘用车企业的社会责任提出更高的要求。而随着人们生活水平的提高，拥有一辆小汽车不仅是为了代步或用于商务，而是人们衡量自己事业成功的象征，而汽车文化的普及加上经济型汽车品质提升和价格的降低，人们消费观念的转变，乘用车成为富裕人群及潜在高收入者的必备消费品，中国将有很多地区跨入小汽车时代。这些都将给乘用车行业的稳定快速发展带来了难得的机遇。随着社会对低碳经济及节能减排的关注，使政策更倾向于鼓励企业发展小排量轿车的生产和消费，表２．２是０９年１１月份小排量车的销售情况。１１月，轿车分排量销量和市场份额分别是：１Ｌ以下排量销售４．７５万辆，市场份额占６．２９％：ｌＬ～１．６Ｌ排量区间销售４８．６８万辆，市场份额占６４．５４％；１．６～２．０Ｌ排量区间销售１６．２３万辆，市场份额占２１．５２％；２．０Ｌ＂－＇２．５Ｌ排量区间销售５．３１万辆，市场份额占７．０４％；２．５Ｌ～３．ＯＬ排鼋区间销售４４６０辆，市场份额占０．５９％；３．０Ｌ＇～４．ＯＬ排量区间销售６３辆，市场份额占０．Ｏｌ％：４．ＯＬ以上排量销售无。与上月相比，３．０Ｌ排量以下的轿车销量均有所增长，其中增长幅度最大的是ｌＬ排量以下的，环比增长１９．８３％；其次是１Ｌ～１．６Ｌ排量区间，环比增长１１．８５％；再有就是１．６Ｌ＂－２．ＯＬ排量区间，环比增长７．３８％。３．０Ｌ排量以上的轿车销量有小幅下降，环比下降１０％。可见，未来小排量车仍将是消费的热点。【１４Ｊ４．技术环境随着科学技术的快速发展，技术环境对企业的影响越来越大；这种影响对企业来讲可能是机会，也可能是风险。企业必须要预见新技术带来的变化，在战略上做出相应的决策，利用各种机会，避开各种可能的威胁，以获取各种竞争优势。汽车经过几十年的发展，在安全技术、环保技术、节能技术和ＩＴ技术等方面有了更多的追求和突破，企业为了满足顾客的要求和社会的期望与责任，不断地寻求技术上的突破。如主动安全保护技术，节油技术，ＩＴ技术的应用与扩展，可回收环保材料的使用，汽车尾气排放技术等；产品品牌要想得到顾客的认同，必须在拥有上述技术的基础上，在一个或几个方面有所突破，超越其它竞争对手，形成自己独有的优势和技术竞争力；并在产品的技术性能和特色上，进行差异化竞争。

Ｔ商管理硕ｆ：学位论文表２．２２００９年１１月轿车销售（分排量）汇总（单位：辆，％）通过对我国乘用车行业的ＰＥＳＴ分析可以看出：金融危机的发生并没有对我国乘用车市场造成很大的影响，但对全球汽车行业形成了巨大的打击，特别是国外市场；但经过０９年各国政府刺激经济政策的影响下，各主要经济体触底回升；０９年各大汽车集团大多走出了亏损的阴影实现赢利；中国更是超过美国成为全球第一大汽车市场，各品牌都把注意力转移到中国市场，加强了对我国合资汽车品牌的支持。自主品牌更专注于国内市场，并凭借其低廉价格抢占市场；虽然我国乘用车市场在０９实现了爆发式的快速增长，但由于很多企业产能准备不足，未能全部把握市场增长带来的机会，那些产能富余的企业在这一波爆发式增长中凭借产量抢占了市场。随着金融危机的过去，经济的复苏，通胀抬头，我国政府将会逐渐退出积极的财政政策和货币政策，防止通货膨胀，但政府区域经济规划及产业结构调整，会对我国内陆地区的经济的发展起巨大的推动作用；而汽车将会作为一种新的消费品在这些地区得到普及和推广，那些在我国二三线城市普及网点的企业及品牌传播广泛的企业将会从中受益。随着人们生活水平的提升及经济政策的微调，乘用车市场将会由０９年的爆发式增长转向很长一段时期的平稳增长，合资品牌的产能扩张及自主品牌质量提升和价格优势，乘用车市场的竞争会更加激烈，高性价比的产品会获得顾客的青睐。而随着社会对安全、节能、环保的进一步关注和重视，政府对低碳经济的鼓励发展，那些在技术上领先一步的品牌将会更加具有竞争力，并将在未来凭借技术优势抢占市场。总之，我国乘用车市场将进入一个领先于ＧＤＰ增速的快速发展的阶段，而企业之间的竞争将更加激烈，只有那些制定了正确的竞争战略并不断培育自己的竞争优势的企业才能赢得竞争，不断的抢占市场而发展壮大。［１５ｌ２．２．２乘用车行业发展现状及趋势分析１．我国乘用车行业发展现状乘用车作为一种消费品正逐渐从我国一线城市走向二、三线城市，拥有一台乘用车，提升自己的生活水平的理念被中高收入家庭普遍接受并得到巩固。一方

Ｉ不风门严公’习霓争战略研冗面，我国经济持续发展，人们生活水平提升，市场需求潜力巨大；全球主要品牌通过合资的形式进入中国，产品品种多，式样新，技术先进；自主品牌不断扩展创新，产品质量陆续提高，经济适用；市场供需均呈现出一片繁荣的景象。另一方面，无论是合资品牌，还是自主品牌都缺乏自主开发能力，关键技术和关键零部件都没有自主知识产权，影响企业更进一步发展；特别是自主品牌在质量、技术和性能方面缺少竞争力，影响其对外出１２１。１１６】我国汽车购置成本较高，而且使用成本也逐渐提高，对居民购买第二台车的积极性有比较大的影响；另外，由于主要一线城市交通拥挤越来越严重，使汽车出行效率大为降低；这些都对整个行业持续快速发展产生不利的影响。２．现有乘用车行业的经营模式类型我国现有乘用车企业分为两类：一类是合资企业，另一类是自主品牌企业。其经营模式大致分为三类，一是以品牌力及技术性能赢取竞争优势，其代表为一汽大众、上海通用和上海大众；二是以精益生产及高制造品质，提供高性价比产品来赢取竞争优势，其代表为日系合资车企，如日产、丰田、本田；三是以价格低廉，经济适用赢取竞争优势，如奇瑞汽车、比亚迪汽车等自主品牌，还有北京现代等合资品牌。３．乘用车行业发展趋势预测２００９年国内（狭义）乘用车销售８３８万辆，同比增长４５％以上，新一轮的增长周期得到确认，未来数年将会有超过１２％一１５％的环比增速。在未来的行业发展中，将有以下几个关键词得到广泛的关注：（１）产能扩张。由于各车企对未来的行业市场普遍看好，加上０９年的供不应求的现象，各大企业都有产能扩张的计划（见表２．３）。表２．３２０１０年部分车骑生产规划表（万辆）１８

Ｔ商管理硕｛：学位论文（２）小排量汽车。２００９年中国车市的火爆，国家政策对汽车产业的影响无疑起到了最大作用，购置税优惠政策导演了中国小排量热销和崛起。虽然２０１０年购置税优惠政策调整至７．５％，但最近出台了以旧换新补贴与车辆购置税减征政策两项叠加的新政，而新能源政策等也将在年内陆续公布。可能这些政策举措真正获得的实惠范围并不宽泛，但是国家汽车政策指导性是在整体增强。尤其是国家要对能源战略进行把控和调整，汽车作为资源消耗较大的产业，２０１０年汽车政策是不会被削弱的。所以，未来几年小排量低油耗乘用车会大受欢迎。（３）电动汽车。２０１０年中旬新能源补贴政策公布，国家希望能将新能源汽车产业化，这让中国汽车业和消费者“叫好＂。但具体的补贴政策不明确，城市基础配套设施不具备，成本高企，量产技术未能实质突破，让企业无法大量投入，也迟迟未能实现规模生产。电动汽车技术有了较大突破，符合低碳经济的发展要求，基本具备批量生产能力，如政府能明确支持政策，未来电动汽车将是下一个竞争制高点。【ｌ７Ｊ（４）价格竞争。由于二年后在建及将建的产能都能够投产，势必导致产能过剩；各大企业特别是自主品牌企业都以低价竞争的策略抢占市场，价格竞争将不能避免。２．２－３东风日产公司竞争状况分析１．供应商分析乘用车车行业的供应商分为两类，一部份是进口零部件，被称为ＫＤ件，主要为关键零部件；如集中控制单元、无级变速器、主动安全技术系统、发动机中的关键零件等，这些零件有的是进口总成，有的是进口零件后国内设厂总装，他们均为国外供应商。另一部份是国内供应商，这些供应商的品质保证能力和生产能力近几年都有较大幅度的提升。随着汽车生产批量的大幅提升，越来越多的生产厂家介入到汽车零部件制造行业，使得普通汽车零件的生产厂家之间竞争越来越激烈；而对一些物流成本较高的部品，如座椅树脂件、门内饰板、项篷，供应商都要随整车厂设厂生产，而另处一些零件如中小冲压件、仪表台总成等都会由各品牌的参股公司生产，便于管控品质及成本。【１８ｌ东风日产供应商体系如图２．５。主要车型中，ＫＤ件占比约１２％，其余为国产件。大部份零部件的采购是通过日产一雷诺采购平台实现的。除了个别关键零件由于自主技术原因没有讲价能力外，其余供应商目前均不构成讨价还价能力的威胁。２．购买者客户分析乘用车企业几乎全部是以４Ｓ店的方式进行乘用车的销售及售后服务的。除了极个别企业外，大都不直接投资进入４Ｓ店的经营，而是以支持的方式进行规划、管理和指导，并设定市场指导价。由于社会资本充足，后期维修服务市场庞大，

东风日产公司竞争战略研究希望投资４Ｓ店的资本充沛，特别是品牌能力较强的整车企业，购买者的讨价还价能力较弱。Ｉ东风日产整车生产—ｒ—卞～—彳——＞二级供应商约３５００家图２．５东风日产供应两结构一级供应商约７００家３．潜在进入者的威胁由于乘用车整车生产企业实施国家目录准入制，再加上汽车制造是一个资本投入大，具备一定的技术壁垒和供应链壁垒的行业，全球各大品牌几乎在华都建立了合资企业，而且国家规定每一家外企在华不能超过两家合资企业，不允许外商独资设厂，而且国家严控新的整车项目投资，所以潜在进入者的威胁较弱。但随着进口关税的降低，人民币的升值，进口车的品牌效应，进口车对国产车存在一定的威胁，但国家的产业政策会有相应的变化来削减这种威胁，以维持目前的竞争态势。【ｌ９Ｊ４．替代品的威胁随着汽车文化的形成，乘用车正作为一种主要大型消费品进入中高收入家庭，拥有一辆汽车作为一个梦想正在变为现实，生活方式的改变及人们活动范围的扩大，伎人们的生活已离不开汽车这一商品。虽然公共交通得到了大幅改善，但现阶段替代汽车的商品几乎没有。但随着低碳经济和节能减排的要求，以及石油价格的上升，那些油耗高，排放要求低，产品安全性标准低的产品会被节能省油，环保标准高，安全规格高的产品所替代。随着电动车技术的突破，新能源汽车，特别是电动车将会是消费者和社会期待的产品。【２０】２．３．４现有企业间竞争力量分析从图２．６可以看出，销量排名前十的整车企业中，合资企业占据了八个，自主品牌只有比亚迪和奇瑞，分列第六和第八；其中东风日产排在第五位。从历史数据来看，上海大众、上海通用、一汽大众长期占据前三的位置，而第四至第十的排名不稳定，随着经济形势的变化及市场的波动而发生变化，其中东风日产和北京现代位置比较稳定，销量也领先其它企业较多，稳居第四和第五位，其它企

工商管理硕士学位论文业之间优势不是很明显。因为中国乘用车行业经历了２００８年的经济危机的冲击及２００９年因中国经济刺激而导致的需求爆发，这两种情况都是检验企业生存发展能力的最好环境；我们可以用０８年加０９年的平均销量来划分乘用车企业之间的竞争结果。从图２．７可以看出，用２００８和２００９年平均销量排名来分析，前三大企业优势明显，销量在６０万台左右，差距很少；北京现代和东风日产比其它企业更具优势，排名在第四第五位，其它车企之间相差不多．从动态的眼光来分析，由于受经济危机的影响，２００８年实现正增长的车企只有东风日产、东风本田和比亚迪汽车，说明其抗市场风险的能力较强，而且企业也正处于成长期。那么在２００９年政府经济刺激政策的影响下，乘用车市场出现了爆发式的增长，市场平均增长率高达４６％，前十图２．６乘用车生产商２００９年销量排行榜目０８销罩Ｉ０９销景口０８０９平均图２．７２００８、２００９及平均销量排行榜大车企的增长情况如图２．８。

东风Ｉ：－１产公司竞争战略研究８ＯＯＯＯＯ７０Ｏ０００６ＯＯ０Ｏ０５０Ｏ０Ｏ０４ＯＯ０ＯＯ３Ｏ０Ｏ０Ｏ２ＯＯＯＯ０１０Ｏ０ＯＯ０—０８销肇四０９销量０９增长半。冀大卜海ＩＩ］通＋粪大北襄现东譬闩裔。奇繁汽广鬻本比姐迪长蒙汽众众代产乍车用ｆ｝ｊ“”‘“●０８销量４９００８７四０９销量７２９００７０９增长率０．４８７５１４５８６５５７２７６１６０５８６４１４９８８６７６８２３７４Ｏ２８４４５４６７０８８０３５０５２０５２８３２７３６６０４４４３５５１２３５６０９２４３２９６２３０６２３０１７０８８２４３５６３３２０４６７４３１６１３９０５４４６３６５６２３３６７８５１３５８４８０５０７２７０１８９７８０２１５８７０１９３９５１５４９３２图２．８２００８、２００９销量排行及增长率从图２．８中可以看出，各个企业由于对经济形势的变化准备不足，战略不同，反映速度不一，在行业取得４５％的增长速度的情况下，只有比亚迪汽车和北京现代有了超额的市场增长份额，分别实现了１５５％和１３６％的增速，大大超出了行业的平均增幅，实现了市场占有率的提升。北京现代汽车从第八位上升至第四位，比亚迪更是从十几名上升至第六名。根据２００９年销量及增长率可定位前十大车企在业界的位置。［２ＪＪ图２．９２００９销量及超过行业平均增幅分布东风日产乘用车公司作为一家合资企业，在乘用车市场中以产品品质优良，新产品推出速度快，性价比较高，服务水平好而著称，自２００３年成立以来，每年一个台阶，持续保持稳定快速增长，产品力和品牌力不断增强，在竞争中不断超越对手而壮大，在业界取得了不俗的成绩。其主要竞争对手如下表。【２２１

Ｔ商管理硕十学位论文地点销量（万）品牌产品系列产能产品开发产品质量服务质量产品价格产品口碑性价比品牌力网络评价得分上海）６８上海）６８长春）６８北京）５０广州）５０西安）３６天津）３６ｒ撇）３６大众通用大众现代日产比亚迪丰田本田中档△３６△中高档。全系列◎全系列◎全系列◎中高档Ｏ中低档△全系列◎７０◎７６◎６８◎６０◎４６０４０△４７０快◎优◎优◎高◎好◎好◎强◎快◎良Ｏ优◎一般。一般。好◎强◎全◎２７快◎优◎良。高◎好＠一般。强◎全◎２８一般Ｏ一般△一般△低△差△快◎优◎优◎高◎好◎好◎较强。全◎２７快◎差△一般△低△差△一般。差△差。１４一般Ｏ良Ｏ良。高◎一般。一般Ｏ较强Ｏ差Ｏ２２一般。优◎优◎一般。好◎好◎强＠一般Ｏ一般△全◎１８全◎２９全◎２４注：◎表示３分，ｏ表示２分，△表示１分．以５０分作为满分评价，上表为要因项目占３０分，权重６０％；以０８和０９年平均销量作为结果系，占２０分，权重４０％．销量得分如下表。表２．５各车企销量排名得分表表２．６综合竞争要素及０８和０９年平均销量总得分上汽大众上海通用一汽大众北京现代东风日产比亚迪一汽丰田，“州本田可以看出，上海大众、上海通用和一汽大众为竞争第一阵营，优势明显，其它企业很难超越它们；北京现代和东风日产公司处于第二阵营，与第一阵营差距明显；第二阵营和第三阵营之问竞争优势不明显，稍有松懈就有可能掉队，必须制定正确的竞争战略方可向前超越其它对手。其它企业介于第三阵营与第四阵营的２３：

东风｜］产公司竞争战略研究位置，特别是前十以外的车企由于其规模经济未建立，要想在短时间内有更大的突破，非常困难。从中国乘用车产品阵营来分，其市场可分为以大众和通用品牌为主的欧美系，以日产、丰田和本田为代表的日资系，以比亚迪、奇瑞和吉利为代表的自主品牌系，这些不同阵营的产品特点明显，分别拥有不同的消费群体。欧美系的产品以安全、技术性能领先得到消费者的青睐，但制造品质不细，价格高１２３】；自主品牌的产品以低价竞争赢得顾客的关注，但技术实力及制造质量很难得到消费者的认同；日系品牌制造质量好，做工精细，省油节能，内饰豪华舒适，得到顾客的认同，但人们质疑其安全性。不同的特点构成不同的消费群体，各方阵营都努力做好自己的品牌宣传，以期获得更多的顾客群体。２．３企业内部环境分析２．３．１公司人力资源结构东风日产公司平均年龄２９岁，人员分为管理决策类（副部长以上），大部份来自股东日本１＝４产公司及东风汽车公司，极小部份是来自于社会招聘；管理及技术类（管理及工程技术人员），作业技能类（作业人员），综合事务类（文员等）。公司有职员及技能两类薪酬，前两类为职员类，实施ＢＳＣ绩效考核系统；技能人员按小时制及固定薪酬设计，另有１２％左右的技能人员为劳务公司人员。花都工厂为三组二班１０．５小时体制人员。９０％以上的技术及管理人员具备大学本科以上的文化程度，５０％的技能人员具备大专以上文化程度。２００９年公司整车全员劳动生产率为７８台／人年，在全行业中处于前列。表２．７东风Ｅｔ产人力资源概况２．３．２企业文化及无形资产分析１．企业文化东风日产公司企业文化来自于日本同产公司、东风汽车公司和风神时代的文化融合，吸取了东风公司的发展、合作、以人为本和艰苦奋斗的精华；继承了风

工商管理硕士学位论文神汽车的高度认同的企业理念，正确清晰的发展战略，精简高效的运作体系，持续坚定的创新精神；溶入了日本日产汽车公司的全球竞争力的产品线，先进技术，深度品牌，成熟的管理理念，复兴的经验和超越精神；利用行业经验对资源进行调用和对文化进行整合，形成东风日产全体员工高度认同的独有的企业文化…．东风日产行动纲领。愿景是人．车．生活，以最有价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。企业使命是共创价值，共谋福祉。行为价值观为顾客至上，创新进取，公正透明，协作沟通，成本效益，学习奉献。使企业形成一个团队，一种声音，一个信念。倡导“快乐工作，快乐生活，快乐成长＂。２．品牌品牌动力指数，是国内汽车品牌力量的综合体现。涵盖了该品牌传播广泛度、情感维系强度、品牌高度以及其旗下产品的市场表现力等多方面综合指标。他的高低，代表该品牌当前在用户群中的全方位实力及潜力。东风日产乘用车公司生产的产品使用ＮＩＳＳＡＮ品牌的商标，其影响力从０７年的第１４位上升至０９年的第７位，虽有较大的上升，但与本田和丰田比，还有不少差距。图２．１０品牌动力指数２－３．３公司财务管理分析东风日产公司实施全面预算管理，各职能块除东风置业为独立核算的利润中心外，其余均为成本中心，在预算管理的框架下进行成本降低活动；历年利润及现金流情况在行业中处于前列，２００８年利润超５０亿元，２００９年利润超１００亿元，投资项目的回收期在二年以内，利润率维持在二位数上运行，无银行贷款，财务状况优良。２．３．４公司产品研发及商品规划管理分析东风日产公司产品覆盖排量１．６升一３．５升的入门级、低档、中高档家庭轿车和ＣＲＯＳＳ．ＯＶＥＲ跨界车、城市越野车、越野车。其产品线如表３．２．整个产品线缺

东风门产公司竞争战略研究少１．６升以下及大于３．５升的产品，而且１．６升以下的产品正是目前消费者睛来、政策鼓励的发展方向。产品的研发主要是由母公司日本日产公司完成，产品研发中心目前只是做产品在中国市场的二次开发及零部件的国产化开发，暂不具备整车的研发能力。表２．８东风日产乘用车产品线２．３．５公司供应链管理分析东风日产与其它日本车企一样，供应链是金字塔型的多层转包分工体系，整车位于塔尖，零部件企业按总成、分总成、单一部件三级向下延伸，通过·‘系列会社”制度将企业组织在一起。图２．１ｌ东风日产公司供应商关系结构整车工厂与供应商之间具有双向垄断的关系，主要表现在：（１）稳定的关系，一旦形成供应关系，轻易不变，具有“虚拟集团，，的双向垄断特征（２）协作的关系，协作力度大，整车对零部件企业除提供技术指导外，还包括融资担保、设备贷款等协作支持，这种协作也表现在对４Ｓ店的动作上。

Ｔ商管理硕’｛：学位论文（３）有限的竞争，在三至四家的供应商之间进行有效但有限的竞争。（４）共同的开发，很多一级供应商都参与整车开发工作，有很高的同步开发能力。这种模式极具竞争力，创新成果经过多次的放大与强化，能逐渐累积成整体优势。（５）合理的数量，一般每种零部件的供应商会维持在三至四家。这种关系保证了整车厂与供应之间的通力合作上，特别是在零部件库存数量降低及缩短新产品开发周期上有突出的表现，但不能保证最大限度的降低采购成本。２．３．６公司制造管理系统分析东风日产公司在制造领域推行ＮＰＷ（日产生产方式），其目的是在整车制造、内制部品生产、供应商零部件生产供应、整车物流和销售店整车订单接受及销售五大领域实现同期生产；同期生产的实质是最大限度实现顾客在品质、成本、交期方面的期望，提升公司的收益力和竞争力。经过五年左右的ＮＰＷ实践活动，东风日产制造系统形成了同期生产的保证体系，制造品质稳居同行业前列，生产效率及成本管控也处在行业前列，并达到了日产全球的最佳制造水平。但产能不足，２００９年能力为４６万台，通过加班加点及特殊生产体制对应共生产了５２万台，虽然多生产了６万台，但还有６万台订单未交付，丧失了抢占市场的机会。这是公司在能力建设方面缺乏战略规划造成的结果。２．３．７公司营销管理分析公司充分调动社会资源，采用４Ｓ专卖店的形式进行产品销售，全国一线城市均有一家以上的一级４Ｓ店，并在发达地区的二、三线城市均设有一级店，在其它二线城市一级和二级４Ｓ店并存，并重点在三线城市开设二级网点，保证了销售网络以一线城市的一级４Ｓ店为中心向周围二、三线城市辐射，目前共有一、二级４Ｓ店６００多家。其网络发展模式如图２．１２。图２．１２东风日差公司营销网络

东风ｌｔ产公ｉ日竞争战略研冤东风日产公司设定ＫＰＩ体系对一、二级网点进行管理，同一区域内不同二级网点之间形成竞争机制，绩效和管理能力强的二级网点在达成所要求的目标的同时可以上升成一级４Ｓ店，并与原先的一级４Ｓ店形成竞争。这样确保一级店的绩效与管理水平，同时维持二级店之间激烈的竞争。极大地调动社会资源参与东风日产的营销，并极大地促进了售后服务水平的提升。但其品牌在部份一线城市的传播能力与其它竞争对手相比还较弱，在二线城市与其它竞争对手比，具备一定的传播优势。三线城市中不及国产品牌。２．４ＳＷＯＴ分析２．４．１外部机会与威胁１．东风日产公司外部环境机会（Ｏ）（１）中国现在及未来一段时期内，政局稳定，以发展经济为中心的政策将给国内乘用车企业营造一个良好的发展环境，同时国家鼓励现有乘用车企业做大做强，给现有大型企业收购兼并创造了条件，对汽车行业的产业政策的明确，更增加了近期汽车行业发展的加速度特别是增加了自主品牌的发展动力。（２）中国经济处于一个稳定的增长期，人均ＧＤＰ的快速增长，使我国大部分地区的Ｒ值向３靠近，使这些地区进入了汽车发展的孕育期和普及期，使未来十年行业的平均增幅环比将超１５％，并在２０１５年接近２０００万台左右的消费需求。（３）随着社会的进步，人们消费水平的提升及汽车文化的推广，乘用车将作为一种必需的消费品进入富裕人群及潜在的高收入人群，中国将进入小汽车时代。特别是１．６升及以下小排量汽车仍将保持更多的市场机会。（４）近年来，乘用车在安全、环保、节能、新材料及ＩＴ技术方面有了更快速的发展；新技术的应用，让社会与顾客对汽车产品有了更多的信赖，更能满足顾客与社会的期望。特别是电动汽车在技术上的突破，更让乘用车有了新的突破的机会。（５）由于汽车行业经营模式的日趋成熟，中国乘用车行业又处于成长期，使得供应商和购买者的讨价还价能力变弱；而由于产业政策的保护和资本、技术辟垒的增高，给新进入者提出了更大的难度，整个行业的竞争态势会有异军突起的现象，但不会有太多的改变。而东风日产在整个行业中处于第二集团中的领先位置，与第一集团外的其它竞争对手相比具备一定的竞争优势。品牌能力强的企业会获得更多的市场机会。２．外部环境威胁（Ｔ）（１）经济刺激政策的陆续退出是否会中国经济的增长速度造成大的影响还不是很明确，宏观经济环境的变化会否对产业造成不良影响暂不确定，这些因素都

工商管理硕。｛：学位论文会短时期内影响消费者的消费心理，造成一种持币等待的状态。（２）由于汽车保有量的大幅增加，对环境、节能提出了更高的要求，一些技术上没有大的突破的产品，因不能满足社会的期望将被逐渐淘汰，而电动汽车等新能源汽车的成本高企，让消费者在短时期内难以承受。（３）随着能源价格的上升，城市中停车资源有限，不断增加了消费者的使用成本，对消费者的心理产生消极的影响。（４）随着自主品牌的快速发展及现有企业的产能扩张，乘用车车企之间的竞争越来越激烈；消费者面对更多产品时有了更多的选择，低价竞争的态势已经在低端产品中展开，并将逐渐向中高档产品扩展，企业的赢利压力增大。２．４．２内部优势与劣势１．东风日产公司的内部优势（Ｓ）：（１）东风日产公司人员年轻，充满朝气和激情，对公司愿景、使命及行为价值观有统一的认知，具备事业扩展的文化基础。（２）功能型清晰的组织架构，成本中心的工厂实施全面预算管理，使各职能部门能够充分对成本进行管控，组织效率高。（３）完善的、具备竞争力的供应链系统使供应商和整车厂之间能充分协作，效率提升。（４）公司推进的ＮＰＷ同期生产模式领先于其它整车企业，稳定的生产线高效率地生产，源源不断地提供满足顾客期望的产品。其产品制造质量得到了广大消费者的认同。（５）优良的品质、优质的售后服务、创新的网络扩展模式及在二线城市的竞争力，为未来销量的突破创造了条件。（６）其品牌影响力正处于上升势头，被越来越多的消费者了解并接受。２．东风日产公司的内部劣势（ｗ）：（１）产品开发能力不强及产品线在低排量方面的缺失，将制约公司在小排量及低价格方面产品的竞争。在高端产品中的缺位也会影响其品牌影响力的迅速传播。（２）产能不足让公司失去了迅速抢占市场的机会，产能规划方面的不足，未来也制约公司的发展。（３）虽然与供应商协作关系良好，但不能体现充分的竞争，未来进一步降低采购成本的机会不确定。（４）产品在一线城市和三线城市的传播不足，也将影响未来的市场拓展。其品牌影响力与主要竞争对手比，还有明显的差距。２．４．３东风日产ＳＷＯＴ矩阵结合上面的外部环境的机会与威胁分析及东风日产内部的优势与劣势分析，

东风同产公司竞争战略研究得出东风日产的ＳＷＯＴ矩阵如下。通过ＳＷＯＴ矩阵分析，东风日产公司要想赢得市场的竞争，领先于市场的平均增长率，其竞争战略包括：产品开发战略，低成本及差异化战略，市场拓展战略和自主品牌战略等。其核心是通过给顾客提供高附加价值的产品和服务来赢得市场，继续保持市场占有率的快速增长，达到领先于同行业其它企业的目的；我们称之为价值提升战略，简称Ｖ－ＵＰ战略。表２．９东风日产公司ＳＷＯＴ矩阵

Ｔ商管理硕十学位论文第３章东风日产公司竞争战略选择３．１东风日产战略定位与行动评价矩阵ＳＰＡＣＥ矩阵是企业战略分析的一个重要方法，主要是分析企业内外部环境及企业应该采用的战略组合。战略地位和行动评价是一个有四个象限的坐标图，分别代表进取、保守、防御和竞争这四种战略。构成ＳＰＡＣＥ矩阵的轴线分别代表：ＦＳ财务优势、ＣＡ竞争优势、ＥＳ环境稳定性和ＩＳ产业优势。其中前二者ＦＳ和ＣＡ反映的是企业的内部情况，后二者ＥＳ和ＩＳ反映的是企业的外部情况；财务优势和环境稳定性构成纵坐标，竞争优势和产业优势构成横坐标。纵横坐标将企业的战略地位分为进取、保守、防御和竞争四个象限。根据四个要素对企业进行评分，判断企业得分坐落在那个象限，从而确定企业适合采用那种战略类型。对公司四个要素进行评分时主要下面各自的五个方面。财务实力要素ｆ’＾＿ｏ６＾口ｌ竞争优势要素／／０、＼．产业实力要素图３．１东风日产ＳＰＡＣＥ四要素表３．１ＳＰＡＣＥＩ四要素评价指标在战略地位和行动评估矩阵（ＳＰＡＣＥ）ｑｂ，产业实力要素和财务实力要素，反映的结果越强、越大、越有优势表明其分值越高；环境稳定要素和竞争优势要素，反映的结果越弱、越小、越趋劣势表明其分值的绝对值越低。在分值０－６之间，其评价结果为：淘汰与禁止、差与限制、尚可与允许、较好与支持、好与优惠、最好与鼓励、绝对优势与扶持。

东风日产公司竞争战略研究建立ＳＰＡＣＥ矩阵的步骤如下：第～步，根据上表确定四个要素各自的五个变量。第二步，聘请公司各个价值链的业务部门的专家和高管共９人，对每个要素中的各个变量进行打分，评分范围从．６到．１，＋１到＋６，其中．６和＋ｌ代表最差，．１和＋６代表最好。第三步，将各数轴所有变量的评分乘以该变量的权重再相加，得出该要素的总得分。第四步，将Ｘ轴上二个要素的得分相加，得出一个数值，标在ｘ轴上；将Ｙ轴上二个要素的得分相加，得出一个数值，标在Ｙ轴上；然后标出Ｘ，Ｙ数值的坐标点。第五步，自原点至坐标点画一条向量，该向量表明企业可采取的战略的类型。当向量出现在第一象限时，也就是进取象限，说明企业处于一种极好的地位，可以利用自己的内部优势和外部机会选择有利于快速发展壮大的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化等。当向量出现在第二象限时，也就是保守象限，意味着企业应该固守竞争优势而不宜过分冒险。当向量出现在第三象限时，也就是防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御性战略包括紧缩、剥离、结业清算等。当向量出现在第四象限时，也就是竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括纵向一体化、市场渗透、产品开发等。按此步骤建立东风日产公司的ＳＰＡＣＥ矩阵。环境稳定要素评分为．３．５０２，政府支持力度得分为一２分，加权分计算：．２牛（．２／．１６）一０．２５；其权重计算方法为：第一个变量的权重为第一个变量的平均得分除以五个变量的总平均得分；公式为：Ａ１的权重＝Ａ１／（Ａ１＋Ａ２＋Ａ３＋Ａ４＋Ａ５），Ａ２的权重＝Ａ２／（Ａｌ＋Ａ２＋Ａ３＋Ａ４＋Ａ５），依此类推。其余项目得分计算同上（见下表）。根据以上计算，其向量坐标轴：ｘ轴：产业实力要素４．２＋竞争优势要素（．２．５０２）＝１．６９８。Ｙ轴：财务实力要素４．３３５＋环境稳定要素（．３．５０２）＝０．８３３根据以上结果，得出东风日产公司的ＳＰＡＣＥ图：表３．２ＳＰＡＣＥ矩阵评分３２

Ｔ商管理硕ｕ｝．学位论文财务实力要素４．３３５６ｌ竞争优势要素ｌ｛ｌ＿‘０·ｕＩ：ＮＶ‘ＯＩ—７：１／二环境稳定要素－３．５０２图３．２个６≥ｏＩ≤Ｉ６６产业实力要素４．２ＳＰＡＣＥ四要素得分图３．３东风日产公司战略选择图一进取型３重ｔ

东风同产公司竞争战略研究从公司ＳＰＡＣＥ分析图中可以看出东风日产公司目前的竞争战略态势处于进取象限，且公司具有较大的财务实力和竞争优势，东风日产公司可采取进取型战略组合。３．２东风日产竞争战略３．２．１东风日产乘用车公司的愿景及使命愿景：人．车．生活涵义：以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验使命：共创价值，供谋福祉涵义：东风日产致力于创造富于个性化、创新性的汽车与服务，将可见的卓越的价值提供给所有利益相关者３．２．２东风日产公司的战略目标２０１５年在公司竞争力及收益力方面达到国内乘用车行业的领先水平，领先于行业２％以上的平均增长率，市场占有率在２０１０年基础上提升１．２个百分点；积极强化运营管理，提升运营质量和运营效率，加快技术创新和管理创新，逐渐形成自己特色的管理模式，在全价值链上展开成本降低活动，并把制造的低成本优势向价值链的两端拓展，消除浪费，使产品平均收益率达成１３％以上，做行业的领先企业．积极关注新能源汽车产业的环境变化和政策变化，紧跟产业的发展速度，做好技术储备和生产准备，确保短时期内形成生产能力；２０１３年达成１００万台以上的能力，２０１５年再增加２０万台以上的新能源汽车的能力。３．２．３基于成本领先和差异化整合的价值提升战略东风日产要充分发挥其在制造领域的低成本竞争力的优势，使其向价值链的两端拓展，加快国产部品的价值增加和无客户需求的功能的剔除活动，提升顾客的附加价值：同时，培养和辅助供应商进行成本降低的改善活动，消除浪费，降低物流和库存：同时，向４Ｓ店派出现场的改善人员，提升专卖店的维修能力和现场改善能力，降低４Ｓ店的运营成本和提升客户满意度。同时在产品开发和商品规划时，充分识别顾客的需求，加强差异化的开发，使产品满足顾客的期望，达到成本领先和差异化整合的效果。具体如：１．强劲双增战略保持企业长期以来持续增长的优势，达成１００万台以上的产能建设，加大产品开发的力度和自主品牌的生产，引入日产的高端品牌，完成５万元以上所有价格区间的产品布局，积极拓展市场网络，提升服务质量，确保销量和利润的强劲增长。

下商管理硕Ｉ：学位论文２．强化运营战略发挥企业运营管理的优势，提升企业运营效率，聚焦于全价值链的成本控制，加强对供应商和专卖店的支持，增加战略供应商的培养，积极引入和培养各种专业人才，加强企业文化建设，通过强化运营来提升企业的竞争力。３．强势品牌战略做好高端品牌和自主品牌的导入工作，通过高端品牌提升日产品牌的价值，通过自主品牌进入低价产品的竞争，积极培养品牌力，提升顾客对产品附加价值的感知度。３．３东风日产职能配套战略３．３．１产品开发战略积极导入日产汽车的高端品牌一英菲尼迪系列车型，做好高端品牌的产品导入及部品的国产化工作，形成高端品牌的本地化开发及生产能力；积极拓展ＮＩＳＳＡＮ品牌的价格区间，形成ＮＩＳＳＡＮ品牌从Ａ０级到Ｄ级区格的产品级布局，并丰富各区间的产品型号，形成全系列的丰富的产品线，加快新产品的投入，缩短新产品的开发周期，特别关注ＳＵＶ及ＭＰＶ车型的投入，满足顾客的需求。为了应对自主品牌竞争对手的竞争及中国三线城市及未来县级城镇等市场增长需求，开发东风日产的自主品牌汽车一启辰系列产品，满足消费者对产品性能、价格、舒适等方面的要求；并主攻仁１０万区间的市场。另外，将电动汽车的导入作为未来的战略业务，利用日产公司在产品方面的领先优势，密切关注中国市场的政策动态和启动时机，做好前期导入的技术准备，在合适的时机以最快的周期进行生产。３．３．２全价值链降成本战略汽车制造产业是一个大投入大产出的行业，价值链长，投入资金大，参与者多，分工协作多。从商品规划、产品研发、采购、物流、制造、营销、售后、汽车金融和二手车等，价值链的每一个环节都占据着大量的资源，特别是在研发、采购、制造及物流环节；虽然汽车行业是属制造行业，但其制造工艺及技术相对很成熟，企业间的差异不大，所以对企业价值的贡献主要在前端的研发、采购及后端的营销和售后；所以在整个产品成本降低的过程中，除了要关注制造环节的效率外，主要还是研发、采购和物流，要把整车制造的资源向全价值链辐射，通过与相关方的活动降低采购成本和物流成本，如帮助供应商和专卖店进行改善，使其提高品质和效率等；使整个价值链运作效率高，投入产出比高，进而降低整个产品的成本。【２３ｌ另外，继续进行国产化配套工作和零部件厂家的近地化设厂布点工作，减少物流成本和进口件成本；同时，对关键零部件进行自制化布局，在发动机自制以后，完成变速箱的内制工作，降低采购成本。

东风ｒｊ产公司竞争战略研究３．３．３市场拓展战略继续完善ＮＩＳＳＡＮ品牌在一、二、三线城市的布点工作，特别是在二、三线城市的网络拓展，完善三级店向二级店和一级店的进级工作，形成以一级店作为总网，－－＿－－级店作为一级店的支撑网的网络布局的局面，并在二三级之间形成合理的竞争，提升单店的销量。完成重点在一线城市布局的英菲尼迪品牌的布局规划；着力拷贝ＮＩＳＳＡＮ品牌的网络战略，重点向－－＿线城市和县城布局自主品牌启辰专卖店，发挥ＮＩＳＳＡＮ品牌店的网络资源，快速构建启辰品牌专卖店网络。１２５１３．３．４人力资源战略面向１００万台／年以上的产能和新增业务（工厂增加，变速箱内制，自主品牌，电动车等）进行人才规划，明确关键专业技术人才、管理人才和高级技能人力的需求，进行业务效率化，人才能力化的提升工程，采用外部招聘和内部快速培养相结合的方法，满足未来的人才需求。一方面完善技术人员职业通道，提供合理的培训和工作教导，让员工在实际工作中快速成长，提高技术人员的工作积极性和安定性；另一方面积极构建技能人员的晋升通道和教育训练体系及技能培训体系，特别是班长以上现场管理人员的培养，提升员工的工作积极性和学习主动性，确保团队的凝聚力；同时对新业务、新技术做好人才储备，以快速对应新业务的发展。【２５】做好ＢＳＣ的绩效考评工作，坚持以业绩为导向的ＫＰＩ体系，科学设定ＫＰＩ体系，让每个人的ＫＰＩ与公司的收益力和战略目标挂钩，确保目标的达成。１２６１３．３．５组织资源优化战略随着规模的扩大和新业务的增加，现有组织结构不能适应未来业务快速发展的要求，要尽快建立与公司未来战略相匹配的组织架构，为未来业务的快速发展提供保证。首先在现有架构下，增设公司运营规划总部，加强对公司运营效果的管控和发展战略的管理及新增战略事业的规划；另外，将采购总部和供应链管理部合为供应链管理总部，加强对物流及采购成本的管理，把握公司成本降低的方向和策略；最后，将发动机公司和ＰＴ技术部组成独立核算的利润中心，而不是成本中心，增加动力总成的自制能力和国产化能力，并利用成本优势向母公司供货，增加公司收益的来源。【２８】３．３．６产能提升战略现有能力７０万台／年，不能满足未来的产量需求，需进行新的产能规划。针对国家对自主品牌的政策扶持，新增自主品牌生产基地，按４０万台／年的能力进行设计建设，确保自主品牌能力的形成。规划变速箱及电动车的生产基地，２０１３

Ｔ商管理硕．１：学位论文年具备３０万台／年的手动变速箱的生产能力：２０１５年建成２０万台／年的ＥＶ生产能力和电动机的生产能力；并做好锂电池组装配套设备的规划。

东风兀产公司竞争战略研究第４章东风日产竞争战略的实施与保障措施４．１竞争战略的实施的原则与步骤４．１．１竞争战略实施的基本原则１．绩效与战略目标一致性原则东风日产乘用车公司推行ＢＳＣ考评系统，绩效分为公司绩效、部门绩效和个人绩效，个人总体评价要与这三部分绩效挂钩，并根据职位的高低设定不同的比例，职位越高与公司及部门挂钩的比例越高；所以在公司目标、部门目标及个人目标设定时，要科学设定ＫＰＩ体系，ＫＰＩ项目和目标值要与公司战略及各部门的职能战略内容及目标相一致，确保公司业务的展开是紧紧围绕战略目标来进行的，在个人及职能部门完成年度目标的同时确保公司战略目标的达成。并定期进行绩效考评和总结回顾，确保问题的及时显现和课题的明确，并反馈到下一个周期的工作任务中进行解决。１２９］２．资源倾斜性原则资源是有限的，资源的分配必须要与战略目标相一致，并对重要的战略任务进行重点的倾斜，包括人力、财力、物力及时间。确保战略任务的顺利达成。３．过程控制原则对重要、重大的战略任务要以项目管理的形式进行推进，明确里程碑节点，并对节点进行管理和追踪；公司高层要定期进行项目听证，把握项目进度及推进中的课题，及时调整资源进行解决。对于中期战略要组织公司高管定期进行研讨会，根据环境的变化及时修正方向并反馈到年度的工作计划中。４．１．２竞争战略实施的主要步骤东风日产公司竞争战略实施的步骤如下：战略制定…．战略研讨…．战略发布…－目标设定及分解…一课题明确…．课题实施（ＣＦＴ）…．结果评估…一战略研讨及调整…一课题解决（ＣＦＴ）。在整个战略实施的过程中要充分运用跨职能团队的作用，让不同部门的人员组成ＣＦＴ小组去解决问题并使之形成一种文化，不仅提高效率而且加强了部门之间的合作，有利于冲破部门壁垒。４．２竞争战略实施的保障措施４．２．１东风日产公司竞争战略实施的组织保障体系的构建东风日产乘用车公司虽然成立了战略委员会，但没有明确战略委员会下的组

Ｔ商管理硕７｛：学位论文织架构，对外部环境的变化缺乏及时的研究，过分听从母公司的计划，跟不上外部环境的变化，以至于产能及车型的投放都没有跟上市场的快速发展。所以在原战略委员会的基础上明确指导层、规划管理层和执行层，成立专门的战略规划及执行团队。其结构如下：图４．１东风Ｅｌ产战略执行团队结构图战略项目执行组由某一个职能部门或跨职能部门小组组成，承担公司战略计划的具体实施；受战略规划及管理组指导，并向战略规划及管理组负责。战略规划及管理组由事业计划部门承担，它向公司战略委员会负责，在战略委员会指导下负责公司战略计划的规划及管理，并协调各小组之间的资源配置及各项目结果的评估。战略委员会由公司最高领导层组成，定期听取各项目小组的报告，并适时发出指示，要求进行战略研讨，指导战略规划及管理组的工作。４．２．２东风日产公司竞争战略实施的绩效考评体系优化重新整理公司ＢＳＣ绩效考评体系，重点考虑ＫＰＩ的科学设计及过程控制上；首先ＫＰＩ的项目选定要与公司战略目标挂钩，确保个人及部门目标达成的同时，公司阶段性的战略目标能够达成；其次ＫＰＩ的定义及数值的设定要有科学性和挑战性，必须要有ＢＭ的指标进行参照，使公司及个人的进步大于行业的发展速度；最后考评的结果要与个人收入的５０％以上挂钩，确保奖惩分明，充分调动员工及干部的积极性和主动性。１３ＵＪ４．２．３加强企业文化建设围绕东风日产行动纲领，继续重温公司的愿景、使命及行为价值观，重温东风日产的创业史和事业激情，建立学习型的企业文化，在全公司范围内倡导做事文化，创新文化，共赢文化，执行文化，快乐文化，育才文化；在共创价值，共谋福祉的使命感下，打破部门壁垒，防止和制止大企业病的出现，提高员工的责任感和效率观；用顾客至上，创新进取，公正透明，沟通协作，成本效益，学习奉献的价值观约束员工的行为，规范员工的作风，在企业做大做强的同时，能保持

东风同产公司竞争战略研究一种奋发向上的创业激情。加强对新员工的企业文化宣传，每年定期进行全体员工的企业文化的建设活动，增强员工的归属感、使命感、认同感，使员工为了企业的战略目标能主动自觉的展开工作。４．２．４围绕战略展开及时配置资源企业战略目标和中期战略制定后，要确保资源的合理配置，包括人力资源、组织资源、财务资源、信息资源等。首先要及时调整公司的组织架构，突出公司的重点战略目标和项目，使项目得到组织的支撑，一旦公司的规模和业务处在一个快速的发展时期，就应设立专门的组织进行工作项目的推进。其次是人力资源，要加强对外进行社会招聘，同时要结合中期战略尽早进行学校应届生的招聘工作，特别是在１２年要完成应届毕业生的储备工作，可采取与高校进行人才的联合开发和提供实习机会的方法，争取吸收优秀毕业生的加入；同时进行内部人才的开发工作，打通技能人员与技术员的转换壁垒，规划各自的职业通道，吸收优秀的技能人才加入到技术员及管理员队伍中来，满足工作的需要，提升技能人员的积极性和主动学习的能力及热情。最后要确保在能力建设和新产品开发、市场拓展时所需资金的及时到位，由于公司目前的利润及现金流非常好，只要做好预算的编制工作和审查工作，就能确保资金的及时到位；在销售渠道拓展方面，尽可能利用社会资源的参与，保证渠道的及时建设。加快公司信息化建设的步伐，特别是对市场信息、行业信息的收集和处理上，完善自己的信息平台，加强与第三方咨询机构的合作，加快信息反馈的速度，建立信息快速处理的行动机制，及时把握行业先机，把顾客的信息反馈到产品的改进和新产品的开发中去；同时各部门要尽快建立行业竞争对手的情报收集制度，并与同行业的对手进行ＢＭ活动，以改进运营的质量和效率。４．３东风日产公司竞争战略实施效果预测公司的中期战略一般是五年制定一次，由于实施周期长，必须在公司内建立周期性的战略成果评估报告机制，确保公司的中期计划得以顺利实施和展开。公司中期战略的阶段性目标要分解落实到年度目标上，每半年要对公司、部门及个人的绩效进行评价和总结，并由战略规划及管理部门对公司阶段性的战略目标进行评估和总结，并向战略委员会报告，在战略委员会的指导下修正和调整公司的战略目标并对未能达成预期效果的项目进行评估和做出挽回对策，在下一个周期中进行重点追踪。每年７月份召开公司全体高级管理人员参加的战略研讨会，总结上一阶段的成果，明确下一阶段的方向和重点工作任务；９月一１２月对后面的中期计划目标进行调整和修正，并在此基础上制定下一年度的计划及预算。总之，要确保东风同产公司竞争战略的顺利实施，除了公司高层的重视和督

Ｔ商管理硕Ｉ：学位论文办外，也要寻求公司母公司的大力扶持，最重要的是要建立起ＰＤＣＡ循环的工作机制，根据外部环境的变化，及时总结经验，发现问题并组织资源进行改进和创新，确保公司战略目标的达成。整个竞争战略实施完成后，到２０１５年，东风日产将具备三个品牌的业务运营能力，以２０１０年６６万台为基数，年均销售台数增长１８％，市场占有率达８％以上，平均赢利率超１３％．同时，公司的人力资源得到很大的提升，运营管理得到强化，整个公司的管理水平又提升了一个很大的台阶。

东风门产公司竞争战略研究结论东风日产公司从成立之初就经历了中国汽车行业的快速发展期，公司处在一个良好的发展环境中，经过自身的努力取得了不错的成绩和成长速度，公司规模日益扩大；但随着行业增长的放缓，由快速成长期转入稳定增长期，公司在规模不断扩大的情况下，如何确保运营质量和效率，如何继续领先于行业的速度成长，如何突破自身的瓶颈提高市场占有率，并建立起自身独有的竞争优势是东风日产公司的当务之急。企业的竞争战略是一个系统工程，其涉及的问题和关系众多，对他们进行认真细致的分析，可以减少企业制订战略的盲目性，为企业制定适合自身的战略提供科学的依据。本文主要研究东风日产公司的竞争战略，从公司所处的外部环境出发，运用ＰＥＳＴ分析、ＳＷＯＴ模型、五力竞争模型、ＳＰＡＣＥ矩阵等有关的战略分析工具，全面系统地分析了东风日产公司的外部环境的机会和威胁、内部优势和劣势。在论文的编写过程中，我所做的主要工作是：系统地归纳关于企业竞争战略的相关理论及知识，使之成为东风日产公司制定竞争战略的理论依据，以利于比较全面、科学地进行竞争战略的分析和决策；由于东风日产是生产乘用车系列产品，因此，对中国乘用车行业的发展现状和趋势及行业竞争特点等做了比较详细的分析和总结，并收集了大量的数据和资料；利用东风日产公司的内部资料和相关数据，结合行业的发展趋势，制定了东风日产公司的中期竞争战略一Ｖ－ＵＰ价值提升战略方案，明确了战略目标，逐步成长为收益力和竞争力具佳的乘用车行业的领先企业；最后，提出了实施该战略方案的建议措施及配套的职能战略，如组织优化、资源配制、文化建设、绩效考核设计、产品及市场开发等。本论文研究结论的应用价值。本文研究的主题的应用价值主要体现在以下：（１）本文为东风日产公司高管团队的战略决策提供了思路和依据，帮助企业正确判断行业环境，认清形势，建立自己的竞争优势提供了可行的路径；（２）东风日产公司是大型外资企业在我国的合资企业的缩影，其竞争战略的研究，为其它同类企业提供了有益的借鉴，具有一定的实用价值；（３）我国政府正在大力扶持民营及自主品牌乘用车企业的发展，作为乘用车行业方面的论文，对我国自主品牌乘用车行业的发展规划提供参考意见。作者虽然在乘用车行业工作多年，由于水平有限，在企业竞争战略的深度和可操作方面，都还有待进一步深入研究。４２