黄Nissan案例分析

2023年12月25日发(作者：奔驰c200l价格)

国际市场营销

案例分析

-Nissan Motor Co., Ltd.:

授课学期：2011-2012年度第二学期

任课教师：***

院系专业：经济学院国际经济与贸易系

小组成员: 黄丹青、伍劲熹、董晓楠、谢文婷、董泱

洪晨阳、陈延恭、于晨、席秀峰、张岱苗

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第一部分 问题的提出

一、背景分析

1989年，出于欧共体将在1992年成立的预期，尼桑公司决定抓住这一战略时机扩张市场份额，加速渗透欧洲市场。

一体化的欧共体将在区域内解放产品、服务、劳动力和资本的流动并统一迄今一直由个别成员国决定的技术标准。由于生产设施更有效的分配以及存货的集中和减少，生产成本和物流成本得以下降。降低成本更可能吸引日本的企业在欧洲开展本土化生产。日产尼桑在这方面拥有其他日本企业不具备的优势。同时，市场一体化会增强汽车行业的竞争，从而扩大企业间的差异。因此，日产尼桑会面临更加剧烈的竞争，为此突出自身鲜明的差异化竞争优势是必要的。

就目前而言，自愿出口限制使日本汽车制造商的销售份额在欧洲市场面临10%的上限。这10%中又有90%是销往西欧市场的，南欧市场尚有很大的发展空间。此外，南欧的法国、意大利、西班牙等国均对日本汽车进口有着严格的限制。尼桑公司坚信，即将成立的欧共体将使这三国的贸易壁垒有所放松，使欧洲国家对日本汽车进口的限制将被逐渐淘汰，并使尼桑全面渗透欧洲市场的计划成为可能。

二、车型的选择

为了面临1992年欧共体成立后欧洲市场预期更加激烈的竞争，尼桑必须制定切实有效的市场策略。更具体地说，尼桑需要在”Blue Bird”和”New Micra”两款战略主打车型中合理分配资源，以满足欧洲消费者的需求。

排量1800-CC中等偏大型的”Blue Bird”目前在英国工厂生产，而尼桑计划在1992年开始于英国工厂同时生产超小型的 “New Micra”。由于营销资源，尤其是广告费用的限制，尼桑必须决定在欧洲各国主推哪款车型，以达到资源的最优化利用。

第二部分 尼桑公司

一、公司的起源和发展

1935年，尼桑公司开始在日本进行大量的汽车生产。刚开始尼桑只生产小型车，最终建立了一条相对完整的产品线。公司也发展成为可以与丰田以及铃木汽车公司的产量比肩的汽车制造商。二战后，一方面源于朝鲜战争大批量采购的需要，另一方面由于日本对于家用汽车需求的崛起，尼桑的汽车、卡车生产再次兴盛。尤其在二十世纪六十年代的小型车生产上取得了巨大的成功。汽车需求从商用中型车以及卡车向家用小型车的转变促成尼桑在日本汽车市场上踏下了坚实的一步。

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从以上分析可以看出，尼桑公司在其创立之初便是以制造750-cc的小型车起家的。在二战后的六十年代，正是因为其小型车的成功，尼桑公司在日本汽车制造行业一飞冲天。在能源价格上涨的七十年代，其省油高效的小型车再一次顺势占领了美国市场。从这些事实中我们可以看出，尼桑公司在小型车上具有生产优势，其悠久的制造传统和大规模制造的经验足以证明小型车是尼桑的核心竞争力。对于中型或豪华车型，尼桑公司并不具有绝对的竞争优势，它不仅弱于美国或欧洲的汽车厂商，甚至不及日本本土厂商如丰田或本田。从企业传统和核心竞争力来看，尼桑公司推广小型车（”New Micra”）比推广大中型商务车（”Bluebird”）要更符合实际一些。

二、出口及欧洲市场的渗透

1958年，尼桑公司开始了汽车的出口。从1960年到1970年，出口量由10单位迅速增长至40万。1970年，由于油价的上升，高质量、省油的日本汽车迅速打开了北美市场。尼桑的出口量在1980年达到了146万。尼桑在欧洲市场上的扩张始于1959年对芬兰的出口。公司最开始关注的是北欧市场 ，然而直到20世纪60年代末才成功进入欧共体国家。尼桑向欧洲市场的出口量由1964年的3600辆增至1973年的16.3万辆，最终达到1973年的24万。

然而，在20世纪70年代后期，对日本车进口的保护贸易主义开始在一些国家中出现，直接导致了1981年达成的自愿出口贸易限制。为了突破欧洲的贸易限制，尼桑收购了西班牙的Motor Iberica公司，并在英国成立了汽车生产公司，生产小轿车。

Nissan Motor Iberica S.A.(NMISA)

1980年，尼桑购买了Motor Iberica35.85%的股权，并参与其经营，致力于使其的汽车制造更有效率。Motor Iberica是西班牙最大的商用交通工具制造商。在1983年，尼桑将自己对Motor Iberica的控股权升至68%，并开始在此公司生产自己品牌的汽车。

在1998年，NMISA生产了76000台汽车，其中66%为尼桑的。在所有NMISA生产的商用汽车中，32%用于出口，主要出口至欧洲各国。NMISA表现良好，在1988年盈利已经可以覆盖所有累积亏损。

Nissan motor manufacturing U.K. LTD(NMUK)

尼桑在1984年在英国建立了分公司NMUK用于汽车的生产，开始生产中等偏大型轿车Bluebird。尼桑自愿在1991年之前将汽车英国本地材料使用率由60%提升至80%，英国政府授权Bluebird为本地产车辆，1988年；之后在1988年1月，桑德兰的工厂开始向113个欧洲公司购买汽车配件，彻底扫除了其向欧洲各国出口的障碍。

尽管由于初期的巨额投资，NMUK要能有盈余还得有一段时间，然而NMUK的产量却在迅速上涨:从1986年的1079，到1987年的29797到1988年的56744辆。尼桑计划进一步的扩张其生产，在1990年投产Bluebird的一种新型号，达到年产量100,000辆。在1992年，投产New Micra，达到年产量200,000辆。从成本方面来看，虽然Bluebird在运输成本、劳工成本和原料成本方面略优于New Micra，但可3

以预期，随着New Micra的引入和其生产规模的扩大，小型车的成本优势将随着规模经济或范围经济的产生而逐渐显现出来。

总的来说，尼桑公司在欧洲地区已打下了一定的基础，为今后”Bluebird”或是”New Micra”的海外生产做好了准备工作。

第三部分 欧洲市场PESTEL模型分析

一、政治因素

政治因素主要包括政府的管制和管制的解除、关税水平和进出口限制。从政府管制的角度来说，尼桑公司在不同国家受到的待遇不一。一方面，在英国、希腊或是爱尔兰这些汽车工业已没落或根本没有汽车工业的国家，尼桑公司的并购或是绿地投资受到政府的大力支持；另一方面，在德国、法国或是意大利这些汽车工业较为发达且具有强大竞争实力的国家，尼桑公司难以通过绿地投资或并购介入市场。在这些国家，政府可能通过各种法律法规或行政措施干预尼桑公司的投资行为，从而防止其对本国汽车工业造成冲击。而对于进出口限制，欧共体成员国在1992年市场整合后依旧保持对日本的进口限制措施，这使得扩大本国国内的汽车出口依旧困难重重。但尼桑在西班牙和英国的工厂生产的汽车则不受此限制。尤其是英国的工厂，尼桑计划逐步扩大Bluebird的生产并在1992年引入New Micra。从这个方面出发，推广New Micra无疑是一个较好的选择。因为对于法、意两国，其自身汽车工业主要生产的是中型车或豪华型车，若尼桑选择用Bluebird打开市场，势必受到这两个国家政府的相关限制，这对于尼桑的市场开拓和品牌形象塑造都是较为不利的。若尼桑主打New Micra，情况将大为改观，法、意两国的汽车工业并不注重小型车或经济型汽车的生产，用New Micra打开市场将受到相对较少的限制。

二、经济因素

经济因素则主要包括三个目标国的经济状况，如收入水平，消费构成，宏观经济状况和利率、汇率等。对于法国来说，其拥有名列世界前茅的GDP水平和较高的汽车消费量，总体而言经济形势良好，利率汇率稳定。法国的两家主要汽车公司，标致和雷诺拥有了超过60%的市场份额。但这两家厂商在效率方面都不及尼桑，且这两家公司的核心竞争力不在于小型车生产。对于意大利来说，其GDP水平尚不如法国，且居民的消费意愿相较法国居民来说较弱，总体而言经济上升态势也不及法国，政府在经济调控方面不像法国政府般有力。意大利第一大汽车公司菲亚特占有意大利60%的市场份额，同时，为了应对可能到来的日本车冲击，菲亚特在研发上加大投入并努力提高效率。这对于尼桑的进入是一个不小的障碍，因为菲亚特在中小型车的生产上具有丰富经验和技术优势。对于西班牙来说，其GDP总量在三国中最小，居民对于汽车的购买意愿也比法、意两国居民低，但在汽车生产方面，它是欧洲第四大汽车生产国。西班牙相较法、意两国拥有劳动成本上的优势，这也是尼桑收购西班牙Iberica公司的原因之一。西班牙的汽车公司基本都处于外资的掌控之下，值得注意的是作为大众子公司的西雅特公司，其专注于生产小型车以供南欧市场，对于尼桑而言是一个潜在的竞争对手。

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三、社会文化因素

社会文化因素主要包括生活方式、企业社会责任、公众道德观念、价值观、对售后服务的态度等。对于法国来说，法国的消费者关注汽车的价格胜于关注其质量。受浓厚浪漫气息的法国影响，他们也可能倾向于外形更加优雅的汽车。对于意大利消费者来说，他们都法国消费者类似，但可能受购买力限制，更倾向于选择价格实惠的汽车。再看西班牙消费者，他们也持有同样的消费倾向。他们偏重于价格而不是质量，更热衷于选择实用的小型车而不是中等偏大型车。对于南欧三国消费者整体而言，他们对售后服务及企业社会责任都有较高程度的要求，故尼桑在营销和售后服务方面仍需加强。总体而言，对于南欧三国，尼桑公司推广New Micra会更加合适一些，因为其在成本上的优势能够吸引众多消费者且符合当地消费者的购物偏好。

四、技术因素

技术因素主要包括相应专利、版权的获取、人才的吸收以及来自生产、销售的技术反馈等。选择通过向法国、意大利和西班牙出口汽车对于尼桑公司技术方面的获取和增长帮助甚少，但这对于尼桑在英国的研发中心意义重大。尼桑建立此技术中心旨在整合欧洲和日本的研发力量，共同设计出符合欧洲消费者偏好的新型汽车。在南欧三国拓宽市场后，尼桑更容易获得有关消费者偏好的反馈，也能更好地打响品牌知名度，从而吸引更多的技术人才加入。从技术角度出发，根据已有的市场分析，南欧三国消费者更偏好小型高效汽车，故推广New Micra更符合获得技术反馈需要，技术研发中心也可以在New Micra的基础上进行相应改进，从而推出更具欧洲特色的小型车。

五、环境因素

环境因素主要包括企业对产业环境和非产业环境的影响、可持续发展及可能受到的媒体监督等。在南欧三国，由于尼桑的进入，当地的汽车产业尤其是小型车生产可能会受到冲击，但这种冲击范围有限，不易导致政府的相应管制。从非产业环境或是自然环境角度看，尼桑公司有更为充分的理由推广小型车。New Micra的排量较Bluebird小得多，完全符合欧洲对于汽车污染排放的限制，属于更加环境友好型的产品，迎合了节能减排的时代潮流。以此，可以预期环境保护组织和媒体对于New Micra的引进将持较为积极的态度。

六、法律因素

法律因素主要包括当地的相关法律法规和全球通用的世界性公约。在南欧三国中，法国是个特例，它对汽车原产地限制较高。法国规定日本公司在欧洲生产的汽车必须达到80%以上的本地增值方可免受对日的进口限制。在此，New Micra更具优势。尼桑公司在应对此项法规限制时，可以逐步加大New

Micra在欧洲的原料采购比率，并加强同欧洲公司的技术研发合作，以推出更具欧洲特质的小型车，借此绕过某些国家设置的非关税壁垒。

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第四部分 基于国别的3C分析

（Company Consumer Competitor）

基于第二部分对尼桑自身现状的分析，我们将在这一部分的3C模型中着重强调公司在细分的国别市场中的不同表现，及其面临的消费者特点及竞争者行为。

Country

西德（欧洲最大的汽车市场）

Company

尼桑（乃至日系汽车总体）在西德市场中的销量都不尽理想

Consumer

德国消费者比较了解汽车，在购车前会进行严谨的分析；

偏爱车型较大的汽车

Competitor

汽车行业竞争激烈；

大众汽车是很强大的竞争对手；

日本汽车公司中，马自达在西德拥有最高的市场份额，丰田和尼桑随后

尼桑与大众在英国的销量并列第四，紧跟福特、通用以及标致；

丰田宣布将在英国建厂并于1992年开始生产较大的中型车

所有日本进口汽车占3%的市场份额；

法国汽车公司，标致和雷诺，占据了60%的市场份额；标志打算更新设备并扩大生产线以迎接1992

意大利汽车进口市场被高度管制，1988年日本进口车只有3300台；

菲亚特是意大利最大的汽车公司，占60%市场份额，且其正在更新设备，加快研发，提高产量以迎接1992

西班牙的汽车制造业控制在外国公司手中，其中，SEAT（大众汽车公司的隶属机构）被认为是南欧较小型车的生产基地，竞争力很强；

铃木也收购了当地的汽车公司

英国 尼桑出口配额在所有日本企业中位居第一；

尼桑收购其分销商的谈判受阻

英国消费者比较偏爱较大的中型车；

批量销售占总销售量的一半以上，即公司统一给其员工购买的车辆

法国（汽车市由于销量的限制，尼桑在法国消费者对价格敏感，场规模很大） 法国的市场营销组织而较少注重质量；

richard-nissan S.A很不完善 小型车占据了最大的市场份额

意大利（汽车尼桑在意大利代理商规模实用车型很畅销；

市场规模很较小；且由于销量的限制，消费者对价格更敏感

大） 代理商不熟悉尼桑的汽车；尼桑公司有意招募新的更大的代理商，且只销售尼桑汽车

西班牙（汽车市场发展迅猛且规模较大）

商务车方面，NMISA市场西班牙消费者偏向于实用份额约20%；尼桑在西班性，迷你和中小型车；

牙分销商规模较大但是销价格因素很重要

售微型轿车经验少，有招募新的代理商的需要

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第五部分 “Bluebird”与“New Micra”的比较分析与结论

一、”Bluebird” VS ”New Micra”

首先，从车型大小来看，迷你型的”New Micra”显然比”Bluebird”更具优势。尼桑公司在其创立之初便是以制造750-cc的小型车起家的。在二战后的六十年代，正是因为其小型车的成功，尼桑公司在日本汽车制造行业一飞冲天。在能源价格上涨的七十年代，其省油高效的小型车再一次顺势占领了美国市场。从这些事实中我们可以看出，尼桑公司在小型车上具有生产优势，其悠久的制造传统和大规模制造的经验足以证明小型车是尼桑的核心竞争力。对于中型或豪华车型，尼桑公司并不具有绝对的竞争优势，它不仅弱于美国或欧洲的汽车厂商，甚至不及日本本土厂商如丰田或本田。

其次，从欧洲市场需求方面来看，”New Micra”的潜在需求更加旺盛。这是因为从第三部分的消费者分析可以看出，三个最主要的南欧市场，法国、西班牙和意大利汽车市场规模很大，有巨大的发掘空间。而这三个国家的消费者都比较偏爱中小车型以及实用车型，所以尼桑要大规模提高欧洲的销量，发掘这三个主要市场并侧重“New Micra”的促销是必要的，是具有决定性影响的，只有更好的满足了顾客的需求，才能够带来更快的销售增长。此外，销售额的迅速增长还有利于尼桑建立强有力的分销渠道，为其在欧洲市场上的进一步渗透奠定渠道基础。

第三，从竞争的角度来看，尽管欧洲市场上本土生产商在各种型号的汽车上都具有相当的竞争优势，选择“New Micra”至少有利于避免与其他来自日本公司的直接竞争。1989年丰田虽然宣布将在英国建厂生产汽车，但是由于丰田决定生产的车型是较大的中型车，与迷你型“New Micra”直接竞争程度是非常小的。至少在从现在到1992年间，不会有其他的日本公司生产类似“New Micra”的迷你型汽车。因而选择“New Micra”毫无疑问是一种避免与日本本土汽车生产企业避免直接竞争的方法。尽管在未来，欧洲国家对”New Micra”小型车辆的需求可能吸引更多的潜在竞争者，并引起与本土企业的贸易摩擦，但这是尼桑无论选择何种车型都必须面对的问题。

第四，从品牌形象的角度来看，在欧洲，日系汽车普遍以低价省油，高性价比的特点著称。迷你型的”New Micra “恰好符合尼桑树立鲜明的品牌形象的需要，并有利于尼桑在长期与欧洲本土及其他进口汽车的竞争中以专注小型车这一细分市场的比较优势取胜。于此相比，根据以往的经验，中等偏大型的”Bluebird”在欧洲面临本土以高质量著称企业的激烈竞争，销售前景并不看好。

最后，从成本和盈利的角度来看，日系汽车在成本方面相对欧洲本土竞争者具有明显的优势。日本工人20小时组装一辆汽车，而欧洲的平均水平是36个小时，美国是26.5小时。虽然当地含量的限制旨在使日本的组装在欧洲更加昂贵，业内人士分析认为即使拥有90％的要求，日本在欧洲的工厂也会比那些由欧洲制造商管理的更加高效。尽管目前，New Micra相对Bluebird的运输成本、劳工成本和原料成本相对较高，单位利润率相对较低，但从长远来看，随着New Micra的引入和生产规模的扩大，可以预期迷你车型的成本优势将随着经验曲线和规模经济效应的产生而逐渐显现出来。

二、结论

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综合以上分析，我们认为New Micra的迷你车型延续了尼桑传统的核心竞争力，符合欧洲市场的消费者需求，有利于销量的增加、营销渠道的建立和公司差异化竞争力的形成和品牌形象的树立，并在长远有着更大的盈利潜力，因而相对Bluebird更适合作为主推产品进军欧洲，以达到尼桑进一步渗透欧洲市场的目的。

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