奇瑞汽车公司的企业竞争战略分析

2023年11月26日发(作者：polo 大众自动挡价格)

奇瑞汽车公司的企业竞争战略分析

第二章奇瑞公司的经营环境分析

第一节奇瑞公司概况

奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投

资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区

—芜湖经济技术开发区。占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域

重要的工业基地和物流中心。

公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期

至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和

35万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、

焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003年4月1

日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。

奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。2001年3

月，奇瑞(风云)轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成

长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列;于2003年6月份推

出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把

握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微

型轿车的新潮流;“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风

云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。同年8月

份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。也在当月，奇瑞产销首次突破一万辆，奇

瑞成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段。

汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身

于全球汽车工业高水平的竞争。奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现

第一批奇瑞轿车出口;2003年与伊朗合作正式进入实施阶段，还将计划在中东、

南美等国以CKD方式合作建厂。奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合

作合资己成为奇瑞公司重要的部分。

从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹊之志，早在2001年2月就通过了由国家轿

车质量检测中心质量认证体系中心组织的1509001体系认证，2002年8月又通

过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进

的汽车生产质量控制体系—工50/TS16949标准认证的整车制造企业。

2002年10月，由IBM公司参与实施的SAP/ERP项目正式上线运行，CSM的

建成和投入使用、CMR一期项目的投入使用，使奇瑞公司企业管理与工作流程

上实现了与国际同步。遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总

体发展思路，倡导“建校园式工厂，创学习型组织”的现代公司氛围，始终坚持

“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的远大追求，

一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽

车企业正在形成。①

一个进入汽车工业不到4年的企业，通过艰苦奋斗、自主研发，成功走出了

一条让世人为之惊叹的发展道路:3年时间产能由5万辆提高到35万辆、20万

的用户支持、2003年整车出口占全国整车出口总量的55%、2004年累计销量由

2003年底排名第八提升到第六位、市场份额同比增长40.5%，奇瑞的发展过程

和其赖以成功的独特的战略策略确实值得管理学界的深入研究，以从中获得更多

的启示。

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第二节汽车行业面临的宏观环境分析

战略的本质在于适应，当企业尝试着改造内部结构，建立起某种适应关系时，

首先要认清外部环境变化中存在的机遇和威胁。一般环境又称宏观环境，是对各

个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素，决定企业胜负的许多因素都存在

于一般环境之中，这些因素不仅是通过影响企业所在的产业而改变企业的生存与

发展条件，而且通常会对企业产生直接的影响，对一般环境进行分析是分析、制

定战略时必须进行的一项基础工作。

进行一般环境分析，主要就是从政策与法律环境、经济环境、社会与文化环

境、技术环境四个方面进行分析，即PEST分析法。

(一)当前经济运行走势对汽车市场的影响

2004年初，针对我国能源、钢铁、电解铝等行业投资过热及国家总体经济

运行增长过快等问题中央果断采取宏观调控措施。从目前各行业的统计数据

看，汽车产业受宏观调控影响，市场呈现出复杂的局面。

2004年上半年我国国内生产总值同比增长了9.%7，比去年同期提高0.9个

百分点。从分季度看，第二季度增长9.%6，比第一季度慢0.2个百分点，宏观调

控的成效明显，具体说来:

(1)投资减缓。上半年，全社会固定资产投资26082亿元，同比增长28.%6，

增速比去年同期回落2.5个百分点，比一季度回落14.4个百分点。固定资产投

资增长过快的势头得到明显遏制，实际投资回落到正常水平。

消费需求依然不旺。上半年社会消费品零售总额同比增长12.%8，剔除价格

因素，实际增长10.%2。上半年全国限额以上批发零售贸易业之通讯器材类零售

额同比增长52.%3，石油及制品类增长44.%3，汽车类增长43.%7，但汽车、通

讯等产品在消费中的比重还不高，其中家用轿车销售额在社会消费品零售额的比

重约为2.%5左右，还不足以抵消因食品、衣着、家用电器等消费增速缓慢对总

消费的影响，难以支撑消费的快速增长。

(2)外贸进出口格局未变。前6个月出口总值达2581亿美元，同比增长

36%。从进出口结构看，由于国内投资增长加快，拉动先进技术设备、能源和原

材料进口大幅度增加。同时，受国家宏观调控政策的影响，部分产品进口量出现

下降。

(3)物价涨幅继续扩大。我国居民消费价格指数从去年10月份开始出现较

快上升势头，今年一季度同比上涨2.8%，上半年上涨3.%6。

(4)工业增速趋缓。轻工业增加值增长n.%9，其中重工业同比增长19.%7，

轻工业同比增长15.%6。重工业增长速度高于轻工业增长速度4.1个百分点，我

国工业的重工业化趋势仍十分明显，重工业对工业增长的引擎作用继续凸现。

(5)贷款增势得到控制。1~6月人民币贷款增加1.43万亿元，按可比口

径比去年同期少增3501亿元。但在上半年人民币新增贷款中，中长期贷款增加

7331亿元，同比多增738亿元。值得注意的是，在信贷紧缩的背景下，贷款在向

中长期贷款倾斜，企业流动资金和消费信贷受到一定约束。

纵观2004年1一7月汽车市场形势，车市(特别是乘用车市场)颇显冷清。

但汽车产销依然保持较快速度增长。根据中国汽车工业协会信息部统计:1~7

月，汽车累计产销303.05万辆和289.79万辆，产销率为95.62%，同比分别增

长23.54%和20.57。其中:载货车累计产销84.78万辆和85.40万辆，产销率为

100.73%，同比分别增长15.66%和20.40%;客车累计产销73.37万辆和70.84万

辆，产销率为96.55%，同比分别增长20.8%5和10.10%;轿车累计产销144.89

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万辆和133.55万辆，产销率为92.1%7，同比分别增长30.2%1和27.09%。

在一线企业中，销量超过25万辆的汽车企业是:一汽、上汽、长安、北汽和

东风，销量分别为53.18万辆、50.35万辆、29.87万辆、29.52万辆与28.51

万辆，同比分别增长6.8%0、22.0%6、31.2%6、65.8%5和0.2%0。上述五家企业

累计销售汽车191.43万辆，占汽车销售总量的66.06%。其中一汽、东风与上汽

这三大集团累计销售汽车132.04万辆，占汽车总销量的45.5%6。

据统计，2004年一季度全国轿车库存超过8万辆，4月份新增库存2.3万辆，

5月份轿车产销率降至84.%5，新增库存3.2万辆，6月份再增3万辆，7月份产

销率比上月明显回升，库存仅有0.19万辆。

这说明我国汽车市场需求已经从超高速增长向平稳增长转变。车市另一个特

点是热销车型转换快，如6月份中高档轿车市场，在冠军宝座上稳坐了多年的上

海大众帕萨特被广本新雅阁取代，退居老四的位子;而上市仅3个月的长安福特

蒙迪欧异军突起夺得了第3把交椅。

对于市场的这种变化，多数分析人士认为是一种必然，其中国家宏观经济大

环境的影响被一些专家视为最重要因素。第二个因素是消费信贷的收缩，由于银

行提高信贷门槛、严格信贷手续，与去年相比目前贷款买车比例从49%下降到

1%0。第三个原因是厂家的频频降价，让消费者的观望心理变得更强。频繁进行

的价格战，打破了消费者对于车价的信心，到底车价还要降多少?何时买才合

适?最后持币待购成了唯一的选择。第四个原因是可供消费者选择的车型多，消

费者求新求异的兴趣越来越浓。第五个原因是消费者的购买信心下降，如购车环

境变差:油价上涨、停车难、保险费用增加、道路拥挤等，其中国内成品油价8

月25日起第三次涨价，无疑增加了养车的成本。

当前投资增长过快势头得到初步遏制，物价上涨压力减小。但经济运行中的

突出矛盾和问题还没有从根本上解决，一是固定资产投资规模仍然偏大，投资结

构不尽合理;二是煤电油运供求紧张的矛盾尚未根本缓解;三是国际市场石油价

格居高不下，能源和部分生产资料价格仍居高位，增加了价格总水平进一步上涨

的压力;四是工业企业生产性流动资金不足问题较为突出，“两项”资金占用快

速上升。

为巩固上半年国家宏观经济调控的成果，国务院常务会议对下半年经济工作飞

进行了部署，将坚持实行“稳定政策，冷静观察;巩固成果，防止反复;区别对

待，调整结构;深化改革，加强法治;统筹兼顾，远近结合;统一思想，形成合

力”的48字方针，把工作着力点放到加快结构调整、深化体制改革和转变经济

增长方式上来。

从经济运行走势看，如果继续维持目前的调控力度，下半年经济增长速度会

呈现逐季回落态势，但全年经济增长仍然可以实现%7以上的预计增长目标，预

计全年经济增长速度约在%9到1%0之间。

从物价指数来看，%6月份居民消费物价指数已达到%5，基本可以判定年中

出现了今年的物价峰值，只要政府不再出台大的调价措施，下半年居民消费价格

涨幅仍然可能控制在%3左右。

从消费需求看，中央支持农业和粮食生产政策措施落实到位，农村居民收入

可望稳步提高，有助于增加农村居民消费需求，城镇消费继续稳定增长预计全年

消费品零售额增长12%，实际增长9.%5左右。

从投资需求看目前遏制投资过快增长的措施明显显效，新开工项目得到控

制，投资回落已成定局，预计全年全社会固定资产投资实际增长速度可以控制在

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2%0以内，从而达到一个比较合理的水平。

从进出口需求看，世界经济形势继续好转，国际贸易更加活跃，我国对能源、

矿产品、投资设备需求依然强劲，出口退税政策落实情况明显好于往年，我国对

外贸易大进大出、贸易顺差继续缩小的局面不会改变，预计出口增长20%以上

进口增长25%以上，净出口对经济拉动作用减小。

综上所述，受国家宏观经济调控的影响一方面2004年后4个月的汽车行业

形势将呈恢复性增长。据专家估计后4个月轿车市场肯定比4、5月份要好，市场

会有一个回升的过程。因为车价大幅下调各公司的降价利空已经出尽会促使一部

分消费者购车。如6月份阳光降价后订单量增加了270%。但受国家收紧银根、

提高购车贷款门槛、油价上涨以及厂家消化库存等不利因素影响市场要恢复到一

季度的情况比较难。如果期望后4个月车市有明显的回升可能要寄希望于国家有

关政策的辅助。①

(二)世界及国内汽车市场分析

世界汽车工业在进入2003年，呈现出更加激烈的竞争。10个独立的汽车制

造公司正在展开一场生死竞争。今年，世界经济发展呈缓慢、下降趋势，汽车行

业发展不景气。欧宝、福特、尼桑、三菱、克莱斯勒开始大幅度降低生产数量。

在欧洲:只有宝马公司销售有微小增长，大众公司由于产品型号老化而缓步

不前，奔驰公司由于受克莱斯勒拉后腿也步履维艰;

在美国:2003年的汽车销售量为1690万辆，据欧本海姆投资银行的分析家

的分析:这个成绩让美国汽车行业已经付出了极大的代价，包括几乎是零的贷款

利率和打折促销，而明年人们对汽车的需求预期肯定会下降，预计2004年

只能完成1500万辆车的销售量。

在日本:马自达、尼桑(日产)、三菱、五十铃、铃木等汽车公司一贯奉行

物美价廉战略，但他们作为独立汽车制造商已经退出了竞争，一因为靠价格赢得市

场的时代已经成为过去。

趋势分析:德国大众的大部分利润来源于中国的合资企业，通用、福特、丰

田、现代、尼桑等汽车纷纷把目光投向了中国汽车市场，期望在这世界上最后一

个大市场得到丰厚的回报。②

中国的汽车市场是世界上发展最快的市场，2003年，中国市场的汽车消费

量已上升到全球第三位，中国汽车工业的总产量已居全球第四。2003年的市场

销售量比2002年增长了27.%3，而2004年同期增长20%以上。强劲的市场增长

使得大部分汽车企业的产销量都呈现快速增长，中国进入了汽车产业的黄金时

期。

第三节奇瑞公司的竞争环境分析

在企业外部环境中，企业与生产同样产品的竞争对手相互对抗。同时它们又

面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争

环境。

当前管理学界、企业界应用最多的产业环境分析工具是“五种力量竞争模

型”，它把产业的结构特征归纳为五个方面:即产业内部的竞争、与替代品的相

互影响、抵御潜在进入者的力量及与上游、下游产业的竞争关系。波特认为，一

个产业内部的竞争激烈程度以及效益水平主要是受这五种力量的共同支配，企业

如果能够针对这五种力量培育自己的反应机制，就可能改变竞争地位，并赢得市

场份额。

(一)潜在进入者威胁

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由于中国的汽车产业近年开始急速增长，投资效益水平相对较高，成为了各

个行业的大中型企业进行战略扩张时选择进入的对象。潜在进入者的不断进入不

断改变汽车产业内部的竞争格局，使原来较集中的市场结构趋于分散，原由的竞

争规则不断被打破。

轿车产业的新进入者:华晨宝马、华晨中华、长安福特、一汽马自达、一汽

丰田。

这些有外资背景的新进入者将可能使市场格局发生动摇。对于汽车业，进入

的壁垒主要是规模经济，此外还有产品的差异条件。

(二)替代品的威胁

替代是所有产业都面临的一种特殊竞争关系，替代产品的存在扩大了顾客的

选择余地，他们根据自己的特殊需要，不仅可以在同类产品中也可以在替代产品

中选出最适用的那一种。从短期来看，一种产品的价格和性能受到替代产品的限

定，无论其价格的上扬和性能的下降都将产生有利于替代品的结果。

主要的替代威胁:公共汽车、电动车、二手汽车、地铁等。

(三)买方和卖方的议价能力

企业、顾客和供货方之间即存在合作关系，又存在利益冲突，交易双方在交

易过程中总希望争得对自己有利的价格，因此顾客和供应商也是企业直接面对的

竞争力量。当用户分布集中，规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为

影响产业竞争强度的一个主要因素。汽车的购买者主要是普通消费者、出租车公

司、大型会议主办机构等。目前国内的购买者的鉴别能力、议价能力跟以前相比

己大幅度提高。

(四)企业间竞争:与自己处于同一阶段和前一阶段的竞争对手。竞争企

业之间在争夺更有利的市场地位并获得进一步的竞争优势从而使自己扩张到更

大的规模方面展开了全方位的竞争。由于奇瑞公司在低、中、高档的轿车市场都

展开竞争，因而其竞争对手涉及了几乎全部轿车生产企业。

为了对奇瑞的竞争环境作出正确的分析，经过对其背景资料分析编制出其竞

争态势矩阵。

一、资源评估

必须对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有

可供竞争的战略资源。

(一)实物资源:位于安徽芜湖市的250万平方米生产厂区，年产40万台

发动机，35万辆整车的生产线，四、五工程正在规划、建设之中，总资产约85

亿元。

(二)人力资源:高层管理者有进取心和战略眼光;中层管理者大多为技术

骨干，对公司的生产、经营有较深入的了解，执行能力较强，中高层人员的凝聚

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力强;工人队伍经验较少，仓促扩招，基本满足生产的需要，技术熟练程度有待

提高;技术研发人员综合素质在全国处于较领先的位置，技术吸收能力、创新能

力、模仿能力强;营销人员素质一般，市场调研和预测的能力较强，品牌推广能

力有待加强;集团仍缺乏高级的营销管理人才、品牌经营经理、汽车外观设计人

才，在短期内不易改变。

(三)财务资源:与国内主要竞争对手相比，公司资产增值能力不强，融资

渠道主要靠国有商业银行，现金流仍不足，产能的扩大和公司重点战略的实施急

需大量投资。与中小型竞争对手相比，公司的资产经营能力较好，但存货周转率

偏慢。资产负债率较低，长期偿债的能力较强，加强对流动资产的管理可以增加

财务资源，财务风险小，但负债能力不强。

(四)无形资产:奇瑞属新创品牌。原来品牌形象不佳，近年获提升较快，

在全国已享有很高知名度，但美誉度不稳定，有待培育和加强。因为初期产品质

量偏低曾影响品牌形象，应大力实施品牌战略;员工虽具有突出的艰苦创业的精

神，但尚未有高度认同的经营观念和价值观，企业文化有待孕育;奇瑞公司作为

安徽省国有企业，具有政府关系优势，可以从政府、银行获取优惠政策，应进一

步利用政府的各项支持政策，但应及早建立更市场化的法人治理结构。

二、企业能力分析

核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可

以使企业的业务具有独特的竞争优势，这些技术和知识的结合方式决定着核心竞

争能力的强弱，决定着企业开发新产品、开发服务市场、挖掘新的市场机会的潜

力，体现着竞争优势。

通过“竞争能力组合与判别矩阵”，分析出奇瑞公司现有的核心竞争能力和

竞争能力潜力有:

1、以较低的成本进行新产品、新技术的研发能力

2、生产运营的低成本

3、对企业优势资源的整合能力

第三章奇瑞汽车公司的竞争战略分析

经过对奇瑞公司经营状况及发展策略的调查分析，认为其采用了以下竞争战

略:其营运管理的基本竞争战略为成本领先与差异化整合战略，正是通过低成本

的生产运营，低价销售具有较先进配备的高性价比的汽车获得了市场的成功。

第一节奇瑞公司的基本竞争战略

为在某一特定竞争战略领域形成某种竞争优势，企业通常采用几种基本的竞

争战略:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略、成本领先与差异化整合战

略。在选择战略时，企业应评价两种竞争优势:比竞争对手更低的成本来自于公

司能够以不同于竞争对手的方式开展活动;差异化则表示公司有能力采取一种较

高的价格以超过产生差异化所付出的额外成本，差异化往往代表一种能开展不同

于竞争对手的活动能力。而通过执行集中化战略，企业寻求的是在一个相对集中

的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。成本领先与差异化整合的目的则

是为顾客所制定的价格提供更多的价值。采用何种竞争战略，应取决于外部环境

中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力。作为

地方政府的下属企业投资的国内企业，通过挂靠上汽才取得汽车生产许可证，其

发展初期的艰难是可想而知的，分析其2001年开始正式造车到2003年进入全国

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轿车企业排名第六的历程，其竞争战略主要采用了低成本战略和成本领先与差异

化的整合战略。

一、供应链营运低成本战略

(一)奇瑞公司规划造整车之前就引进了一家在英国的福特发动机二手生产

线，而这种1.6升排量的性能较为优质的发动机正是奇瑞的第一批车-一风云经

济型轿车的核心部件。

(二)充分利用国内为引进车型(三大集团)国产化而发展起来的配套体系。

特别是上海大众桑塔纳、一汽捷达和神龙富康，在国家汽车产业政策的引导下，

零配件的国产化已达到70%一80%，奇瑞公司在供应链管理上很好地“套用”了这

些零部件供应体系。

(三)汽车研发的低成本

第一款车型-一风云，是在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来

自“一汽”，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车用

非常低的成本研制出来，从而采取比同类车低1/3的价格销售。

风云推出后，奇瑞就正式组建了自己的研发团队，主要通过接纳了二汽技术

中心出走的全部技术人员，就是靠这个自主研发的团队在较短的时间内为奇瑞研

制出QQ、东方之子、旗云等新的车型。

汽车研发是耗资巨大的项目，但在当前中国汽车市场急促扩大的情况下，

这种仓促上马、抢抓时机从而导致研发低成本的战略是正确的;完成原始积累后，

奇瑞已经开始投巨资组建汽车工程研究院，从而确保长期的自主研发的能力。

(四)劳动力的低成本

奇瑞公司已经意识到，在企业发展的初创阶段，这样的低成本意味着什么。

福特、本田的经验告诉我们，低成本是一种文化，福特的规模化生产，本田的精

湛与独创精神确实具备强势竞争力。美国的连锁商沃尔玛提出的“为消费者省钱”

的概念。作为中国自主品牌的轿车-一奇瑞，尚未形成自己的独立的“低成本文

化“，它们有的只是一种直觉，这也是在创业初期杀出一条血路的唯一选择。

奇瑞地处安徽芜湖，劳动力成本较为低廉，工人劳动成本小，加上基建的节

省、出差的低标准，据调查，奇瑞公司的工人工资是国内汽车厂商的最低的工资，

这样的劳动力成本为奇瑞发展初期的低价位创造了一定的优势。

低成本战略应靠提高管理水平和生产效率，单纯靠以上因素并不能提高竞

争力，未来竞争的关键是提高生产力，低收入只是短期行为，只能通过提高劳动

生产率来实现低价格。

二、成本领先与差异化整合战略

这种战略的基本思想是“满足或者超过购买者在质量、服务、特色的价值期

望”。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比

相应可比的品牌的价格更低的价格。要做到既满足成本领先的要求，又要实现产

品的差异化，体现在实际操作上就是通过研发、生产、营销、组织、设计等管理

环节来降低产品成本，从而实现产品的较低价格，但在产品功能、外形、配置等

方面又能满足消费者较高的心理要求。二者密切配合、缺一不可。

奇瑞推出的一系列车的质量、价格与其他公司相比有着“田忌赛马”的相似

性质，正是成本领先与差异化整合战略实施的结果:

风云:价格6.7万一9.6万元，竞争车型为捷达(10一14万)、普通桑塔纳

(7.9一n万)、富康公司的东风雪铁龙(10一13万)

QQ:价格3.8一5.5万元，竞争车型为上汽通用五菱SPAKR(4.9一7.1万)，

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哈飞路宝(6.5一9.0万)由于政策因素，国内微型客车产量的增幅不断减小，在

这种情况下奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，精心选择微型轿车打入市场。它

的新产品QQ不同于一般的微型客车，同是微型客车的尺寸，却采用轿车的配置，

相继推出的QQ自动档版本和CVT版本突出了微型轿车的高档配置，获得了巨大

成功。

旗云:装备宝马车上配备的克莱斯勒漫步者发动机和变速系统，动力性能接

近中高级车2.0的性能，国内暂无可比车型。

东方之子:按中高级轿车设计，其可比车型为帕萨特、广本雅廓、中华等公

(商)务轿车，应用了国际先进的技术和配置，其价格仅为13一15万，完全介于

中级车和经济型轿车之间的价位，一经推出，即被评为“中国十大最受欢迎家庭

用车”。

同样，国际上的成功汽车公司，也有应用这种竞争战略的。如丰田汽车公司

就被人们广泛认为是低成本生产商。丰田在推出它的凌志LexuS系列新车型准备

参加豪华车的竞争时，他实施的就是这种融合战略，这就是用买其他品牌中高级

轿车的价钱就能买到丰田的超豪华车，这样能使它以比其他豪华车制造商更低的

成本提供高技术、高性能特色、高质量，然后制定比奔驰、宝马低很多的价格，

来抢走价格敏感型的顾客，这一战略获得了成功。

第二节奇瑞公司竞争战略实施

一、正确选择进入时机

何时进入汽车行业是一个战略选择。安徽省对上汽车项目早就有此打算;

1997年3月，奇瑞的前身—安徽汽车零部件有限公司的年产30万台1.6升排

量轿车发动机项目动工;1999年12月，首台奇瑞风云轿车下线;2000年12月

24日，安徽汽车零部件有限公司获准更名为“上汽集团奇瑞汽车有限公司”，奇

瑞获得“准生证”，开始大规模生产。

奇瑞的启动2001一2003年，恰好遇上了中国国内汽车市场的“井喷”，可见

其进入时机是可行的。汽车行业的许多共同特征是:发展迅速，行业内绝大多数

企业赢利，行业规模将发展很大。奇瑞公司未必对进入的时机作了深入的分析，

但其进入时机确实顺应了行情的发展。

二、强化各个职能战略的计划与组织

竞争的加剧要求企业对自身市场占有率、市场地位等目标做根本性的定位和

调整，并重新分析、评价竞争对手的反应及行动，竞争趋于更具攻击性。很显然，

奇瑞公司已经高度重视市场营销战略，主要是进行更准确的市场细分并选定目标

市场。

QQ就体现了这一营销战略的成功。通过定位于“年轻人的第一辆车”，吸引

时尚男女，同时兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人，通过营销

传播，形成了强烈的市场需求。QQ作为奇瑞诸多品牌战略中的一环，抓住了细

分市场的目标客户，但关键在于运用优良的产品质量去支撑品牌获得了成功。

奇瑞象其他几家自主品牌汽车公司一样，启动时打价格牌，但随着市场的成

熟，势必转向打技术牌。虽然合资企业有更雄厚的技术和资本，但奇瑞通过积极

地追随世界汽车技术的前沿，并将其迅速运用于其系列产品，以改变国产车技术

落后的形象。东方之子配置了手自一体化变速箱，旗云CVT应用了更先进的动力

和变速系统，用这样的技术切入中级车市场，这在中国本地的汽车厂家是首次。

按奇瑞公司的研发战略，以后每年都将推出3一4款新车，成为技术一流、产品丰

富的全系列汽车制造商，以迎接竞争对手的激烈挑战。

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奇瑞公司虽然创业时间较短，但抓住时机在短期内形成了一定的规模，但其

市场份额仅为5阶%6，比行业领导者上海大众(30%)差距很大，它扮演着市场

挑战者的角色，努力实施进攻性的竞争战略夺取市场份额以建立更稳固的地位。

奇瑞的进攻战略较为清晰:以微型车QQ扩大市场覆盖率(因为微型车属大

型企业不重视的区域，较易突破);以风云系列作为市场主打(跟现阶段车市的

需求相适应，风云作为家庭车和经济型出租车广受欢迎);以东方之子进入高端

市场，获取更多利益。而且随着市场的发展，东方之子价格下降后，又考虑抢进

北京、广州的出租车市场，以扩大市场份额。

第三节奇瑞公司竞争战略的绩效与不足

一、绩效分析

市场是企业生存与发展的根基，企业的市场竞争力如何，竞争战略的成效如

何，最终还要通过市场来验定。市场占有率就是一个重要的市场竞争力的测度指

标。通过竞争战略的实施，奇瑞取得了一定的市场占有率。

2003年中国微型轿车市场占有率比较

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奇瑞东方之子定位为公(商)务车，但市场占有率仍偏低，仅为3.65%

事实证明，奇瑞公司的低成本与差异化整合战略，切中了市场的要害，尽管

奇瑞公司仍存在不少劣势，面对着实力雄厚、技术先进的竞争对手的威胁，凭借

正确的战略决策，取得了显著的成功。

从奇瑞公司在微型、经济型、中高级轿车中的市场占有率快速提高的事实，

可以得出奇瑞现行竞争战略成效显著的结论。因为这个战略与市场急速扩张、大

型合资汽车企业推出新产品滞后(留下一定的市场空挡)、车价偏高这样的外部

环境相匹配，也与奇瑞缺乏雄厚的研发实力，但自主决策权大、自主研发的决心

大且研发规划得以顺利实施、生产成本低、通过地方政府支持进行低成本扩张这

样的内部优势相适应。

奇瑞公司实施的竞争战略，正是迅速、有效地扩大了市场占有率，获取了可

观的利润，争夺时间进行原始积累，从而完成扩大再生产的循环。

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奇瑞公司及与之条件相近的公司目前最缺的是时间，因为只有在市场景气的

状况下，经过一定时间的积累，企业才能具备起码的规模，而这个规模是市场充

分成熟以后能否生存发展的关键条件。奇瑞要获取生存权，就必须达到一个最低

的市场占有率水平(3%一5%)，而这个最低的水平正是企业得以生存的基本前提。

所以奇瑞的低成本战略，低成本与差异化融合战略，为奇瑞提供了QQ、风

云、东方之子这几件利器，急速扩张的三期工程又提供了年产35万台整车的能

力，全力打造的研发系统已成功地研制出了十几款各种型号的发动机，将为奇瑞

后续车型的推出提供了源源不断的支持。

以往的研究表明，要在短时间内实现市场占有率的大幅度增加是很困难的，

并且一般需要增加很多支出，需要以短期的利益损失为代价，因而奇瑞在汽车市

场的成功就显得特别难能可贵。

二、奇瑞竞争战略存在的不足

奇瑞产品成功之处是高性价比。但要具有高质量、高性能，成本就不可能控

制得很低，而许多国产车能将价格定得很低，就不能拥有高质量，因而成本低、

价格低只能是相对的。首先是生产资料、零配件、人工成本、运营成本等都必须

降得很低，这种降低有的体现了企业的竞争战略，有的却是走进了误区，成为一

种不择手段、两败俱伤的竞争方式。例如:员工的培训费是否太低?零部件是否

有质量隐患?职工的待遇是否过低?正如奇瑞的高层领导现在所言:“奇瑞现在

赚的是血汗钱，以后要靠技术赚钱。”

汽车企业的核心竞争力体现在三个方面:新产品、新技术、新材料、新工艺

的研发能力，全球市场的开拓能力和成本控制能力。因此，仅靠控制成本，低工

资势必难以聚纳大量的高素质人才，而没有一流人才，单靠创始人想做出自主品

牌汽车的强烈愿望和初始冲劲，难以维持企业长远的竞争力。

中国有句老话“该省的省，不该省的不能省”，随着奇瑞进入对价格不那么

敏感的中高级轿车和SUV市场，现行的战略和策略肯定要作出相应的调整。

因此笔者认为，奇瑞的竞争战略仍存在以下缺陷:

(一)人力成本上走进了低成本的误区

企业需要高、中、低级人才。受行业总体水平的影响，中高级人才的薪酬水

平己大大提高，作为熟练技术工人的工资水平也接近了管理人员的水平，奇瑞公

司对一线生产工人采取极低工资的政策，为以后这些技术工人的流失留下了隐

患。产品的质量必须依靠一流的一线生产工人，丰田公司优质的汽车就来自他们

堪称世界上最优秀的生产线工人，没有一流的工人就难以生产出一流的产品。

(二)低成本和差异化整合的力度不足

奇瑞整合的成功产品是QQ和风云系列(城市经典、加长风云等)，面对旗

云、东方之子的整合尚欠力度，这从市场反应就可看出。作为奇瑞差异化战略的

力作—旗云(动力、操控力极为优异的经济轿车旗云，兼具跑车的功能)，其

外型仍与风云几乎一致，确实是其营销不能扩大战果的主要原因。而东方之子未

能坚守中高档公(商)务车的位置，转向与伊兰特、中华、菱帅等车型展开竞争。

而未来赢利的中心应为中高级轿车，广州本田雅廓的经营成功就是例证，广州本

田于2004年超越了帕萨特成为中高级轿车的市场占有率第一，因而东方之子应

以雅廓为竞争对手并采取相应的基于低成本与差异化整合的追随战略，从而树立

在这一档次的品牌形象。

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第四章奇瑞公司竞争战略的调整方向与措施

第一节奇瑞公司竞争战略的调整方向

一、进一步强化低成本和差异化整合战略，同时规划引进集中差异化战略

奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一

战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。在这一阶段，家用车是市场需

求的重点，需求量最大的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合

新企业、新产品的市场竞争。定位于中低级别，但在技术、质量上做中高档的配

置，这在相当一段时间内(预计3一6年)仍是非常有效的。中低档车并没有严格

的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。这种

物美价廉策略的重心必须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。在实施

此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成

为初步具备国际竞争力的优势企业。

应该及早规划集中差异化战略。目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别

市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展

高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。目前国内市场真正意义上

的高档产品只有奥迪(A6、A4)和华晨宝马，而中国经济进一步繁荣后对高档产

品的需求是非常巨大的。对奇瑞公司而言，提高技术开发能力和产品增值能力应

当成为下一阶段的发展重点和追求的目标，总体上要分阶段向产业增值链高端过

渡。与优先发展中低级别家用轿车战略相似，奇瑞应在高端领域的技术上率先突

破，并形成先发优势。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点，此时奇瑞

若能及早进行高端产品的开发，2一3年后推出市场，将占有战略的优势。东方之

子2.4虽然规划为奇瑞车系的中高级轿车，但其附加值仍偏低

可将奇瑞的高端

产品定位于介于广州本田与奥迪A6之间，重点占领企业和高收入阶层这个特定

细分市场。

二、对竞争对手采取定点超越战略

定点超越战略是国外90年代初兴起的一种新的竞争战略管理方法，其宗旨

是保持发展和追求完美。其含义是:为了保持企业的持续发展而将企业的内部行

为及其运作过程和管理过程加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点

(选择并确定企业的目标竞争对手，对本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对

比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差

距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，将其成功的经验引入本企业的竞

争战略中，实现本企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，并超越竞争对

手。

奇瑞在国内的市场竞争中，主要竞争对手己初步明确，在未来的竞争中，竞

争对手亦可能不断变化。而不断锁定竞争目标，锁定竞争车型，并作出详细的比

较，衡量差距，这样就能集中注意力在技术走向、功能配置、营销技法等方面，

从而更了解消费者的动向。

(一)定点超越战略就是要做到全面掌握竞争对手的一举一动。竞争对手在

哪些方面领先了自己，而自己又应如何反超对手。

(二)以最快的速度学习和引进竞争者的成功因素，更好地扬长避短，从而

赢得更多的优势。

(二)随着企业竞争力水平的不断提高，企业应及时调整其竞争目标。如奇

瑞迟早都要面对上海大众、日产东风等实力集团，在主要车系里和他们展开

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激烈的较量。而且至少在某一、二款车要拥有超越这些对手的能力。

三、引入价值创新战略

价值创新理论是钱吉姆和莫泊奈教授所提出的一种新的竞争战略理论，价值

创新战略为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。价值创新

不是瞄准某个既定的细分市场，而是在市场上更好地满足顾客的需求，它是在广

阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场

的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的

特点。①价值创新既可以是足以引发产业变化的重大技术的创新，但更主要的还

是指不以技术变革为前提的经营模式创新。成功的价值创新主要依靠经营者

的智慧，并不仅靠一些新奇的想法和点子。

价值创新源自顾客需求，因而创新的目的是要显著地提升顾客的“感知价值”

和“期望价值”，使顾客感到物有所值或物超所值。

从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而

推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞

争优势。

汽车企业的竞争正全面转向了技术研发的竞争，奇瑞公司也不例外。研发一

直是其战略支撑点，但在一个阶段内，技术创新成果总是较为有限的，必须用价

值创新战略来弥补其不足。索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河

并获得了巨大的成功。从创新的成功事例来看，许多重大创新都是以满足顾客更

高层次的需求来提升顾客价值，通过发掘更高层次的需求来赢得顾客。

因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能、会议功能、保健功能、信息

资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产

品的竞争力，有着极大的现实意义。

第二节提高奇瑞公司竞争战略的整体措施

一、扩大生产规模

应抓住地方政府大力扶持的良好机遇，及时进行厂房的扩建，并增加生产线，

以扩大现有生产规模。汽车产业适合规模经济，从我国的情况来看，目前汽车企

业的经济规模应为30一60万辆/年，而十年以后，竞争成功的汽车企业的规模应达

到100万辆/年以上。

二、提升生产管理和物流管理的水平，在提高产品质量的同时挖掘更多的产

能

广州本田公司在原有年产10万辆轿车的生产线上挖潜，使其产量提升到年

产30万辆，先进的生产运作技术发挥了巨大的作用。而现场生产管理和物流管

理一直是国内企业的弱项。虽然奇瑞的管理模式号称是“丰田的管理理论+奇瑞

的生产实践”，然而，进行生产运作的管理创新仍有较广阔的空间。

三、加强企业管理信息系统的建设，控制人力资源成本

企业的扩张需要更多的员工，奇瑞在2003年一年中，员工从四千多人一下

升到了九千多人，大量未充分熟悉生产技能的工人走上工作岗位，既增加了企业

管理的难度，又大大增加了生产成本。世界上的跨国公司、大型企业为控制成本，

提高企业竞争力，都纷纷把加强企业信息化建设作为新的发展方向。

引入生产管理系统、管理信息系统、决策支持系统等信息工具，不但提高了

企业的管理效率，而且大大降低人力资源的使用成本。

四、加大技术创新力度，形成自主研发的核心能力

自主研发是中国汽车的前途所在。几大合资公司只能死守外方提供的成熟甚

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至是过期的车型，苦等新车型，造成中方合资方的极度被动。而只有自主研发才

能掌握市场的主动权。而通过综合掌控，将部分设计外包的形式更易提高设计的

水平并降低研发成本。自主研制并通过技术创新使用新工艺、新材料，减少了大

量的专利使用费，技术使用费，既可提高产品质量，同样使产品的总成本降低。

五、着力打造企业的核心能力并使之与竞争战略相适应

核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以

使企业的业务具有独特的竞争优势，它是多种先进技术和能力的协调集合。如高

质量是奔驰的核心能力，而物美价廉一向是日本车的核心竞争力。核心能力具有

独特性、扩散性、增值性、可变性，要想维持长期的竞争优势，奇瑞公司必须发

现已形成的核心竞争力;构造未来计划获得的核心竞争力;培养新的核心竞争力;

维持、更新核心竞争力。

(一)构建5一10年后能取得市场领先地位的核心竞争力

由于未来的汽车市场竞争将更加激烈，应构建5一10年后取得领先地位的核

心竞争力。关键是强化研发设计创新的能力。今天靠经济性、性价比争得市场，

明天可能是在人性化设计(更时尚、美观的外型)、更好的操控性、更领先的车

载信息电器等方面成为争夺顾客主导因素。今天专注于所规划项目的研发，明天

就会成为市场的结果显示。如果不及早明确未来的着力方向，将失去市场先机。

(二)不断培养新的核心竞争能力

企业内部应对培养何种核心能力达成共识。在编制企业的战略(包括竞争战

略)时，重点作好发展核心竞争能力的规划，并形成长期一贯的政策。否则各个

业务单位虽然都尽了最大努力，但不能集中力量，会阻碍公司的竞争战略的实施。

1、继续加大对汽车工程研究院的投资。规划5一10年将其建成达到或接近国

外知名汽车公司的研究机构的水平。

2、通过汽车工程研究院和欧洲著名的汽车设计公司形成联盟，消化吸收合

作伙伴的设计技术和成果。

3、收购日、韩等国具有核心技术或竞争能力的设计机构。

4、加强供应链的管理研究，构建开放式的全球采购和物流配送系统，通过

不断优化供应链的各个环节，使公司产品达到高质量和低成本的统一。

(三)高度重视核心竞争力的保护工作，谨防其随着环境变化而丧失

短期地经营好一家企业不难，而要长时间的维持其良好运作并非易事。汽车

行业里有句行话“造一辆好车并不难，难的是连续不断地造新的好车。”作为一

家成功的汽车企业，必须不断创新，适应环境变化以防止其核心竞争力的丧失或

扩散。

1、加强人才的管理。通过采取激励措施、完善薪酬体系来大力延揽并留住

关键性的人才，防止人才外流。

2、重视专利技术的申报，重视商业秘密的保护，防止技术泄露。

3、高度重视企业战略管理，战略管理失败或不到位的公司势必遭到失败，

导致竞争能力的完全丧失。

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