上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训_百度文

2023年11月30日发(作者：哈弗m1报价及图片)

上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训

姓名：田永秋 学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBA

Key words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition

关键字：上汽集团 双龙汽车 中国企业 海外并购

Abstract

Thanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and more

Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas

market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend.

This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over

Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from

the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on

the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these

suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses

overseas.

摘要

随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个

不容置疑的趋势。本文通过对上汽集团收购韩国双龙汽车案例过程的分析，总结出了中国企业海

外并购过程中应该吸取的经验和教训，为正在和即将要跨洋出海的中国企业提供了建议。中国企

业海外并购整体上仍处于幼稚期，只有不断学习总结和借鉴国外的先进经验，不断尝试，中国企

业才能在海外并购的道路上越走越顺。

Content

目录

上汽收购双龙案例分析------------------1

经验与教训---------------------------5

建议--------------------------------7

一．案例陈述

1．上汽集团介绍

上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代，是中国三大汽车集

团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸

易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用

车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团以180.1亿美元的合

并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第402名。

上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车

公司的战略合作，先后形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列合资合作公

司。 从2002 年上汽集团参股韩国大宇汽车１０％的股份起，上汽集团开始了海外并购的征程。

2004 年上汽集团以约5 亿美元的资金收购了韩国第四大汽车企业双龙汽车48.9% 的股权，

后来双进一步控股51%。2005年上汽集团又以约6700万英镑的价格，收购了英国MG-Rover

公司的罗孚25、75两个车型以及全系列发动机的知识产权。通过一系列海外并购，上汽集团

走上了一条用国际现有资源打造自主品牌的全新发展道路。2006年，以英国罗孚75为基础开

发的荣威750正式在中国上市。

上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生

产基地外，在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部

件、服务贸易等业务外，核心的整车业务于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份

有限公司（简称“上海汽车”），上海汽车现已成为内A股市场规模最大的汽车公司。面对中国

汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将通过充分利用国内和国际两种资源,致力于成为一家集先

进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司。

2．韩国双龙汽车介绍

双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主要生产中高档越野

车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南

美洲及非洲等60多个国家和地区。

双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997

年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分

离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司的

债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的股权出让给

上汽集团。

3．案例介绍

2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标

致着这家有着50年历史的企业的主要股东变更。当天，上海汽车工业（集团）总公司与韩国双

龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以

上汽集团成功收购双龙汽车公司48.9%的股权而告结。

近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调

整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。现代

汽车公司收购起亚汽车公司，美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。

独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12月，双龙汽车

公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到负613亿韩元（约合5330万美

元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美

国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了

参加竞标的意向。最终上海汽车集团以每股１万韩元（约1130韩元合1美元）的价格购得了

双龙汽车48.9%的股权，总收购价格约为５亿美元。

双龙汽车公司要出售给中国企业，异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到

中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。

这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国。但韩国债权团却

看好中国的汽车市场，上海汽车收购双龙，使双龙汽车公司获得到进入中国市场的重要契机，其

发展无可估量。对急于在国内发展自主品牌的上汽集团来说， 双龙汽车公司具有技术和研发的

优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，双方共同研发，

实现优势和资源互补，可以在很大程度上帮助上汽在国内迅速开发出自主品牌，完成政治和经济

的双重任务。

根据双方的规划，今后几年，双龙汽车公司将投资10亿美元，扩大汽车生产能力。上汽集团将

追加投资，帮助双龙汽车公司调整产品结构和提高汽车生产能力。到2007年底，双龙汽车公

司将形成年产40万辆汽车的生产能力。双龙汽车将进一步在韩国拓展汽车市场份额，同时进入

中国和欧洲市场。届时，上汽集团与双龙汽车公司合作，每年将有10万辆双龙品牌汽车打进欧

洲市场。如果上汽集团与双龙汽车公司合作成功，此次收购行动带来的互补、双赢、两利局面将

变为现实。

然而，现实并没有像想象得那样美好。后来的事实证明，对于缺乏跨国并购经验的中国企业来说，

海外并购与整合将是一个漫长的学习过程。对上汽集团来说，其成功运作双龙还需假以时日。

2005年1月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上，

向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。在双

龙的4名公司董事中，有3名来自上汽。同时，陈虹接替苏镇王官担任双龙汽车董事会主席。

随着融合的进行，上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验

规范也无从获得。在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在

施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一年里处于被动的无为状态。而更

让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该

财团会支持苏以管理层持股的方式继续运作企业。

2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。这次罢免

引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在员工与双龙工会的

肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者

招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。

双龙工会不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时的双龙

SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩国政府政策调整，结

束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力的，影响很大。2005年，双龙预计全

年销售17万辆的目标，只完成了14.1万辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽

向双龙工会提出，双龙面临经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是

解决危机的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在对抗让上

汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。

2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩

国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一

拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划。

尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这场持续了49天的

罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董

事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会

开始实行所谓的“玉碎罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括

工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。同时还决定，将对支付期限为60天的、

向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙1750多家相关合作企业开始陷入现金流枯

竭的境地。

这时上汽安排上汽股份副总裁美国人墨斐接替蒋志伟出任上汽双龙的代表理事。墨斐在赴韩上任

前就提出裁员计划，这样会激化矛盾，能让工会的底线全部暴露。同时，在韩国，双龙的中方人

员开始给双龙的员工包括其家属做思想工作。中国人把善于做思想政治工作的特点充分得发挥了

出来，上汽方面也做好了应对持续罢工的准备。长期罢工的疲劳和中方的思想政治工作，使部分

员工开始有了松动。就在此时，新的工会换届让罢工出现戏剧性的转机。8月30日，双龙工会

终于在当天下午与上汽签订了协议，在上汽承诺撤回解雇计划，保障雇用，到2009年为止每

年投资约3000亿韩元开发新车等条件后， 历时49天的双龙“玉碎罢工”就此结束。

具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机。此后在墨斐职期间，双龙逐渐实现了

扭亏为盈。但2007年9月，经过重组后的美国第三大汽车集团克莱斯勒向墨斐伸出了橄榄枝，

墨斐辞去上汽副总裁和双龙理事职务，出任克莱斯勒主管亚洲事务的一把手。正处于蒸蒸日上的

双龙业务，如何应对墨斐走后留下的空缺，成了上汽目前要解决的当务之急。

二．经验与教训

通过对上汽并购双龙的整个过程分析，我们可以得出以后的经验和教训：

1. 海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购

最初提出收购双龙的不是上汽集团，而是上汽集团的子公司上海汇众汽车制造有限公司。上海汇

众是上汽集团生产轿车零部件的子公司，虽然一直想通过收购双龙来进行整车生产业务，但实力

明显不足。如果最后不是上汽集团倾集团之力，全力组织收购，仅凭上海汇众的实力要收购双龙

可以说是天方夜谭，更不要说是后面的整合了。国际并购史上有过小企业并购大企业的案例，但

毕竟是少数。2007年媒体报道说一汽集团准备收购正在出售的美国第三大汽车公司克莱斯勒，

凭一汽集团那点资产能收购挂牌折合人民币约1000多亿的克莱斯勒，简直就是个笑话，更何

况一汽的管理水平不要说和国外同行比，就是在国内汽车企业里面也排不上号，这样的企业管理

水平根本不可能应对国际并购整合过程中的各种挑战。因此，一汽集团要对整体收购克莱斯勒的

传言就是一幕蛇吞象的幻想剧罢了。

所以在这里建议中国企业在走出去参加海外并购前，要多问问自己是否真的有实力并购，并购后

是否真的有实力整合。

2. 了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关重要

在并购之后的整合中，深入了解当地人的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对

于加速并购后的整合有着十分重要的作用。 在上汽收购双龙的开始三个月内，双方关系相当融

洽。上汽聘请了一家有经验的跨国管理咨询公司提供服务，制定了一个百日整合计划，展开一个

新开始、新思路、一条心的运动。在收购时期，上汽就在内部聘请专人就韩国的风俗、人情、文

化、传统等进行培训，进入双龙后，上汽给派驻韩国的每一个人发了一本韩国人编的《漫画韩国》

的小册子，介绍韩国文化、民族传统的特点与形成背景。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方

沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。同时，韩国高管和员工也开

始学习中文。可以说，上汽收购双龙的百日整合是相当成功的。但上海明显缺少对韩国工会的了

解，结果造成了韩国工人罢工的被动局面。

3. 要进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少

国际化人才的缺乏，在上汽收购双龙的案例中表现得十分明显。如果不是具有几十年跨国管理工

作经验的美国人墨斐上任，韩国的罢工还可能持续更长一段时间。上汽集团董事长胡茂元最近表

示，“（墨斐）对双龙罢工的解决是出色的。”对于上汽来说，将来要对双龙、罗孚和上汽本身的

业务实现协同，整合世界资源来完成其自主品牌的宏伟构想，国际化人才绝对是必不可少的。从

墨斐对于解决双龙罢工事件我们可以看出，吸收具有国际化背景的人才加入，是企业应对人才短

缺最快捷、最便利、也是最有效的办法。但是，当这些经验丰富的人才将企业的业务带入正轨时，

企业在高兴之余，却往往忽视了背后隐藏的风险。 墨斐的离任使双龙的发展蒙上了一层阴影，

很可能影响到上汽最终能否实现对双龙整合。所以，企业要重视人才流动带来的风险，跨国人才

帮助中国企业的事业开展得如日中天的时候，企业必须保持清醒，不可把希望完全寄托在这些人

才身上。对企业来言，进行人才储备，培养自己本土化的国际人才和团队是化解这一风险的有效

途径。在考虑到人才流动的同时，要有相应的预防措施，以便把流动风险降到最低。

4. 政府在鼓励走出去的同时适当加以全面调控很重要

随着中国经济实力的不断增强，中国政府一直鼓励和支持中国企业走出去，进行跨国并购。为确

保海外并购的成功，政府在支持中国企业的同时也要进行科学的论证。在竞购韩国双龙的过程中，

除了上汽集团外，中国还有化工巨头蓝星集团参加，而且蓝星集团报价均高于上汽集团、美国通

用和法国雷诺公司。这样很快蓝星集团被双龙债权团确定为优先谈判对象，并于当年12月22

日最早地签署了谅解备忘录。但在2004年3月份，中国政府考虑到蓝星集团与双龙的产业相

关度等问题，没有批准蓝星的竞购计划，这样蓝星集团被迫退出竞标，而上汽集团被政府确认为

唯一有资格参加竞购韩国双龙汽车的企业，这样确保了上汽集团得以击败美国通用汽车和法国雷

诺汽车，最终赢得了双龙汽车的控股权。这是政府积极作为的例子，而政府不作为的例子也屡见

不鲜。同样是汽车行业的海外竞购，2005年中国上汽集团和南汽集团同时参加了购买英国罗孚

汽车（MG Rover）的竞标，政府并没有出面干涉，两家中国企业在竞标中不断加价，最终使没

落的英国罗孚卖了个好价钱。不仅如此，上汽南汽各自买了部分罗孚资产后，上汽在国内生产出

了基于Rover的“荣威”而南汽在国内生产出了基于MG的“名爵”，本来是同一级别的类似车型，

现在却在国内市场上相互竞争。双方为建立各自的生产线和销售渠道花费了大量资金，绝对是重

复建设。直到现在政府才意识到了重复建设的问题，又出面要求上汽南汽合并，真是“早知今日，

何必当初”。所以政府在鼓励中国企业走出去的同时，一定要做好宏观调控的工作。

5. 中国企业要加大在海外的宣传力度，提升自身形象，为中国企业正名

随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。中国商品在赢得物美价

廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质

疑。中国企业在海外更是越来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海

油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆逊，再到京东方买下

韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以失败而告终，而且给国外留下了很负面的

影响。上汽收购双龙的罢工事件，显然也是中国企业负面印象的佐证之一。

因此，中国企业应该充分认识到自身形象的重要性，运用各种手段，提高自己在海外的形象。

中国企业的整体形象提升了，其在海外并购中成功的可能性才能更大一些。

三．建议

对于即将参与海外并购的中国企业，下述建议可供参考：

企业要明确自己的战略，只有真正需要并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选择合适的并购

时机；要在人、财、物以及国家政策方面充分做好并购的准备；要充分学习和研究并购目标企业

所涉及的法律政策等内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。要得到并购企业工会的支持，避

免带来雇工风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好事先公关工作，为并购创造良好的社会舆

论环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变动; 此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中介机

构参与。

四．结论

上汽集团收购韩国双龙汽车只是中国众多海外并购案例的一个缩影。通过一个个鲜活的案例，我

们可以看出，随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中

来，这是一个不容置疑的趋势。但是从这些中国海外并购的“先烈”们并购整合的过程来看，中国

企业海外并购整体上仍处于幼稚期，还需要不断学习总结和借鉴国外的先进经验。只有不断学习，

不断总结和不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。愿上汽收购双龙的案例能给

那些正在和将要跨洋出海的中国企业提供一点启示。