供应链合作的例子

2024年3月21日发(作者：20万左右的跑车排行榜前十名)

供应链合作的例子

【篇一：供应链合作的例子】

供应链合作伙伴案例范文一：供应链合作伙伴间进行合作的案例分

析

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理

思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞

争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链

之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为

近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在

企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典

型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公

司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，

年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由

东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神

公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组

建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立

了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建

立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实

现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反

应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实

现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不

必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业

将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限

度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现

对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略

合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，

共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

一、风神供应链结构

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地

设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供

应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中

所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料

到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中

建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个

供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间

仓库、工厂、专营店)

在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、

生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神

供应链不断增值。

二、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾

客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造

商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应

链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(kd件)，

并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、

任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售

网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然

每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边

界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次

的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，

使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争

又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量

等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作

的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，

相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系

统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的

复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个

业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的

网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和

购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供

应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在

备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息

流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公

司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要

动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的

变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，

风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分

支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，

利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销

商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应

链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之

不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化

经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有

效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也

得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略

的重要性。原文地址：供应链合作伙伴间进行合作的案例分析

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理

思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞

争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链

之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为

近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在

企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典

型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公

司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，

年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由

东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神

公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组

建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立

了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建

立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实

现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反

应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实

现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不

必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业

将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限

度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现

对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略

合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，

共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

一、风神供应链结构

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地

设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供

应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中

所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料

到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中

建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个

供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间

仓库、工厂、专营店)

在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、

生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神

供应链不断增值。

二、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾

客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造

商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应

链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(kd件)，

并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、

任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售

网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然

每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边

界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次

的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，

使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争

又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量

等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作

的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，

相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系

统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的

复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个

业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的

网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和

购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供

应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在

备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息

流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公

司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要

动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的

变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，

风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分

支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，

利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销

商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应

链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之

不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化

经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有

效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也

得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略

的重要性。

范文二：案例分析

——供应链合作伙伴关系分析

案例介绍

雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威

伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员

工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮

料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。

台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包

括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台

湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销

商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立

于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23

家连锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极

致力于ecr方面的推动工作。

台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供

应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐

福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。

就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别

的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人

员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。

?? 家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。

?? 家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？

?? 家乐福与雀巢合作关系的建立。

提高商品的供货率

降低家乐福库存持有天数

缩短订货前置期

降低双方物流作业的成本

雀巢具备的竞争优势

?? 1.准确地把握并满足市场的需求

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方

面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模

块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确

把握和满足。

?? 2.反应灵活

在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成

营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独

立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战

略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

?? 1.准确地把握并满足市场的需求

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方

面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模

块

来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把

握和满足。

?? 2.反应灵活

在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成

营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独

立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战

略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

合作关系的建立

实施雀巢与家乐福计划在一年内建立一套vmi系统并运行。具体而

言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一

个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、

分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个

阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋

于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入

为止。

vmi

vmi（vendor managed inventory）是一种以用户和供应商双方都

获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并

不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改

进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了

供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有

代表性的库存管理思想。

实施效果

?? 高了商品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩短订货前

置期，降低了双方物流作业的成本建立了一套vmi运作系统与方式

?? 提

?? 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本改进 ??

推广了vmi系统在雀巢其他销售领域的实施，促进双方合作关

系的稳固

启示

?? 雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及

行动,由此才能建立战略合作伙伴关系.

?? 雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低,供应商管

理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题,而是共同协作减少

总成本的问题.

?? 实施供应商管理库存系统,雀巢与家乐福达成目标一致。

?? 精心设计与开发,供应商管理库存系统,与供应商共享需求的透

明性和获得更高的客户信任度.

范文三：供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价

案例：克莱斯勒公司(chrysler corporation)与洛克维尔公司

(rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司

达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克

维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计

算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入

市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、

冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之

间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供

应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车

设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算

机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和

整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都

希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进

入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周

期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望

能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。

二、柯达公司(kodak)选择尽可能少的供应商：1993 年，柯达公司

成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各

地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制

整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应

商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考

察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐

性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可

靠性等方面的成本，柯达公司估

计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。

小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服

务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。

然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流

供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能

少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司

降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司

的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续

更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其

中等好处。

评价：企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作

管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，

提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立

中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，

避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，

各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心

能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空

间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前

期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补

和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

同一行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制

造商、分销商以及最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐

渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。不同的制造商可以直

接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足

用户需求的途

径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。

他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的

需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊的行业（具

有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。

分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长

期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最

大化的价值而紧密地合作在一起。

范文四：第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价

一、单项选择题

1在传统的企业关系中，供应链管理就是（），企业之间的关系主

要是买卖关系 a物流管理 b库存管理

c流程管理 d采购管理

a业务流程重组 b企业间的协作

c物流关系 d技术与管理创新

3 基于简单（）的企业合作关系可以认为是一种处于作业层和技术

层的合作

a传统的企业关系 b合作伙伴关系

c物流关系 d战略协作

4 在供应链战略协作关系中，市场竞争策略最明显的变化的描述错误

的是（）

a基于时间的竞争 b基于价值链的价值让渡系统管理

c基于价值的供应链管理 d质量竞争

5 建立战略合作伙伴关系的第一步是（）

a建立供应链战略合作关系的需求分析

b确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

c正式建立合作关系

d实施和加强战略合作关系

6 在供应链战略合作关系建立的实施阶段，最为重要的是（）

a柔性 b相互之间的信任

c解决矛盾冲突的技能 d业绩评价

7 我国企业在选择供应商时，主要的标准时（）

a价格 b交货行为

c产品质量 d 开发能力

8 对于长期而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此

最好选择（）

a普通合作伙伴 b有影响力的合作伙伴

c竞争性合作伙伴 d战略性合作伙伴

二、多项选择题

1供应链企业之间的合同主要有（）

a原则性合同 b短期合同 c长期合同

d要约合同 e格式合同

2 莱明（lamming）将自动化工业中企业关系的发展分为哪些阶段

（）

a传统关系阶段 b自由竞争时期 c合伙关系时期

d伙伴关系时期 e战略联盟关系时期

3 制造商与供应商的合作伙伴关系着眼于以下哪些方面（）

a让供应商了解企业的生产程序和生产计划，使供应商清楚地知道企

业需要的产品或原

材料的期限、质量和数量

b 向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应采取的必要措施，使

供应商明确企业

的期望，以便自己也能随时反映企业要求达到的程度

c 企业与供应商要明确双方的责任

d 企业与供应商双方明确共同的利益所在，并各自向对方负责，并为

此团结一致，以

得到双赢的目的

e 上述说法都不对

a信息共享 b资源配置 c技术支持

d同步化作业 e联合开发

5 供应链合作伙伴关系建立的步骤有（）

a建立供应链战略合作关系的需求分析

b确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

c正式建立合作关系

d实施战略合作关系

e加强战略合作关系

三、填空题

1目前供应链中企业间的连接手段主要是（），并由（）充当事实

上的链管中心。

2 供应链获得一个总的利润需要在供应链中各个企业之间进行合理的

分配，这种合理的分配主要体现在（）上。

3 供应链合作伙伴关系发展的主要特征使从以产品/物流为核心转向

以（）为中心。供应商与制造商的交换不仅是物质上的交换，而且

包括一系列可见和不可见的（）。

4莱明（lamming）将自动化工业中企业关系的发展分为传统关系阶

段、自由竞争时期、合伙关系时期、伙伴关系时期和（）。

5 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与的思想。

基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场，

周期大大缩短，而且顾客定制化程度更高，模块化、简单化产品、

标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增

强，虚拟制造与动态联盟加强了（）策略的利用。

6基于供应链全流程的以并行工程为基础的质量思想称为( )，通过实

施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输

出，实现基于双零的精细供应链目的。

7 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，在中观层面上，主要是

在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现（）。

8 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，在微观层面上，主要是

实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及（）。

9 在传统的企业关系中，供应链管理就是（），企业之间的关系主

要是买卖关系。

10 在供应链管理中，其竞争优势并不是因为企业有形资产的联合和

增加，而是企业成为（）的一部分，实现了知识的优化重组，达到

强强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。

四、名词解释

1供应链合作伙伴关系 2过程质量

五、简答题

1供应链企业间合作关系种主要存在的问题有哪些？

2 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为哪四

类？

3 在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，企业在宏观、中观和

微观上集成的内容有哪些？

4 从历史上看，企业关系大致经历的三个发展阶段是什么？

5 供应商选择的步骤有哪些？

6供应商选择综合评价指标体系的设置原则？

范文五：广东交通职业技术学院

毕

业

论

文

毕业论文任务书

学生姓名：肖振兰专业班级：港口物流设备与自动控制111

指导教师：廖洪鹏工作单位：广东交通职业技术学院

毕业论文题目：供应链合作伙伴的选择

毕业论文主要内容：

供应链合作伙伴的选择

要求完成的主要任务：

分析供应链合作伙伴的选择关系以及供应链合作伙伴选择的重要性，

提出合作企业选择考虑的因素、益处和风险的综合管理方法。

指导教师签名：系主任签名：

二级学院教学副院长签名(盖章)：

绪论-----------------------------------------------------4

1. 分析供应链合作伙伴的选择关系---------------------------4

2.供应体系核心企业分销体系客户---------------------------5

2.1．供应链体系基本模型结构------------------------------5

2.2．建立满足供应链需要的管理战略------------------------6 2.3．供应

链协作关系的构建-------------------------------6

3. 如何选择合伙人----------------------------------------7

3.1．选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴-----------------7

3.2．所有的客户都应该成为合作伙伴-----------------------8

3.3．只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围-----------------8

3.4．把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为-----------------9

3.5．选择合作伙伴的数量越少越好-------------------------9 4. 选择合作

伙伴考虑的主要因素---------------------------10

4.1．综合评价指标体系的设置原则------------------------10

4.2．综合评价指标体系结构------------------------------11

5. 合作伙伴选择方法概述---------------------------------11

6. 供应链中企业间合作伙伴关系的益处---------------------11

7．供应链中企业间合作伙伴关系风险------------------------12 结语------

----------------------------------------------13 参考文献----------------------------

--------------------13

【摘要】随着全球经济一体化的迅猛发展,供应链和供应链管理成了

学术界研究的热门领域之一,同时也成为增强企业竞争力的最重要的

方法之一。供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确

保整个供应链稳定运行的基础,也是供应链企业间利益分配和风险共

担机制、进行供应链整体绩效评价的基础。

【关键词】供应链，合作伙伴，模式，经济发展

绪论

21世纪的中国是商品经济时代的中国,市场经济方兴未艾,中国正以高

姿态走向市场经济,走向国际市场。巨大的物流,人流,资金流,信息流

等都在这股商流中暗涌。世界经济全球化趋势已不可逆转。在市场

竞争日益激烈的环境下,产品寿命周期越来越短,产品数量也飞速膨胀,

客户对交货期的要求越来越短,对产品和服务的期望也越来越个性化。

经济全球化使得资金,技术,人员,信息等生产要素和商品在全球范围内

快速自由的流动,世界各国的经济日益紧密的联系在一起,相互渗透,相

互影响,相互依托。在这种大的环境背景下,供应链和供应链管理也应

运而生。并随着世界商品经济的发展和完善,将带动这一切走向壮大

和完善。

1．分析供应链合作伙伴的选择关系

在中国,供应链也已经成为商品交易中热门的话题。中国供应链该走

向何处,已经成为众多专家学者的研究对象。供应链已经是企业发展

和腾飞的又一个新的增长点,然而供应链在世界上却好没有一

个完全的确切定义。要想理解供应链这门学科,供应链的概念显得是

那么的重要。在看完过内外的供应链研究大家的理论后,本人从中简

洁的总结并参考了其中大致相同的一个概念:供应链(supplychain)是

指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的

“链”,企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商

品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,称之

为供应链。简单的说,供应链就是围绕核心企业,以满足顾客需求为目

的,形成的在社会经济活动中的一个网状结构。它不仅是连接供应商

到用户的物流链,信息链,资金链,而且还是一条增值链。物料在供应链

上因加工,包装,运输等过程而增加其价值,给企业带来相关收益。

2. 供应体系核心企业分销体系客户

2.1供应链体系基本模型结构

在理解供应链概念的基础上进一步了解供应链管理。由于供应链概

念源于多个领域,沿不同途径发展而来,因此,供应链管理也没有一个公

认的定义。在通过对众多供应链管理的解释分析的基础上,我们认为

供应链管理就是对从原材料的获得,产品制造到最终消费在顾客手中

的整个过程中的物流、资金流和信息流,包括售后服务和资金回收以

及物料回收整个过程的计划、组织、协调、控制和领导。供应链管

理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。

传统的供应链概念局限于企业内部,注重企业自身资源的充分利用。

随着对供应和需求管理研究的开展,供应链被扩展到企业与供应

商之间,并进一步加强了与渠道、客户之间的联系,形成了涵盖从供应

商到生产企业,再到最终用户,包含信息流、物流、商流、资金流的复

杂动态系统。有效供应链系统的构建,必须注意对管理战略、管理流

程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及it系统方面的相关建设。

2.2建立满足供应链需要的管理战略

为了使供应链运转顺利,首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立

满足供应链业务流程的组织结构,使之扁平化。然而,许多公司都无法

实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理,尽管这些公司

也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链,但他们的决策

流程通常是自底向上的。改变这种流程,不仅需要重组供应链,而且可

能需要削减部门之间的界限。相对供应链流程重组而言,更复杂的是

要确定一种特定的供应链管理模式如何能与目前和未来的业务流程

吻合。在供应链范围内进行业务流程重组(bpr)是建立满足供应链需

求的管理战略的唯一出路,通过业务流程重组不仅可以在企业内部建

立扁平化的组织结构,加速日常决策,而且可以使企业之间的协同更清

晰、更便利,为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。

2.3供应链协作关系的构建

供应链是一个动态的系统,强调企业与企业之间的协同与合作。因此,

在企业构建供应链系统前,需要转变对伙伴的价值观,树立

作中,不少企业在如何进行合作伙伴选择以及围绕合作伙伴选择工作,

企业该怎么做。以及做些什么等问题上却往往容易步入一些思维上

或行动上的误区,以致不少企业在进行供应链合作伙伴选择时,走了弯

路,犯了很多错误,其结果不仅影响了供应链管理的绩效,而且还导致大

量资金、时间的浪费。因此,分析并指明企业在供应链合作伙伴选择

过程中容易走入的误区,可以帮助企业在进行合作伙伴选择时三思而

后行,进而确保供应链的链接成功。

3.如何选择合作伙伴

3.1选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴

根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力,可以将合作伙伴

分成4种类型:普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙

伴和战略性合作伙伴。由于供应链战略性合作伙伴关系的形成,可以

降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、

改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,最终产

生更大的竞争优势,进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产

量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高,因此,许多企业认为只

有战略性合作伙伴才是真正的合作伙伴,选择合作伙伴就是选择战略

性合作伙伴。然而,不同的供应链目标需要选择不同类型的合作伙伴。

对于长期需求而言,要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率,因而

最好选择战略性合作伙伴;对于短期或某一短暂市场需求而言,只需选

择普通合作伙伴满足需求即可,以保证成本最小化;对于中期

需求而言,应根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同,选择有影

响力的合作伙伴或竞争性合作伙伴。

3.2所有的客户都应该成为合作伙伴

有些企业认为,既然供应链合作伙伴关系对供需双方来说具有重要意

义,会形成一个双赢的局面,因而,值得将合作伙伴关系推广到所有客户

身上,即所有的客户都应该成为合作伙伴。持有这种观点的企业将合

作伙伴关系视为经营客户关系的一个通用的、全方位的、全功能的

策略。事实上,有许多看似确实不错的合作伙伴关系,最后获得的成效

甚至无法弥补建立合作伙伴关系所花费的成本与精力。换言之,当企

业关系只涉及到非常单纯的产品服务的传递,或是当基本的运送目标

非常标准且固定时,合作伙伴关系的缔结就没有任何意义可言。毕竟,

建立合作伙伴关系是一种高风险的策略,一旦失败将会导致大量的资

源、机会与成本的浪费,比传统的供应商关系更加糟糕。因此,企业必

须有选择性地运用伙伴关系策略。

3.3只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围

在涉及供应链合作伙伴选择的问题时,许多企业只是把供应链的上游

企业——供应商列入合作伙伴的范围,而往往忽略了供应链的下游企

业——分销商。目前,许多有关“供应链合作伙伴的选择”、“供应链合

作伙伴关系的建立”等研究文献中也都是把供应商作为合作伙伴的研

究对象,而很少提及分销商的选择、评价问题。事实上,合作伙伴关系

不仅仅存在于供应商与制造商之间,也存在于制造商与分销商之间。

分销商更贴近用户,更知道用户的喜好,从而能的需求定义方面

提出更为恰当的建议,使得产品的设计能做到以用户需求来拉动,而不

是传统地将产品推向用户。因此,在选择供应链合作伙伴时,切切不可

忽视分销商的选择问题。不但如此,还要与分销商建立合适的合作伙

伴关系,保证企业的产品有畅通的出口,进而确保供应链。

3.4把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为

供应链合作伙伴关系一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企

业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观

和长期的规划,也就是说要考虑得尽量全面、具体,并要充分照顾到供

应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级,这也是企业供应链的可

持续发展问题;那种把合作伙伴当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再

买的想法是不正确的。因为供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系

统工程,对于可以进一步合作的伙伴简单地弃之不用,不仅会浪费企业

的投资,还会付出时间、人工等资源的巨大浪费。因此,基于时间要求、

资源利用和发展要求等因素,企业在进行供应链合作伙伴选择时应当

首先做好总体规划,然后在此前提下再分步实施,把那些迫切需要加强

合作的合作伙伴关系提前建立起来,把可以迟一步考虑的合作伙伴放

在以后再进行链接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发

展之间永远存在着矛盾,对于那些确实失去合作价值的合作伙伴,或者

合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适时淘汰有时

也是正确的决策。因此,如何正确评价与对待当前正在合作的合作伙

伴是一个相机决策的问题。

3.5选择合作伙伴的数量越少越好

有些企业在选择供应商时,趋于采用更少甚至单一供应商,以便更好地

管理供应商,与供应商建立长期稳定的供需合作关系。从理论上说,企

业可以通过减少供应商的数量,一方面可以扩大供应商的供货量,从而

使供应商获得规模效益,企业和供应商都可以从低成本中受益;另一方

面有利于供需双方形成长期稳定的合作关系,质量更有保证。但是,采

用更少甚至单一供应商,一方面由于发生意外情况、缺乏竞争意识,供

应商可能中断供货,进而耽误企业生产;另一方面由于供应商是独立性

较强的商业竞争者以及不愿意成为用户的一个原材料库存点,往往使

企业选择单一供应商的愿望落空。因此,企业在选择供应商时,不能简

单地认为选择越少(甚至单一供应商)的供应商越好,一定要结合双方的

情况而定。

4.选择合作伙伴考虑的主要因素

4.1综合评价指标体系的设置原则

1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的

综合水平,并包括企业发展前景的各方面指标。

2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜,亦即指标体系

的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大,指标层次过多、指标

过细,势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小,指

标层次过少、指标过粗,又不能充分反映供应商的水平。

3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他

指标体系相比较。

4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业

能根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用。

4.2综合评价指标体系结构

根据企业调查研究,影响合作伙伴选择

的主要因素可以归纳为4类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量

系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴,我们可以框架性

地构建3个层次的综合评价指标体系,第一层次是目标层,包含以上四

个主要因素,影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层,

与其相关的细分因素建立在第三层。

5.合作伙伴选择方法概述

选择合作伙伴,是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量

与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较

多,一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资

需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述

如下:

1).直观判断法 2).招标法

3).协商选择法 4).采购成本比较法

5).abc成本法 6).层次分析法

7).合作伙伴选择的神经网络算法

6.供应链中企业间合作伙伴关系的益处

与精心挑选的少量供应商和经销商建立合作伙伴关系之后,供应商、

制造商和经销商之间通过协商来解决产品设计、生产、零配件的

供应以及销售、配送和售后服务等中的问题,将使各方都受益。对制

造商而言,与供应商以及经销商合作伙伴关系的建立将使:

1.新产品上市时间缩短。

2.生产成本降低。

3.用户满意度的增加。

1)产品设计的保证。

2)产品制造过程保证

3)售后服务保证。

对供应商而言,当合作伙伴关系建立以后,制造商可以向供应商进行投

资,以帮助其更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高配送质

量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求,但

同时也会承诺持续增大其对供应商的需求.这种要求虽然对供应商带

来了相当大的压力,但是增大的市场份额,稳定的市场需求以及制造商

的投资可使其改进技术,进一步增强其核心能力,扩大规模效应。另外,

合同期限的延长也使得供应商在相当长的一段时间内必要的利润有

了保证,从而有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上去,

而不至于为了企业的生存疲于奔命。

7.供应链中企业间合作伙伴关系风险

1).过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。

2).随着大量部件的外包以及供应商数目的减少,制造商对供应商的影

响力减小而依赖性增强,此时,供应商的“机会主义”行为对制造商带来

损害的可能性就很难避免。

3).随着大量部件的外包,有可能使企业的核心竞争优势丧失。

结语

供应链合作伙伴的选择和评价本身也是一个复杂的过程,由于其主流

还在发展阶段,所以自身存在很多不足。但是其积极作用绝对是占主

流的。所以这就需要我们企业有一个理智的选择和对供应链以及供

应链合作伙伴有一个全面的认识,选择适合本企业的供应链合作伙伴

关系,促使企业经济增长上一个新的台阶。

参考文献

【1】马士华，林勇，陈志祥，《供应链管理》----北京机械工业出版

社

【2】cims，《供应链管理课题组》1997，-----华中理工大学管理学

院

应管理》----------------赵树峰，译，机械工业出版社，2003

【4】马祖军，《基于遗传算法的供应链联盟伙伴选择》--------系统

工程理论与实践2003,09

【5】百度搜索资料

范文六：供应链管理合作伙伴的分析

摘要 ................................................ 3

关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析 ....... 3

一、中国的现状 ..................................... 4

二、什么是供应链合作伙伴 ........................... 4

三、供应链合作伙伴选择的标准 ........................ 5

四、供应链合作伙伴的类型 ............................ 5

五、供应链合作伙伴选择的方法 ........................ 6

六、总结 ............................................ 7

参考文献： .......................................... 7

摘要

自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论

的方面都广泛关注这个思想理论。为了在激烈的市场竞争中获得有

利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。这种情况下，强调

供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作

伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。供应

链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。因此，对供

应链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。

本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，

选择适合本企业的供应链合作伙伴。

since the 1990 s thought of supply chain management in china,

the chinese enterprise and theoretical aspects of attention all

the thought and theory. in order to in the fierce competition in

the market gain advantage, more and more enterprise put

forward to improve the enterprise management. this kind of

circumstance, emphasis on supply chain management is very

important, and in the framework of the entire supply chain,

supply chain partner selection is cooperation between

enterprise and the first step, and the key of the first step.

between supply chain partners of coordination and

cooperation is the main content of supply chain optimization.

therefore, the supply chain partner selection is undoubtedly

very important, at the same time, is also throughout a ring. this

paper focuses on the supply chain node enterprises in supply

chain management how should, on the basis of choice for the

enterprises of supply chain partners.

关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析

一、中国的现状

因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业

面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。如何

合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助

供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强

他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。

二、什么是供应链合作伙伴

供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链

内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现

某个特定的目标或效益。这种战略合作关系形成于集成化供应链管

理环境下，是由多种因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，

顾客需求的日益提高等。但最主要的是以下三个最基本的驱动力：

核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力

是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化

是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延

伸和深化。

三、供应链合作伙伴选择的标准

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息

的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，供

应链合作伙伴不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、

技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

供应链合作伙伴选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的

标准都必须考虑，而供应链合作伙伴选择所涉及的标准却非常多。

由华中理工大学管理学院cims-供应链管理课题组1997年的一次调

查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是

产品质量；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%

的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的

因素之一。抽象地说，供应链合作伙伴选择的标准有如下两条：(1)

合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。仅是单个企业具备核心竞争

力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏

观上提高整条供应链的运作效率。(2)拥有相同的价值观和战略思想。

企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资

的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市

场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战

略思想差距过大，合作必定以失败告终。

四、供应链合作伙伴的类型

对供应商的选择中有各种不同的类型：1、战略性的合作伙伴。战略

性的合作伙伴是增值率比较高而且竞争力比较强的合作伙伴，他们

对于其他企业而言是希望能够长期合作的企业。因此，企业在选择

战略性合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面：(1)供应商的财

务状况是否稳定。(2)供应商内部组织与管理是否良好。(3)供应商的

人员状况是否稳定。(4)双方的相互依赖程度是否对称。(5)双方相互

间是否信任。(6)双方高层管理者愿景是否一致；2、普通合作伙伴。

和战略性的合作伙伴相反，普通合作伙伴是增值率较低且竞争力较

弱的合作伙伴，他们对于其他企业而言是短期合作的对象。因此，

企业在选择普通合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面：商品

质量合适、成本较低、交货及时、整体服务水平好、履行合同的承

诺与能力；3、有影响力的合作伙伴及技术性/竞争性的合作伙伴。与

战略性合作伙伴和普通合作伙伴不同的是，有影响力的合作伙伴和

技术性/竞争性的合作伙伴都属于中期需求合作对象，其中，有影响

力的合作伙伴是增值率较高而竞争力较弱的合作伙伴，也即其对供

应链的增值所作的贡献比较大，但其与制造商相比竞争力并不强；

而技术性/竞争性的合作伙伴刚好相反，是增值率较低而竞争力较强

的合作伙伴。

五、供应链合作伙伴选择的方法

选择合作伙伴，是对企业所采购产品的适当品质、适当期限、适当

数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。总体说来，供应链

合作伙伴的选择方法由定性和定量之分，一般可以根据供应商的多

少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等条件来

确定。本文认为，采用何种方法可以通过分析各种类型的供应链合

作伙伴，进而选出适合自己企业的合作伙伴，以提高整条供应链的

运作效率。1、战略性合作伙伴。由于企业选择的是战略性合作伙伴，

增值率比较大且合作时间较长，因此，企业需要比较慎重地、合理

地选择战略性合作伙伴，这样就可以采用定性和定量相结合的方法

分析进行选择，如招标法与层次分析法相结合使用，以提高选择的

准确性，不至于耽误了企业的生产以及浪费了企业选择时产生的成

本.下面分别介绍招标法和层次分析法。(1)招标法。招标法是制造商

作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，

然后由制造商按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对

象，并与提出最有力条件的招标方签订协议等过程。(2)层次分析法。

层次分析法的基本思想就是将要评价系统的有关替代方案的各种要

素分解成若干层次，并以同一层次的各种要素按照上一层要素为准

则，进行两两判断比较并计算出各要素的权重，根据综合权重按最

大权重原则确定最优方案；2、普通合作伙伴由于企业选择的是普通

合作伙伴，增值率较小、合作时间较短且所采购

的大多是非主要原材料，因此可以仅采用定性分析法如直观判断法、

采购成本比较法、abc成本分析法进行选择；3、有影响力的合作伙

伴及技术性/竞争性的合作伙伴对于这两种中期需求的合作伙伴的选

择，企业可以根据具体的合作需求选择合适的方法。一般可以采用

招标法、协商选择法、采购成本比较法及层次分析法，具体采用何

种方法可以根据具体的情况分析。

六、总结

作伙伴关系的建立是具有供应链管理特点的合作。降低交易成本，

加大供应链的整体利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因；经

济全球化和市场的压力是合作伙伴关系形成的外在原因。供应链合

作伙伴关系能给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。因此合作

关系是顺应自身和市场发展的需要应运而生的。供应链企业在选择

合作伙伴时是经过了一个考虑多种因素的复杂过程。本文基于供应

链的重要性，分析了供应链合作伙伴关系的理论选择问题，但是，

在当今时代供应链管理的新方法、新技术日新月异的供应链环境下，

企业要真正灵活有效的选择合作伙伴还必须考虑到在实践中所必然

存在的风险，也就是供应链合作伙伴的风险问题。供应链企业间虽

然存在战略伙伴关系，存在着共同的利益，但是同时都是独立的个

体，存在自身的利益，这样就不可避免的产生一定程度的风险。核

心企业作为供应链的组织、协调和控制者，与其他节点企业在信息

上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及

努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。因此，如何规避集成

化条件下的供应链管理中企业的合作风险将是以后的必要研究方向。

参考文献：

[1]陈兵兵编著.scm供应链管理：策略、技术与实务.北京：电子工

业出版社，2004

[2]吴晓波，耿帅编著. 供应链与物流管理. 杭州：浙江大学出版社，

2003

[4]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京：中国广播电视出版社，

2002

[5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004（4）

[6]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京：机械工业出版社，

2003

[7]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，

2000

3410110 党王超供应链管理合作伙伴的分析

摘要 ................................................ 3

关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析 ....... 3

一、中国的现状 ..................................... 4

二、什么是供应链合作伙伴 ........................... 4

三、供应链合作伙伴选择的标准 ........................ 5

四、供应链合作伙伴的类型 ............................ 5

五、供应链合作伙伴选择的方法 ........................ 6

六、总结 ............................................ 7

参考文献： .......................................... 7

摘要

自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论

的方面都广泛关注这个思想理论。为了在激烈的市场竞争中获得有

利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。这种情况下，强调

供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作

伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。供应

链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。因此，对供

应链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。

本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，

选择适合本企业的供应链合作伙伴。

since the 1990 s thought of supply chain management in china,

the chinese enterprise and theoretical aspects of attention all

the thought and theory. in order to in the fierce competition in

the market gain advantage, more and more enterprise put

forward to improve the enterprise management. this kind of

circumstance, emphasis on supply chain management is very

important, and in the framework of the entire supply chain,

supply chain partner selection is cooperation between

enterprise and the first step, and the key of the first step.

between supply chain partners of coordination and

cooperation is the main content of supply chain optimization.

therefore, the supply chain partner selection is undoubtedly

very important, at the same time, is also throughout a ring. this

paper focuses on the supply chain node enterprises in supply

chain management how should, on the basis of choice for the

enterprises of supply chain partners.

关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析

一、中国的现状

因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业

面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。如何

合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助

供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强

他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。

二、什么是供应链合作伙伴

供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链

内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现

某个特定的目标或效益。这种战略合作关系形成于集成化供应链管

理环境下，是由多种因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，

顾客需求的日益提高等。但最主要的是以下三个最基本的驱动力：

核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力

是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化

是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延

伸和深化。

三、供应链合作伙伴选择的标准

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息

的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，供

应链合作伙伴不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、

技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

供应链合作伙伴选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的

标准都必须考虑，而供应链合作伙伴选择所涉及的标准却非常多。

由华中理工大学管理学院cims-供应链管理课题组1997年的一次调

查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是

产品质量；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%

的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的

因素之一。抽象地说，供应链合作伙伴选择的标准有如下两条：(1)

合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。仅是单个企业具备核心竞争

力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏

观上提高整条供应链的运作效率。(2)拥有相同的价值观和战略思想。

企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资

的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市

场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战

略思想差距过大，合作必定以失败告终。

四、供应链合作伙伴的类型

对供应商的选择中有各种不同的类型：1、战略性的合作伙伴。战略

性的合作伙伴是增值率比较高而且竞争力比较强的合作伙伴，他们

对于其他企业而言是希望能够长期合作的企业。因此，企业在选择

战略性合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面：(1)供应商的财

务状况是否稳定。(2)供应商内部组织与管理是否良好。(3)供应商的

人员状况是否稳定。(4)双方的相互依赖程度是否对称。(5)双方相互

间是否信任。(6)双方高层管理者愿景是否一致；2、普通合作伙伴。

和战略性的合作伙伴相反，普通合作伙伴是增值率较低且竞争力较

弱的合作伙伴，他们对于其他企业而言是短期合作的对象。因此，

企业在选择普通合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面：商品

质量合适、成本较低、交货及时、整体服务水平好、履行合同的承

诺与能力；3、有影响力的合作伙伴及技术性/竞争性的合作伙伴。与

战略性合作伙伴和普通合作伙伴不同的是，有影响力的合作伙伴和

技术性/竞争性的合作伙伴都属于中期需求合作对象，其中，有影响

力的合作伙伴是增值率较高而竞争力较弱的合作伙伴，也即其对供

应链的增值所作的贡献比较大，但其与制造商相比竞争力并不强；

而技术性/竞争性的合作伙伴刚好相反，是增值率较低而竞争力较强

的合作伙伴。

五、供应链合作伙伴选择的方法

选择合作伙伴，是对企业所采购产品的适当品质、适当期限、适当

数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。总体说来，供应链

合作伙伴的选择方法由定性和定量之分，一般可以根据供应商的多

少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等条件来

确定。本文认为，采用何种方法可以通过分析各种类型的供应链合

作伙伴，进而选出适合自己企业的合作伙伴，以提高整条供应链的

运作效率。1、战略性合作伙伴。由于企业选择的是战略性合作伙伴，

增值率比较大且合作时间较长，因此，企业需要比较慎重地、合理

地选择战略性合作伙伴，这样就可以采用定性和定量相结合的方法

分析进行选择，如招标法与层次分析法相结合使用，以提高选择的

准确性，不至于耽误了企业的生产以及浪费了企业选择时产生的成

本.下面分别介绍招标法和层次分析法。(1)招标法。招标法是制造商

作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，

然后由制造商按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对

象，并与提出最有力条件的招标方签订协议等过程。(2)层次分析法。

层次分析法的基本思想就是将要评价系统的有关替代方案的各种要

素分解成若干层次，并以同一层次的各种要素按照上一层要素为准

则，进行两两判断比较并计算出各要素的权重，根据综合权重按最

大权重原则确定最优方案；2、普通合作伙伴由于企业选择的是普通

合作伙伴，增值率较小、合作时间较短且所采购

的大多是非主要原材料，因此可以仅采用定性分析法如直观判断法、

采购成本比较法、abc成本分析法进行选择；3、有影响力的合作伙

伴及技术性/竞争性的合作伙伴对于这两种中期需求的合作伙伴的选

择，企业可以根据具体的合作需求选择合适的方法。一般可以采用

招标法、协商选择法、采购成本比较法及层次分析法，具体采用何

种方法可以根据具体的情况分析。

六、总结

作伙伴关系的建立是具有供应链管理特点的合作。降低交易成本，

加大供应链的整体利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因；经

济全球化和市场的压力是合作伙伴关系形成的外在原因。供应链合

作伙伴关系能给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。因此合作

关系是顺应自身和市场发展的需要应运而生的。供应链企业在选择

合作伙伴时是经过了一个考虑多种因素的复杂过程。本文基于供应

链的重要性，分析了供应链合作伙伴关系的理论选择问题，但是，

在当今时代供应链管理的新方法、新技术日新月异的供应链环境下，

企业要真正灵活有效的选择合作伙伴还必须考虑到在实践中所必然

存在的风险，也就是供应链合作伙伴的风险问题。供应链企业间虽

然存在战略伙伴关系，存在着共同的利益，但是同时都是独立的个

体，存在自身的利益，这样就不可避免的产生一定程度的风险。核

心企业作为供应链的组织、协调和控制者，与其他节点企业在信息

上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及

努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。因此，如何规避集成

化条件下的供应链管理中企业的合作风险将是以后的必要研究方向。

参考文献：

[1]陈兵兵编著.scm供应链管理：策略、技术与实务.北京：电子工

业出版社，2004

[2]吴晓波，耿帅编著. 供应链与物流管理. 杭州：浙江大学出版社，

2003

[4]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京：中国广播电视出版社，

2002

[5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004（4）

[6]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京：机械工业出版社，

2003

[7]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，

2000

3410110 党王超

范文七：《现代物流基础》教案设计

课题：第四章第四节物流供应链管理之供应链的合作伙伴的选择课

时安排：1课时（45分钟）

一、教材分析

随着全球经济经济大环境的形成。各方物流产业不断变化调衡自己，

产生新的物流营运方式。而本课主要内容是如何去选择供应链上得

合作伙伴以及合作伙伴的类型，懂得一条供应链上每一个环节的重

要性。对应适应和认知现代物流产业快速发展具有重要作用。本章

本节的供应链的合作伙伴的选择虽然在本课程中信息量不多，但是

我们高二学生学习《供应链管理》的基础，也是从多方面大方向认

识现代的社会物流。为此，本节课将注重直观性和可操作性，帮助

学生建立供应链的合作伙伴的选择的知识点。为今后进一步学习其

他内容的打下基础并在学生学习的过程中，引导学生去发现和创造

生活每一个细节。

二、学情分析

本课程是高一授课内容。所以对他们来说，是初涉职业学校且第一

次学习物流专业课程,那么，本身对物流这个概念了解程度相当低，

给教授专业课程带来相当大的难度。因此在学习课本知识的基础上

我将企业和社会的运作过程演化成游戏操作。模拟体验运作过程。

在操作中认知，在认知中提炼深化理论。

三、教学目标

根据大纲要求和本阶段学生的认识能力，本节课我安排如下的教学

目标。

1．知识目标：供应链合作关系的含义？（知识点1）供应链合作关

系的形成？供应链的合作伙伴关系类型？（知识点2）

2．技能目标：使学生学会供应链合作伙伴的选择（方法）和运作？

3．教育目标：培养学生思维逻能力、动手、调度能力、反映能力、

团队合作的能力。

这样的设计技能很好的将知识转化，也将锻炼学生的企业精神。立

足教学目标多元化，培养具有企业文化内涵技能超强的综合人才。

四、教学重点

根据教材的特点，结合我班的实际情况。我将本节课的重难点确定

为：

重点：供应链的合作伙伴关系类型。（在重点上体现在自主研究并

运用到操作中）难点：供应链合作伙伴的选择（方法）和运作。

（在难点上体现根据不同指令，在分解的操作流程上。）

五、准备的教具和学具

多媒体课件、flash视频、色卡纸、马克笔、图片、啤酒盖、小黑板

（传达指令）。

六、授课过程

1、思路结构：本节课程是供应链合作伙伴的选择，在学生认知的基

础上，以kodak柯达公司的供应链合作伙伴的选择为大背景的前提

下设置供应商、制造商、批发商、零售商和客户的岗位和性质。班

级中选取8个人组成一个柯达公司的在职人员。剩余的同学分成>4

个组以上，分别饰演不同的供应商、批发商、零售商、和客户。然

后通过kodak公司的需求选择不同的合作伙伴组成一个供应链运作。

具体体现在课堂上将采用雷同于啤酒游戏的形式展开活动。运作过

程中我们可以根据kodak公司的要求和目的以及运作的状况随时调

整线上的合作伙伴，形成不同的供应链。课本理论讲安排在教学的

过程中或是最后部分。教学过程做如下安排：

3、新课知识点

1化解

附件：

范文八：最新专业原创毕业论文，都是近期写作

42 工商管理大学生就业困境与出路研究工商管理阿迪达斯品牌营销

策略分析医药企业立足于第三终端的策略分析我国第三方物流企业

的核心竞争力研究——以中国远洋物流为例工商管理企业产品创新

管理问题及对策研究物流管理汽车s店客户满意度分析及提高策略

——以某s店为例工商管理欧尚超市蔬菜质量管理问题与对策研究

淘宝网店培养客户忠诚度策略研究——以xx服装店为例某品牌强化

地板市场营销战略研究工商管理某教育集团发展战略研究论物流企

业服务质量的提高和深化——以xx物流为例工商管理电子商务环境

下女装行业的营销研究工商管理中兴通讯国际化战略分析工商管理

供应链下的供应商管理研究——以海尔为例工商管理家族企业面临

的现实问题及解决思路工商管理铁路运营企业服务策略研究证券公

司市场营销策略研究工商管理孩之宝公司的销售渠道设计及优化市

场营销企业营销风险管理问题的研究 xx市航空物流业发展对策研究

工商管理万科地产的网络营销模式分析中国邮政储蓄银行发展战略

研究人力资源管理基于胜任力的门店经理培训方案设计乡镇医药消

费的迎合与引导工商管理海底捞的国际化战略分析工商管理万科限

制性股票激励计划案例研究人力资源管理企业人力资源招聘外包探

析 xx玻璃器皿有限公司的营销环境和市场分析人力资源管理集团企

业人力资源信息化管控研究某食品配料公司市场营销策略研究邮政

网络平台营销策略的研究差异化营销对网络消费者的影响分析—以

凡客为例江苏泰兴市银杏物流发展现状及对策研究人力资源管理中

国人力资源管理模式本土化的思考基于供应链的客户关系管理策略

研究中小型企业博客营销组合策略探析某汽车销售服务公司营销人

员工作压力管理研究人力资源管理医护人员人格特质与工作满意度

关系的探讨物流管理亚马逊公司的创新物流模式及策略分析工商管

理民营日化企业核心竞争力研究——以立白集团为例市场营销某沃

尔玛超市促销策略研究汽车口碑营销策略研究——以斯巴鲁的口碑

营销为例

86 达芙妮女鞋市场营销策略研究——以某地市场调查为例工商管理

某大酒店发展战略研究木结构建材的营销推广策略研究工商管理如

何让员工乐于建言工商管理民营企业人才流失的现状、动因及对策

分析——以xx科技有限公司为例市场营销某药业公司品牌建设研究

物流管理bc电商退换货服务水平研究市场营销某水处理工程公司的

商业模式创新研究 xx公司关系营销策略探讨 [毕业论文][巿场营销]

试论市场营销道德及其对营销的影响安利品牌效应分析工商管理民

营企业员工工作满意度与工作绩效问题研究 sns（网络论坛）植入

式广告营销策略研究——以人人网植入式广告为例企业物流成本控

制管理物流管理废旧家电回收逆向物流网络优化——以某家电公司

为例人力资源管理浅议我国中小企业人力资源管理外包工商管理农

行某分行客户关系管理研究工商管理招商银行某分行个人理财产品

服务营销研究人力资源管理女大学生就业歧视问题研究人力资源管

理中国农村土地信托运行机制探讨人力资源管理物流公司人力资源

优化管理策略分析市场营销家电企业营销模式应用研究工商管理中

小型医药公司财务结构优化的研究——以某制药公司为例玫琳凯

（中国）直销问题研究浅析机器制造企业的营销渠道管理及发展趋

势－－以徐工集团为例经济转型背景下浙江和合控股集团有限公司

营销策略分析人力资源管理外企在我国的人力资源管理现状及发展

趋势研究工商管理网购“秒杀”营销策略的研究网络游戏推广策略研

究移动通信客户流失原因分析及对策工商管理富阳造纸业发展战略

研究工商管理平安保险某分公司员工培训管理优化研究工商管理xx

担保有限公司风险控制管理体系的构建绿色营销在酒店经营中的应

用研究市场营销银桥乳业酸奶产品营销策略研究论租约仲裁条款并

入提单的法律效力人力资源管理创意科技电子有限公司知识型员工

激励问题及对策研究工商管理网络环境下企业危机公关研究企业家

自我营销对企业的影响物流管理某公司基于swot分析的配送模式

研究工商管理我国家族企业管理模式的现状与转型研究人力资源管

理某公司人力资源培训的现状分析及方案设计欧莱雅多品牌战略的

分析工商管理基于职业生涯规划的员工培训体系设计——以xx电讯

电缆有限公司为例

87 某酒业营销策划方案设计

88 工商管理基于互联网信息的企业风险事件识别研究

89 投资移民中介营销策略研究

90 论新形势下企业销售人员培训—以苏宁为例

91 工商管理某物业公司住宅小区绩效管理的研究

92 浅谈我国女性化妆品消费心理及营销对策

93 人力资源管理人才测评在企业招聘中的应用分析

94 废旧家电逆向物流体系研究

95 小包装食用油在三线市场中的渠道分析

96 人力资源管理中国建设银行员工满意度研究——以广州天河支行

为例 97 工商管理xx担保有限公司员工招聘流程设计

98 物流管理某s店汽车备件库存管理研究

99 基于体验角度的品牌忠诚研究——以x市工行为例

100 工商管理网络企业的品牌构建研究

101 工商管理某公司基层员工培训现状分析

102 申通和顺丰的成本调查与成本预算体系研究

103 基于营销角度简析企业如何控制销售人员的流动

104 我国汽车行业的特许经营分析

105 人力资源管理农业银行某支行绩效管理问题研究

106 微博用户的忠诚度影响因素分析

107 人力资源管理民企薪酬管理研究－－以xx印业有限公司为例

108 某塑胶公司销售物流成本管理优化研究

109 电子商务环境下连锁超市管理研究——以苏宁易购为例

110 座上客休闲食品营销策略研究

111 人力资源管理对企业校园招聘活动的有效性分析－－以xx公司

为例 112 我国零售业如何降低采购成本

113 物流管理基于价值工程的京东商城物流模式研究

114 市场营销某体育用品零售商企业的品牌延伸策略

115 某公司采购与供应链管理

116 工商管理iso质量管理体系在某光伏材料公司的实施研究

117 快乐外滩校园餐饮的品牌战略研究

118 人力资源管理中小企业管理人员招聘面试方案设计探析

119 xx船舶工程公司品牌营销策略研究

120 某物流公司第四方物流运作研究

121 人力资源管理xx公司企业文化建设研究

122 工商管理老字号天福堂大药房品牌竞争力提升策略分析

123 工商管理led照明企业应用emc商业模式的研究

124 销售人员激励问题研究

125 浅谈医药代表与临床医生建立合作关系的途径和前景

126 人力资源管理校园招聘有效性的分析

127 宜家品牌竞争优势

128 企业库存管理存在的问题与对策

129 市场营销某会计师事务所有限公司服务营销优化研究

130 基于供应链环境的存货决策分析

131 人力资源管理从人格理论角度分析知识型员工的激励方法

132 工商管理第三方物流企业的发展战略分析—以某公司为例

133 中式餐饮连锁企业经营策略研究——以“小肥羊”为例

134 工商管理中小企业“后”员工离职的原因及对策分析

135 人力资源管理女性员工的职业生涯阻隔及其应对策略

136 市场营销大数据时代下互联网广告企业的精准营销研究

137 一汽大众奥迪的营销策略分析

138 物流企业配送系统的分析与改进―以圆通速递为例

139 不锈钢产业的营销策略分析－－-以浙江久立集团不锈钢制品为

例 140 工商管理中国企业服装定制营销策略的改进研究

141 xx布料供应商选择评价指标体系研究

142 塑造企业营销人员的人格魅力

143 工商管理某印刷公司招聘策略研究

144 我国快速消费品物流成本研究

145 工商管理我国企业人力资源外包的风险及其对策研究

146 中小外贸公司国际供应链管理及优化研究－－以某公司为例

147 营销道德建设研究——以三鹿奶粉事件为例

148 牙膏市场的营销组合策略研究——以佳洁士为例

149 工商管理可口可乐公司跨国营销策略研究

150 工商管理联合利华在中国的本土化营销策略研究

151 快速消费品新品上市推广策略——以康师傅茉莉蜜茶为例

152 电子商务对企业物流发展的影响研究——以某集团为例

153 市场营销台湾啤酒在大陆市场的渠道策略研究

154 物流管理小型制造企业物流成本降低途径研究——以某制衣公司

为例 155 品牌延伸策略中主副品牌冲突问题及对策

156 运用供应链提升纺织企业竞争力研究－－以某纺织公司为例

157 相宜本草网络营销策略研究

158 国际货运代理企业向第三方物流企业转型探索

159 oca春竹集团广告媒体组合研究

160 物流管理中小型化工物流企业安全管理标准化研究

161 康师傅茶饮料某地区营销策略研究

162 xx快递物流公司的创业策划

163 网络社区帖子信任度提升策略分析

164 工商管理浅析企业家精神在企业发展中的作用

165 淘宝网络营销中的顾客忠诚度研究

166 实体书店的营销创新研究

167 市场营销外婆家餐饮运营策略分析

168 制造型企业仓储管理的研究－－以xx公司为例

169 电动汽车市场研究及营销策略探讨

170 xx公司物料库存管理优化研究

171 工商管理浅析曼联俱乐部的经营管理模式及对中国足球俱乐部的

启示 172 工商管理某集团跨国经营战略研究

173 金六福的品牌现状及发展策略

174 工商管理中国企业跨国并购文化整合研究——以吉利集团并购沃

尔沃为例

175 工商管理某公司社会责任体系构建研究

176 市场营销京东商城营销策略的研究

177 波司登品牌延伸的策略分析

178 市场营销奢侈品品牌营销策略研究——以lv为例

179 浅析电子商务中的网络品牌建设

180 工商管理我国建筑业人力资源管理的研究及应用

181 中小型企业库存控制优化设计

182 工商管理企业使用劳务派遣的风险与对策研究——以xx乐器有

限公司为例 183 个人网店的经营模式与发展策略研究

184 中小型货运代理企业发展第三方物流的经营战略研究

185 [毕业论文][巿场营销]家族企业销售人员流动问题研究——以某

公司为例 186 废旧家电绿色回收激励约束机制研究

187 物流成本核算方法比较研究

188 工商管理某邮政公司培训中心定岗定编分析

189 物流管理电子商务环境下物流仓储与配送问题及对策分析

190 国产软饮料市场销售存在的问题及对策

191 工商管理企业非货币性薪酬激励机制的研究

192 女性化妆品市场营销现状及策略研究

193 工商管理科技型企业项目管理成熟度模型应用研究

194 供应链合作伙伴关系管理研究

195 物流管理供应链环境下某医药公司库存管理优化研究

196 工商管理企业机会主义行为治理机制研究

197 xx市宠物行业营销策略分析

198 人力资源管理xx公司kpi考核体系设计

199 工商管理宁波奉化水蜜桃现状及营销策略分析

200 xx物流公司的第四方物流发展研究

范文九：２０１１年第０２期管理创新

基于“双赢”的

供应链合作伙伴关系管理

■程吉

摘要：文章从供应链合作伙伴关系的理论出发，简述了供应链合作

伙伴的特点与效果，并分析可能存在的风险和问题，提出了建立以

“双赢”为目的的供应商合作伙伴关系的管理策略．关键词：供应链

合作伙伴；双赢；供应商管理；风险；策略

供应链合作伙伴关系（ＳＣＰ，Ｓｕｐｐｌｙ

Ｃｈａｉｎ

Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ）

产经营活动中不确定性，削弱“长鞭效应”等风险。

（少合作效应持久。在利益共享、风险分担的前提下，良好高效的

供应链企业问的合作伙伴关系，能有效提高交货情况、提升柔性和

快速反应能力、消减成本、优化资产管理，高效运营效率，这些优

越的合作效果，再加上合作双方长远规划，势必能达到“双赢”，合

作效果更长久更深入。

３．风险

也称供应商关系，是供应链内部两个或两个以上独立的节点企业变

竞争为合作形成的一种信息共享、风险共担、共同获利的战略性合

作关系，以兼顾实现供应链整体和企业个体的目标或效益。ＳＣＰ

是现代企业供应链管理的核心，其精髓是供应链企业间技术、产品、

管理、文化等一系列互补综合优势合作在市场上的反映，使既有一

项或多项业务达到竞争领域一流水平，扩大产品的竞争力与客户满

意度。

１．效果

供应链合作伙伴关系能给合作双方带来许多正面效果，降低供应链

总成本，减少整个供应链产品的库存总量、增强信息共享、缩短研

发时问，加强供应链企业合作的一贯性、扩大竞争优势，提高整个

供应链的运作绩效，最终实现供应链节点企业的财务状况、生产数

量、产品质量、用户满意度和业绩的改善与提高。

２．特点

①能力风险。供应链合作企业间，最大的风险莫过于能

力风险，合作企业是否有足够能力来完成的供应链赋予的职能，以

保障供应链整体的高效运营，这是供应链企业的核心问题。根据“木

桶理论”，供应链节点企业上面最薄弱环节决定了整个供应链的整体

运营效率，所以合作伙伴的能力将会对整个供应链的效率有着至关

重要的作用。同时供应链具有动态性，各节点企业为了保证竞争优

势，都会时刻进行能力创新，则供应链中最薄弱环节也会随之更新。

更为重要的是，单个节点企业发生危机会蔓延至整个供应链的所有

节点企业。一旦供应链中节点企业发生能力危机就会造成供应链破

裂与瘫痪，影响整个供应链的运行，最终导致企业的供应延迟，不

能满足市场的需求，产品竞争力下降，客户满意度消减等诸多问题。

①战略层整合。以往普通的企业间合作关系中，合作整

合往往仅体现在生产制造和物流运输等实际操作层面。而供应链企

业间的合作伙伴关系的构筑则需要企业战略层协作和高层次整合，

具体表现为制定共同的战略目标与整合企业的运营策略，同步进行

战略管理。

②信息不对称的道德风险。供应链合作伙伴关系最重

要的要求就是供应链企业间能将信息完全共享。只有掌握了系统中

各个成员企业的具体信息，才能得出供应链整体的最佳方案。但供

应链节点企业都为独立的经济个体，即便有长期合作伙伴关系，相

互之间也存在着竞争，出于自身利益的考虑会出现故意隐瞒或谎报

数据等风险，造成信息的不对称，导致道德风险的产生，影响供应

链的效率最大化。最终危害供应链的整体利益。

③依赖性增强的风险。供应链毕竟是企业联盟，节点企业问通常不

存在所有权关系。企业间的合作大多是靠合同和协议所约束，同时

附以合作双方的信誉、诚意和信任。随着双方依赖性的逐步增强，

节点企业受合作伙伴决策影响势必同步增大，随之而来的是风险也

逐渐增加。在合作升级

②合作范围拓展。以往普通的企业间合作关系中，一般

仅在物流以及资金流方面相互融合。而供应链企业闻的合作伙伴关

系的合作范围大幅拓展，体现在信息流上高度集成，物流和资金流

等信息的彻底合作，战略层的决策以及长远未来规划的全面协调，

使供应链企业间在生产、交货、成本、财务、运营等各方面大幅提

高，展现出极大的优越性和竞争力。

③协调性倍增。成熟顺畅的供应链企业间的合作伙伴

关系会使合作双方在企业战略上保持一致，运营战术上双方互相整

合，实际操作层横向信息充分交流，是企业问深层次、全方位的立

体合作关系，从而使制造系统、物流系统、信息系统协调性增加，

企业间能够做到及时、动态的协调，增强供应链缓冲、适应和创新

能力，快速而经济地处理企业生

作者简介：程吉，上海交通大学安泰经济与管理学院ＭＢＡ学员．

一

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”

万方数据

管理创新

的同时，互相制约的情况会交替出现。极端情况下，如果合作方出

于某种主客观原因，退出供应链，则合作伙伴关系就会崩塌，供应

链出现破裂。重新构建和修复供应链需要投入大量的人力、物力和

财力。更困难的是需要再次磨合，供应链的效率损失，在现在充分

竞争的市场环境中，极有可能就此错失良机，丧失市场份额，丢失

客户群。

④利益分配风险。归根结底，企业构建供应链、寻找合作伙伴、结

成联盟的最终动机是对利润的追求。供应链的节点企业，都具有自

我利益需求，会交替出现摩擦和矛盾，甚至形成内耗和造成损失。

在供应链形成的初期和成长期，利润是迅速增长的，各企业的利润

也会迅速增长，对利益分配的风险尚不明显。但随着供应链的稳定

运营，利润也会进入稳定期，本质基于利润追求的各企业，一旦不

能获得以往所期望的收益增长率及收益值，势必会挫伤积极性，此

时就会出现节点企业从自身利益出发，出现不协调行为，损害供应

链平衡，影响整体运营，极端情况下甚至瓦解供应链，给供应链造

成致命打击。

⑤多条供应链间资源竞争带来的风险。供应链的节点企业通常同时

为多条供应链提供类似的产品与服务，而且越是出色优质的节点企

业，参与的供应链就越多，不同的供应链联盟对提供的产品或服务

的要求不尽相同，节点企业所处的地位也差别巨大，从而导致节点

企业时刻面临多目标决策问题。在资源有限、产能不足的情况下，

必须考虑优先满足哪个供应联盟的要求。这就产生不同供应联盟争

夺节点企业资源，并相互影响的风险。

⑥核心竞争力丢失的风险。供应链的典型模式最常见的是业务外包

模式。制造商为了降低风险、提高质量，缩短产品开发周期，加快

产品上市速度，最有效的做法是将不擅长的零配件外包，并与可靠、

优质、核心供应商建立了合作伙伴关系。但是随着制造商长期实行

外包策略。伴随部件的外包数量的增加，外包范围的逐步扩大。往

往就会迷失哪些是必须保有的核心能力，企业的核心竞争优势可能

丧失，竞

争信息和核心机密也有泄露的风险。极端隋况下，所有核心

能力被外包，而自身创新又未跟进，最终企业可能被架空。假如同

时供应商的势力做大，又有追求上下游市场的策略，就会出现从内

部夺取制造商的市场，制造商会用自己的力量培养—个最可怕的竞

争对手。

４．管理策略

①科学审慎的选择供应链合作伙伴。

各个企业资源、能力、产品、需求、环境各不相同，建立科学审慎

的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量方法，对合作伙伴进

行选择评估，做出适合于自己的决策。供应链合作伙伴的能力是影

响整个供应链效率的瓶颈，在各方条件允许得条件下选择能力较强

的企业作为合作伙伴。

②有效的信息沟通建立信任机制。

供应链中企业问各层次的充分沟通和有效信息交流是建立和增进供

应链合作伙伴关系的最重要途径。有效的信息沟通可以消除双方的

认识盲区与误解，避免争端，使企业问战略层、操作层形成统一认

识。更重要的是可以通过有效

万方数据

２０１１年第０２期

的沟通逐步形成信任机制，可以有效地解决企业间信息不对称问题，

降低供应链中固有的机会主义和道德风险，提前发现并解决企业间

的冲突，加强节点企业间的协作性，提高供应链的整体的反应速度、

协调性和竞争力，有利于合作关系保持稳定性、长期性。

③核心企业充分发挥主导作用。

供应链中各企业的资源、能力、产品、需求、环境、规模等不尽相

同，但其中的核心企业具有资金、技术、产品、市场信息等方面的

相对优势和主动性，肯定在整个供应链中处于主导地位，它更加关

注供应链的建立、维护与运行。只有发挥核心企业在整个供应链中

的主导作用，明确利益共享和风险共担的战略方针，确定供应链中

各企业问的权利和责任，建立信用机制，实施公平、科学、有效的

激励机制，才能建立高效合理、长久稳定、富有竞争力的供应链合

作伙伴关系。

④运用科学激励机制进行公平利益分配。

建立并维持供应链合作伙伴关系，规范良好的供应关系，最终达到

双赢的结果，对供应商构建科学有效激励体制是至关重要的。在激

励机制的设计上，必须秉承公平公正的原则。一般常用的有效激励

手段有价格激励、订单激励、新产品联合开发激励、商誉激励、赠

送股权激励、淘汰激励等。根据企业自身以及供应链的实际情况，

选择合适的激励手段进行公平的利益分配。

⑤建立动态风险检测机制。

任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，都关系到

供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力；供应链节点

上最薄弱企业环节决定了整个供应链的整体运营效率。所以，建立

动态的风险检测机制及时发现供应链中的薄弱环节和潜在风险，不

失为一个合理手段，在合作关系的不同阶

段规避特有的风险。例如运用逐步深入的合同条款来规避

风险，在企业供应链合作的不同阶段对实际情况进行审核，并根据

检查结果决定是否执行下一阶段的合作。

⑥重视保护核心竞争优势。

企业核心竞争资源是企业创造价值的源泉。为保护核心竞争优势，

企业首先要对自己的核心竞争力状况有清醒认识。企业资源的分散。

尤其是外包策略会导致其他竞争对手的不断学习，从而削弱企业自

身的竞争特色与竞争能力。致使企业核心竞争力的丧失。所以企业

必须定期审核核心竞争力，尤其是在重大外包战略决策时更应如此。

同时通过合同、协议、专利保护等法律手段来加强对企业核心竞争

资源的保护非常重要。

参考文献

【１】罗正公．供应链合作伙伴关系的构建及管理叽．学术交流，

２０１０（８）．

【２】张侨．供应链合作伙伴关系利益机制研究ｆＤ】．湘潭大学，

２００５．

〔３１翔Ｊ昌贵．供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题

田．软科学，２００６，２０（３）．

基于双赢的供应链合作伙伴关系管理

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

程吉

上海交通大学安泰经济与管理学院

江苏科技信息（学术研究）

jiangsu science & technology information2011(2)

参考文献(3条)

1.张侨供应链合作伙伴关系利益机制研究 2005

2.浏昌贵供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题[期刊论文]-软

科学 2006(03)3.罗正公供应链合作伙伴关系的构建及管理[期刊论

文]-学术交流 2010(08)

范文十：摘要：

21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，若实现供应链的总体

绩效最优，必须使其各节点企业形成战略合作的伙伴关系，将自身

的业务与合作伙伴的业务集成在一起，协调管理，从整个供应链的

角度出发，这样才能使企业在新的竞争环境下保持发展的动力。通

过建立供应链企业合作伙伴选择评价的指标体系，运用层次分析法

确定权重系数，通过模拟数据对供应链上合作伙伴进行选择与评价，

最终选择最优的合作伙伴。

关键词：

供应链；合作伙伴；评价

中图分类号：

文献标识码：a

文章编号：16723198（2013）21000403

人们说21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，而若实现供应

链的总体绩效最优，必须使其各节点企业形成战略合作的伙伴关系，

将自身的业务与合作伙伴的业务集成在一起，协调管理，从整个供

应链的角度出发，这样才能使企业在新的竞争环境下保持发展的动

力。以一个制造企业为核心企业的供应链为例，良好的战略合作伙

伴无论是对于制造商还是供应商都具有重要意义。对于制造商来说，

能够降低成本、提高产品质量和降低库存水平、缩短交货提前期和

提高可靠性、对顾客需求实现快速反应；对于供应商来说，能够保

证有稳定的市场需求、降低成本、缩短交货期、保证供应商品的质

量；而对于双方而言，能够改善相互之间的交流、共担风险、共同

进行产品研发、新技术新工艺的使用、共享利益、降低成本、实现

规模效益。因此合理的选择合作伙伴，是现今企业制胜的关键。

1基于供应链的企业合作伙伴选择评价指标的确立

目前很多企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量和价格，

主观成分较多，甚至根据个人印象来选择，缺乏科学依据。基于供

应链管理的企业合作伙伴的评价指标体系必须全面反映合作伙伴企

业目前的综合水平，体系大小适宜、便于操作，因此应从系统性、

科学性、操作性角度出发，合理设计。具体包括企业基本能力指标、

企业生产能力指标、技术研发能力指标、企业合作能力指标，详见

如下：

1.1企业基本能力指标

企业基本能力指标是考核企业的基本素质与能力，该项指标是考核

合作伙伴能否保证长期而稳定的供应，能否满足公司进一步拓展的

需要，是否拥有健全的管理机制、经营理念以及积极向上的文化氛

围。包括企业的财务状况、管理能力以及企业文化等。

1.2企业生产能力指标

企业生产能力指标是考核企业的生产经营能力，在目前市场竞争日

益激烈的今天，企业如何把各生产要素综合运用，最终按时、保质、

保量、低成本的送到客户手中是至关重要的。因此，该指标主要包

括价格、质量、交货期、市场开发能力等。

1.3技术研发能力指标

技术研发能力指标是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或

从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而

进行实质性的改进工作的能力。该能力对于供应链上产品的先进性、

对顾客需求的满足能力、智能化与科学化具有重要作用，包括生产

设施水平、技术水平、技术研发速度、技术转化能力等。

1.4企业合作能力指标

企业合作能力指标主要考核合作伙伴在合作过程中所体现出来的协

调、协作、沟通与服务能力。在整个供应链的运行过程中，各节点

企业把非核心业务交给其他企业去完成，由此产生了合作，出于自

身降低成本和提高效率的内部驱动，这种合作必须具有长久性和相

互信任性。合作伙伴是否具备合作的意愿、合作的软硬件条件、能

否最大限度的满足合作对象的需求的是良好合作的前提。该指标主

要包括信息平台基础、合作态度、服务水平、企业信誉以及敏捷性

与柔性。

以上各指标中，价格、交货期、财务状况等数量指标可以用企业的

实际数据，其它定性指标可通过专家打分的形式来完成，将定性指

标定量化。

2基于供应链的企业合作伙伴的选择与评价方法的确立

基于供应链的企业合作伙伴的选择与评价方法是一个多层次、多因

素、多目标的综合评价。本文将模糊理论与层次分析法相结合，建

立模糊综合评价数学模型，并且运用这种评价方法供应链的企业合

作伙伴进行量化考评。

层次分析法能把复杂问题中的各种因素分成若干层次，然后对每一

层次不同指标的相对重要性予以定量表示，求出每层次指标的权数，

然后再求出总的权数。具体包括：建立层次结构、构造判断矩阵、

判断矩阵的一致性检验、求判断矩阵的最大特征值及其所对应的特

征向量w，w即为指标对上一层次的权数，最后再求出各层对总目

标的权数，即：

w=（w1，w2，…，wm）

具体步骤如下：

2.1层次分析方法原理

层次分析法（analytic hierarchy process 常简记为ahp）是确定权

向量的行之有效的方法。层次分析法的原理是通过分析复杂系统所

包含的因素及相关关系，将系统分解为不同的要素，将这些因素按

支配关系分组，以形成有序的递阶层次结构。通过两两比较判断，

确定每一层中因素的相对重要性，建立判断矩阵。通过计算判断矩

阵的最大特征值及其相应的特征向量，得到各层次要素对上层次某

要素的重要性次序，从而建立权重向量。

2.2一般步骤

层次分析法分析系统首先把问题层次化，形成一个多层次的结构模

型，其常用的模型结构为图2。为了将比较定量化，引入比率标度方

法，构成判断矩阵，其含义见表1。

最后进行一致性检验。

这种评价方法能把复杂问题中的各种因素通过划分变成相互联系的

有序层，使之条理化，适用于指标体系复杂的大系统的评价。

确定权重系数后，用模糊综合评判法进行排序。

3模拟评价分析

例如：现有m1、m2、m3、m4、m5、m6、m7共7个合作伙伴的

相关资料，根据上述评价指标，运用层次分析法确定权重系数，进

行方案的决策。

3.1用层次分析法确定权重系数

根据上述评价指标体系建立层次结构并构筑判断矩阵。其具体评价

对应的指标模型见下表3：

第一个矩阵为准则层4个因素两两对比所得到的结果。w为权重，

即为准则层包括合作能力指标b1、企业基本能力指标b2、生产经营

能力指标b3、技术研发能力指标b4对应目标层a合作伙伴综合评

价指标的权重。

因此，合作伙伴a1为最佳。

4基于供应链的企业合作伙伴选择与评价应注意的问题

4.1指标体系确定的全面性与简洁性

评价指标体系的确定是评价的前提与基础，正确选择评价指标对评

价的结果起到关键作用。评价指标应符合评价的目标，全面、正确

的反映被评价对象的综合水平，指标设计应不能过于繁琐，也不能

过于简单，指标体系过大、过细都容易忽略主要指标；指标体系过

于简单，粗略，不能完全反映出合作伙伴的真实水平，使评价失去

真实性。

4.2评价方法的科学性与适用性

基于供应链的企业合作伙伴选择与评价属于多目标评价，目前关于

这类评价方法有很多，如直观判断、招标法、协商选择法、成本比

较法、层次分析法、神经网络法等。不同的方法适用于不同的情况

与需要，直观判断适用于非主要合作者；招标法适用于采购量大、

合作伙伴竞争激烈时采用；协商选择法常常适用于时间紧迫、订购

商品规格条件复杂的情况；层次分析法可靠性较高，科学性较强，

它往往用于定性与定量相结合的情况，本文采用的是该种方法。

4.3数据收集的真实性与可靠性

供应链的企业合作伙伴选择与评价中，统计指标的数据收集是非常

重要的，对评价结果的真实性起着决定性的作用，通常能够调查到

一手资料时尽量选用一手资料，如果一手资料很难收集，则选用权

威机构公布的二手资料。对于像技术水平、合作态度等不宜用定量

指标表达的可采用专家评价法，进行定性评价，然后将定性指标定

量化。

参考文献

[1]刘彬，朱庆华.基于绿色采购技术下的供应商选择[j].管理评论，

2005，（4）.

[2]周善忠，刘伟.物流统计指标体系研究[j].中国统计，2006，

（11）：1519.

[3]李虹.关于我国区域物流竞争力的分析与评价[j].技术经济与管理研

究，2012，（4）：108111.

【篇二：供应链合作的例子】

【篇三：供应链合作的例子】

、电子商务环境下的供应链管理中出现的新问题及其对策

电子商务环境下的供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不

再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应

商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、

需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。

电子商务环境下的供应链管理显示出了极大优越性，与此同时又出

现了一些新的问题有待解决。下面分析出现的新问题，提出相应的

对策[4][5]。

（1）信息化基础问题。电子商务环境下的供应链管理是以计算机网

络，尤其是以internet网络为基础，企业信息化、区域信息化、行

业和国家信息化是电子商务环境下的供应链管理赖以实施的基础。

尽管近几年来，互联网在我国的发展速度非常快，但就总体而言，

互联网在我国社会中还处于局部的、较低水平的应用。信息与网络

基础设施的落后局面是影响我国实施电子商务环境下的供应链管理

的一个障碍。

对策：国家、地方和企业应加大信息化基础建设的投入、加大对信

息技术和网络技术的教育培训、加强对信息化应用水平的考核和监

管力度、加大对网络与信息技术的应用研究和基础研究投入。此外，

应加快电子商务的推广力度，电子商务的应用直接影响到供应链管

理的运作水平，政府要在电子商务的发展中发挥宏观指导作用，加

强各部门的相互协调，制定电子商务的有关政策保持政策、法规和

标准的一致性。企业也应该结合自身的情况，制定切实可行的解决

方案，让电子商务能够真正地发挥作用。只有我国社会整体的信息

化水平提高了，电子商务环境下的供应链管理管理模式才能有一个

良好的实施环境。

（2）标准化问题。标准化是供应链管理高效运作的关键措施之一。

尽管我国已经建立供应链中物流标识标准体系，但这些标准的应用

推广仍存在着严重的问题，而且整个供应链的标准还没有统一起来。

对策：加强标准化建设工作，目前最为重要的是加强物流标识标准

和运输工具标准化的协调和统一。为此，国家标准化工作的主管部

门要协调好标准化工作，各单位间积极配合，共同把标准化工作做

好。

（3）信息安全问题。信息安全问题一直以来是制约电子商务发展的

主要因素。目前我国在信息安全方面的法律法规、基础设施和保护

措施、技术研究等都还相对薄弱，致使开展电子商务环境下的各种

贸易活动的可靠性和安全性受到质疑。

对策：网络技术的应用与信息安全问题是一对永恒的矛盾，为了给

电子商务环境下的供应链管理营造一个安全、可靠的实施环境，国

家应加强有关网络信息安全的法律、法规建设，加大对网络犯罪的

打击力度，做好网络信息安全的防范意识、策略和技术培训，加大

网络安全保护基础设施的研发支持力度。

（3）信息资源的共享问题。在电子商务环境下的供应链管理模式中，

信息共享是企业间实现协同运作的关键所在。信息共享不仅指企业

内部的信息共享，更重要的是与关联企业和最终用户之间的信息共

享。但目前我国的企业在这方面还存在不少问题，大多数企业还在

单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，

信息共享问题不容乐观，严重地影响了供应链运作的效率。

对策：实时、有效和全面的信息共享是电子商务环境下的供应链管

理得以有效实施的重要条件，各级政府部门和企业应进一步加强网

络信息资源库的“共建共享”工作，在商品信息标准化的基础上，把

构建各级信息资源库的建设纳入战略规划，并确保信息的实时性、

真实性和全面性；进一步完善网络信息资源的有偿服务方式。

（4）供应链中各环节成员的利益分配问题。随着电子商务的发展，

组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单

一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组

织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大

企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。

对策：电子商务环境下的供应链管理中各成员间的利益分配可以按

照各自在“虚拟组织”中扮演的角色和参与的环节，以及“重要程度”

进行综合平衡，通过协商确定分配原则；另一方面，针对这一全新

的营销与管理模式，加强相关问题的研究，不断完善和寻求“共赢”

的利益分配策略。

(5)库存问题。在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，

也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的

最后一个环节才交付实物库存，那样可以大大降低企业持有库存的

风险。但是，这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存

的“实效性”问题受到考验。

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