上汽集团如何构建绩效管理体系

上汽集团如何构建绩效管理体系

很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理,如何做好基于

企业业绩的人力资源管理。

上汽集团是世界财富５0０强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过

20%的市场占有率,集团员工人数超过6万。2007年，上汽全年销售整车超过

169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。上汽集团股份有限公司是上

汽集团唯一上市的下属公司,业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经

营服务。上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌;上汽汇众是我们商务

汽车的基础部分，还有荣威７５0；双龙一个制造基地马上建成,这也是我们的自主

品牌。

我们布局在全国各地,在海外有一家英国控股公司,下设两家企业,一个是技术

中心,有30０多个英国人有10０多个中国人，一个是制造中心。之所以强调我们

有英国的控股公司,是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接,大家采用同样的

系统完全上线。在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。目前

整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。

上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型,另一种是战略

管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标，是未来要成为中国的ＯEM,

把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是

我们未来的愿景，SAＩC(Ｓatｉsfacｔiｏn fｒom customer,Adｖaｎtaｇe

through ｉnｎoｖaｔｉoｎ,Interｎaｔioｎalizaｔioｎ in opｅｒatinｇ，Ｃ

oncentration on peopｌe）是我们核心价值观。从企业的愿景和核心价值观出

发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人,

用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。

上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。一个层面

是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO的评价小组进行考核

评价.第二是部门的考核指标,按企业的考核指标分解到部门,同时结合部门自身建

设进行考核。ＭＢO目标占到70%以上的比重，由企业执行委员推动。对于员工

绩效来说，设定关键绩效指标,基于部门的MＢO指标，分解员工的绩效指标，结

合自身的岗位职责要求。操作是个人执行经理的确认,同时在员工绩效里面包含行

为能力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。

绩效管理体系的构成

绩效管理的实施环节

绩效管理的实施过程中,在组织评价环节,每个月各部门负责人自评后在内部运

营会议上汇报上月度MBO情况,每月第二次，由执行委员会组织MＢＯ会议，主

要部门汇报月ＭBO执行情况及原因分析,进行下月预测。每季度执行委员会领导

向总裁汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打分，

评选出比较好的部门．评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销

售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研

发项目业绩、质量控制指标…同时提出ＭBO推进过程中存在的问题和改进计划。

业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBＯ的情况进行换算,

在去年的业绩基础之上设定10％作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目

标的比例不同。

绩效管理流程

员工绩效构成和素质能力定义

组织的业绩由员工的业绩构成,管理组织业绩目标体现在管理员工的业绩目

标。在职位分析及评估的基础上，确定各个职位的“产出\"目标。员工业绩考核体系

分三块内容,员工KPI业绩评价，能力素质评价和组织业绩反映。部门业绩情况、

企业业绩的情况,体现在员工的最终业绩评价里面.对员工的业绩评价有不同的方法,

每半年会做一个讨论,每年做一个考核.关于员工素质能力的定义。过去讲每个岗位

的职责是什么？怎么才胜任这个岗位的产出,能够实现岗位的目标？我们认为应该

包括三部分能力：共有的能力、职务能力和管理能力。共有的能力是实现战略目标

必须具备的能力,职务能力则是不同的职务侧重不同。

其中绩效目标的设定有7个标准:一、挑战性和可行兼顾性的，一定要可以实

现的目标;二、便于自我管理的，员工尽全力可以达到的目标;三、全局性/整体

性，所有都可以反应组织目标的一部分;四、可衡量/具体的的目标;五、着眼于长

远和创造性，持续改进，避免短期成果;六、平衡性，互不干扰,互相协同，我们在

MBO过程当中也需要平衡；七、集中,员工的目标是基于职位的核心工作,一般这

样的目标不超过５个．我们每个人都有目标,目标分成两类,一类企业MＢO目标,

企业MＢO目标再分解个人MＢO目标，还有自身职务的目标．从总监的层面到

高级经理到专员形成互相关联的体系.绩效目标确定ＳMART原则，ＳMAＲT原则

不仅是人事部门,关键是管理者和员工真正地认识到。我们会对所有员工列出来的

MBO目标进行检查,如果不符合这些原则的目标我们会退回去。

还有就是在整个绩效管理里面最为重要的,就是保障绩效辅导的有效开展。我

们设定了几个绩效辅导的流程.我们很多直线经理,打完分以后非常重视我们绩效考

评以后对员工的反馈,确保的是绩效实施过程当中，互相沟通,互相认识。为了保障

绩效服务有效开展,我们通过一些形式，比如说我们可以实施无记名的调查．可以

有效地做绩效辅导,包括在系统里通过一定的流程保证这样的工作。

?

绩效辅导

的有效开展

更重要的环节是实施有效的激励体系,怎样让员工有职业的荣誉感.实施有效的

绩效考核的结果,会应用激励体系,包括调薪以及晋升发展、荣誉等有效的激励措

施。目的是激励员工发挥最大的潜力。从实施体会上面来说，如何让我们绩效管理

有效的运行，高管层面参与,员工正确的参与,从制度上保障反馈的有效施行,让实

施简单化,通过系统来支持运营是关键.

上汽ｅＲ规划

H1/2/3

我们跟用友一起制定了eＨR规划并正在逐步实施。

王董雨，上汽集团股份有限公司人力资源部总监