吉利汽车信息化建设经验分享

2023年11月28日发(作者：12年雪佛兰赛欧报价及图片)

吉利汽车信息化建设经验分享

本文整理自吉利控股上海易泓总经理丁少华在去年底某次会议上的发言。丁少

华详细介绍了吉利信息化的四个阶段～分享了吉利信息化组织的转型过程和若干

IT策略。 今天主要跟大家汇报三方面的内容～首先是吉利的信息化历程。在每一

个阶段～吉利IT团队的工作重点有所不同。其次是吉利信息化组织的转型。现在

吉利的信息化组织被划分为信息化管控和信息化服务两部分。最后是和大家分享

CIO和信息主管们在工作中通常会遇到的问题～也就是吉利的一些经验和具体操作

策略。

信息化历程

吉利信息化历程是跟着吉利的战略在发展。1998-2003年可以称作“奠基吉

利”阶段～整个集团的战略和重点工作都是在为吉利奠基和吉利生存奔波～这五年

可以是吉利最艰辛的五年～内外交困。吉利最重要的任务就是将汽车研发出来～能

够在市场上销售～资金能够回笼～以及渠道的建设。

2003-2006年可以称为“资本吉利”阶段～吉利重点的战略和使命就是建立自

己的融资平台。因为汽车行业资金的需求非常大～如果没有一个融资平台～企业的

发展不可能持续。2004-05年吉利成功上市。上市以后对公司内部管理的要求是～

财务报表要及时出来～并经得起推敲。所以～这段时间IT主要的工作就是ERP的

导入～将SAP项目做好～IT主管承担的是项目经理的角色。在做ERP选型时～吉

利是非常慎重的～集团的高层领导都参与投票～最终选择了SAP。对于IT团队来

讲～最大的任务就是怎样把SAP系统尽快地部署到吉利的各个工厂～在当时流行

“上ERP找死～不上ERP等死”的大背景下～整个IT团队都承受了非常大的压

力。现在来讲～IT团队做ERP项目可以说是驾轻就熟～经验丰富～而且06年以后

～ERP的工作也始终没有间断。

2007-2010年～进入“技术吉利”阶段～07年吉利提出了战略转型～从低价战

略转向服务领先、技术领先。吉利感觉到低端市场竞争非常激烈～而且利润很薄～

企业很难向前发展。按照“技术吉利”的要求～在产品设计方面～首先提出了平台

化的产品研发～其次是质量管理、过程控制～吉利对汽车产品～包括产品零部件的

要求非常高～质量管理也对信息化提出了新的要求。第三～供应链体系建设。其中

质量管理和供应链体系建设都是和吉利息息相关～有浓厚的吉利特色的。

在尝试寻找一些市场上已有的解决方案失败后～吉利决定自己开发。在自主开

发过程中～软件的稳定性～二次维护的方便性～软件的过程控制～开发质量的保证

～对软件的架构能力等都对IT团队提出了挑战。到目前为止吉利上线的系统有十

几个～各系统之间数据能否交换～业务能否对接～对IT团队的规划能力、架构能

力～以及系统整合能力都提出了非常高的要求。因此～在“技术吉利”阶段～IT

团队思考的重点是IT架构、IT规划、以及系统的稳定性和集成性如何平衡。

吉利从低价取胜转向技术领先战略～今年已经初见成效～可以说这一阶段的任

务已经完成～2011-15年～吉利规划为“全球化吉利”阶段。随着海外出口～并购

等工作的展开～吉利有一个更加宏伟的目标～到2015年实现轿车产销200万辆～

其中100万辆销往海外。那么～信息化应该提供怎样的支持～IT的使命是什么～

整个IT团队已经在思考。根据公司战略的要求～IT要实现转型～从中国本土化运

营转向全球化吉利。IT团队在思考未来吉利将遇到什么样的挑战～是否简单地采

用国际化的软件平台就可以～有没有更高的要求等等。 在“奠基吉利”阶段～IT

主要充当网管的角色。吉利信息化的主要工作是终端设备和网络的维护～部门级应

用的开发和维护～这其中包括了网站、小汽车系统、用友财务系统。

在“资本吉利”阶段～IT主要担任项目经理的角色。由于吉利有九大生产基地

～每年需要做的ERP项目很多。公司决策层希望通过ERP实施实现集团的档案系统

～即一车一档～一车一成本～一户一档。一车一档就是每辆汽车的制造档案。一车

一成本即生产一辆车的成本～在吉利还停留在以性价比来占领市场的阶段～对成本

控制要求非常严格。一户一档是针对终端用户～记录哪些用户购买了吉利的汽车～

在使用环节遇到了哪些问题～更换了那些零部件等等～这样～不仅可以做好服务保

障～而且可以依此进行补偿改进。 在“技术吉利”阶段～除了采用SAP商业解决

方案之外～吉利还自己开发了很多管理系统。为了保证系统本身的架构是稳定的～

可扩展的～保证系统开发质量和开发效率～吉利构建了自己的软件研发平台。该平

台有系统的功能～比如权限管理～短消息～打印功能～输入输出和函数库等都是通

用的。汽车行业的数据负荷对系统的稳定性要求非常严。 首先～如何支持吉利现

有的五个技术平台、十五个产品平台、四十二个车型平台来支撑汽车产品的研发～

保证不同车型有不同的造型～同时降低开发成本～提高通用率～提高汽车研发的平

台化、少件化、通用化～这就必须用平台化的研发予以支撑。

第二～准时化供货。在汽车行业的汽车制造企业～一般的产能设计和销量比平

均为1.5:1～这就意味着50%的产能是浪费的。管理水平高的企业如何将产能设计

和销量的比例缩小～这样既不增加生产的产能～又能保证及时供货～准时化供货就

显得非常重要～比如实现零库存、不落地物流。 第三～产品一致性～即产品的质

量。为了做到一致性～吉利非常重视供应链体系的建设～对质量管理体系建设的各

个环节都要求很高。

为了实现平台化研发、准时化供货、产品一致性。首先～吉利在ERP的基础上

开发了很多行业定制软件。比如质量管理系统～从质量规划、设计质量、制造质

量、采购质量、质量统计、质量的纠错监控形成一个闭环。另外～供应商管理系统

包括从供应商的准入、供应商评价、供应商配额管理、供应商绩效、供应商配额分

软件自主开发衍生出来的副产品是～如何将这些系统与ERP很好的集成。对IT

来说～如果一个企业只用一个系统～这个系统的集成性会是最好的～不会有集成的

问题。但是数据负荷会非常大。第二～吉利的生产基地都是分散的～如果把所有的

业务都放在ERP里面～如果ERP系统瘫痪其对业务的

影响将难以估量～甚至整个集团的运作都要停止。第三～数据的增长量问题～

如果八大基地的业务数据都放在同一个系统里面～产生的数据量非常庞大～尤其是

生产控制～生产控制是一个实时系统～而且数据本身没有太多的历史保留价值。

因此～吉利有些系统集团是一致的～统一集中部署的～有些则是分散的～比如

生产控制系统～它就是在工厂里面～与ERP有集成。同时～当把数据转移到其他系

统里时～不要所有的数据都放在ERP里面～要给ERP减负。另外～系统多了以后～

还会面临系统的集成性和安全性问题。系统集成的好处是信息共享～坏处就是信息

安全的问题～如果处理不好～企业就完全没有机密可言。这就是“技术吉利”阶段

主要做的一些工作～以及IT团队的角色。

在“全球化吉利”阶段～虽然在海外吉利并购了几家公司～但是对吉利来讲～

运营管控还没有真正做到～基本都是各自独立运营。现在吉利只能说是实现了本土

整合的企业～将各个基地、各个工厂实现了集团层面的运营管控。但对海外来讲～

如何从财务的管控变成战略管控～甚至提升到运营管控的层次～基础有没有做好～

管理体制、管理流程、平台的建设有没有支撑～这些都还没有很清晰的思路～目前

唯一能想到的是通用化的平台～尽量去用国际化的解决方案。

信息化组织的转型 吉利集团将IT组织划分为信息化管控和信息化服务两部分

～由两个组织分别执行。因为作为管控职能～信息化管控实际就是贯彻公司管理层

的意图。将管控与服务区分开来主要是基于一个组织如果既做管控又做服务～很难

明晰责任与义务～容易推脱。

第一～吉利的服务职能会向供应商和经销商上下游合作伙伴覆盖～因为一个真

正的有竞争力企业～最核心的竞争力是资源整合能力～能不能从经销商那里把需求

资源整合过来～通过内部的运作体系～把供应商的供应资源整合起来～最终达到供

需平衡～这是吉利最大的挑战。吉利的核心竞争力归根结底是它的资源整合能力～

资源整合能力要求不单单要考虑质量管理、研发、物流～供应链建设等吉利自身的

各项工作～还要考虑上下游的合作伙伴。现在吉利也在帮助上下游的合作伙伴推进

信息化建设。比如～现在在帮助核心的供应商做管理咨询。如果吉利真的要走向全

球化～那么～吉利的供应商经销商体系也要走向全球化～这就要求各个职能部门各

个业务单位要向供应商做管理的输出。从今年开始～吉利给供应商提供免费的管理

咨询。信息化管控主要是安全的管理、架构的建设、规划体系的推进、供应商的管

理。服务职能主要包括IT咨询、商业解决方案的实施、行业软件的研发、运维

等。服务组织主要涉及服务保障～如何能够最快响应～

最大程度的满足业务需求。管控主要是合规性的管理～IT规划、策略、流程、

标准、安全策略是否符合。 第二～工作重心前移～从业务中来到业务中去。当企

业竞争到一定程度的时候～业务和IT的界限将会越来越模糊。这时能否第一时间

知道业务人员在想什么特别重要。以前认为信息化工作要做好～必须加强开发能

力、项目管理能力等～后来理解到最欠缺的应该是无法在第一时间了解用户在想什

么～如果不了解业务在想什么～那么IT就会永远被动～IT部门总是被抱怨。所以

要将工作重心、资源配臵前移～实现前台灵活后台规范～这样IT服务成本上才能

受控～规范才能得到贯彻。

IT策略分享 吉利从1998-2004年主要以自己开发为主～从04-07年以商业套

件为主～07-10年～既有商业套件～又有自己开发的软件。我认为～对待这个问题

～无论是商业套件还是定制开发～不要走极端。有些业务用商业套装软件是更合适

的～有些业务自己定制开发则会更有优势。像通用化的业务～比如财务、ERP、人

力资源管理～OA等～用商业套装软件很合适。自己开发的话会有两个问题～一是

能力具不具备～能不能驾驭得了复杂的业务模型。二是像财务、HR、OA等已经非

常标准～开发团队、开发效率比不过商业套件～这种情况下应该选择商业套件。

如果业务行业特点比较明显～业务逻辑比较简单～比如生产控制系统～最多就

两三层逻辑～套装软件即使能满足这些的需要～但是成本会比较贵～不实用。而且

这种软件本身的生命周期并不长～很多数据没有保留的价值～所以自己开发性价比

会好一些。

第二～关于自制与外包。企业里需要有一支具备IT实施能力和开发能力的团

队～因为业务部门有些需求是很紧急的～特别是和核心业务关联比较高的这种需

求。对需求紧急的业务可以用自己的核心团队去做。还有一些业务是自身没有优势

的～比如软件开发、咨询等完全可以外包。 第三～关于灵活及时的IT响应。对业

务部门来讲～认可IT部门的是服务职能～对管理层来讲～认可的是管控职能。无

论是管控职能还是服务职能～对IT抱怨最大的往往就是服务不及时。那么IT组织

如何做到灵活及时的响应呢,对于前台来讲～要想办法以项目组或业务小组的方式

建立快速反应部队～不需要人手很多～关键是要能力强～知识全面。对于后台～要

提供有力的支撑～包括系统的支撑、流程的支撑～所以后台要做成“基地组织”～

有充分的人才保障体系～知识分享体系等～只有这样才能把工作做好。

最后～从个人的观点来讲～做得好的企业不存在企业战略或者IT战略～因为

这时候IT与业务是融合在一起的。IT与业

务会经过一个“看山是山～看水是水,看山不是山～看水不是水,看山是山～看

水是水”的阶段。做到一定程度之后业务就是IT～业务和IT的界限会越来越模

糊。

第一个问题～IT主管都会遇到软件选型问题～到底是用商业套件还是定制软件

开发,