丰田召回事件的前因后果

2023年11月24日发(作者：宝马mini汽车价格)

丰田召回事件的前因后果

2010年伊始，丰田汽车召回事件频频爆出，一波未了一波又起，令丰田公司焦头烂额。特

别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，到2月24日美国众

议院监督和政府改革委员会举行的听证会上，美国对丰田公司的“声讨”达到了高潮。在听证

会上，美方直截了当地频频发问和出席听证会的丰田公司掌门人丰田章男的左躲右闪，使丰

田公司一时间陷入了空前危机。

2010年1月以来，先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车，尔

后在全球引发一连串的连锁反映。1月底，丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场，不久

召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区，并波及日本本土，丰田汽车召回蔓

延至全球各个角落。在短短半年多的时间里，丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆

之多，超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。在如此短的时间内，召回如此多的问题

汽车，在全球汽车制造业史上绝无仅有。

起因：脚垫门

2009年8月，美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。据报道，整个事件的起因是

美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告。其中一些事故原因被认为与

油门踏板被脚垫卡住有关，被媒体称为“脚垫门”。

丰田中国表示，丰田将为美国用户更换改良后的脚垫，同时考虑到错误使用改良前脚垫

的情况，还将在美国开展变更对象车辆加速踏板形状、变更部分对象车辆地板形状等针对车

辆的修理措施，还将针对美国市场部分丰田及雷克萨斯品牌车型，增加在同时踩下加速踏板

和刹车踏板的情况下能够减缓加速的功能。丰田称增加该功能是为了使用户能够更加放心地

使用车辆，今后包括中国市场在内，计划将在全球范围内结合车辆改款时机逐步导入该功能。

延续：加速器脚踏板阻滞影响减速

1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，在美国市场召回RAV4、卡罗拉、

Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款约230万辆。1月26日，暂停

在美国销售此八款车型。此后相继在美国、中国、欧洲及其他地区市场召回数百万辆车型。

对此事件的解释，丰田认为脚垫安放位置不对及油门踏板卡壳是造成报道所称的汽车突

然加速的起因。并公布此次召回车型所使用的油门踏板是由西迪斯公司（CTS Corp.）提供

的，丰田认为踏板卡壳的问题与其踏板装配有关。并宣布将插入钢条以降低可导致踏板卡住

的摩擦。

事件发展

CTS：错不在我们！

1月29日，导致丰田汽车有史以来最大停售决定的CTS公司最近发表评论，言简意赅

地指出：“错不在我们！”CTS公司发布声明表示，它们完全按照丰田汽车公司的规格说明来

生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。

CTS生产的油门踏板装配被指责应对非故意的加速现象负责。丰田汽车公司表示，该

装配中的一部分可能已经磨损，导致了油门踏板卡住而出现非意识的加速现象。对此，CTS

投资关系负责人米切尔?沃尔斯基称，CTS并不了解任何因其提供给丰田公司的油门踏板而

发生的事故，目前CTS公司的机械师正在帮助丰田汽车公司。他还强调，这是丰田公司的

汽车召回事件，与CTS供应的油门踏板质量问题无关。

据报道，丰田汽车公司并未终止与CTS公司的合作关系。丰田汽车公司1月29日发表

声明，丰田汽车公司正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏板经过测试后，已投入全面

生产。

丰田中国：设计缺陷与中国造无关

2月3日，丰田中国就召回事件向车主道歉，并表示解决方案细则尚未出台。其中涉及

中国制造的车型为2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4。丰田决定

自2010年2月28日开始，对这批车辆实施召回。此外，中国质检总局将监督此次召回事件

的全过程。丰田中国公关部副部长刘鹏明确表示，此次召回事件原因是加速踏板的设计和材

料问题。丰田表示将对召回范围内的车辆免费维修，以消除安全隐患。

丰田方面已正式承认，设计缺陷与中国制造无关。

丰田章男被要求出席听证会

2月17日，丰田章男在东京举行的记者招待会上未曾表示要参加听证会，招致美国国

会议员的强烈不满。民众对丰田车突然加速、刹车失灵的担忧日益扩大，指责丰田“隐瞒缺

陷”的声音也日益高涨。18日，美国众议院监督和政府改革委员会正式要求丰田章男出席听

证会向国会直接说明情况，消除美国民众的不安。丰田汽车公司总裁丰田章男2月19日在

名古屋对媒体记者表示，他将出席美国国会众议院监督和政府改革委员会24日就丰田召回

问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见，直接作出说明，让美国人“理解丰田的想法”。

对丰田效益，品牌价值产生的影响

美国当地时间2月23日，美国国会众议院能源和商业委员会监督与调查分委会就丰田汽车

召回事件举行的听证会上，尽管丰田汽车美国销售公司总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨声泪

俱下，掌门人丰田章男也在听证会结束之后面对媒体一度哽咽，但丰田接下来面临的一系列

棘手问题丝毫没有减少，召回门或将成为丰田的“滑铁卢”。国外媒体分析指出，由于召回事

件的恶劣影响，丰田在全球的销售量将会持续减少，市场占有份额将转移。业内分析师指出，

在美国市场，最大的受益者将是德国大众和美国本土汽车公司，而大众将在全球范围内因此

受益。

棘手问题接连不断

自2月23日至3月2日的8天时间里，美国参众两院将以三个委员会、三场听证会的

强大阵势发起针对丰田公司和政府相关部门的质询。22日，丰田公司表示，已经接到来自

纽约南区美国联邦大陪审团的传票，要求其解释对汽车安全问题的处理办法。

分析人士指出，这意味着丰田汽车的召回事件可能被当作刑事犯罪调查，至少是刑事犯

罪调查的一部分，因此丰田有可能面临刑事诉讼和巨额罚款。

日本政府的一项声明称，在2007-2009年期间，日本国土交通省共收到134起关于汽车

加速问题的投诉，其中丰田问题汽车占了28.3%。“这个比例符合汽车的(市场)占有量，这个

数据对丰田而言并不算太高”，前原诚司表示，“我们确实希望坚决调查丰田汽车”。

日本政府的这项声明是在丰田章男出席美国国会听证会几小时前发布的。丰田章男在

23日听证会上向消费者表示歉意，保证将进行改革，并在当日称，“丰田汽车正处在十字路

口，我们需要反省业务的每个环节”。东京股市25日早盘丰田股价反弹，一度上涨超过2%。

但是，丰田接下来还将面临严峻挑战。

市场占有份额将转移

自从召回事件以来，丰田汽车在全球市场的占有量出现了萎缩，销售量大幅下滑。据丰

田汽车公布的数据显示，1月份，丰田美国市场轻型车销售下降16%，几年来首次月度销量

低于10万辆；丰田汽车部门总销量下降19%，而该月其美国竞争对手通用汽车的销量增长

了14%；福特销量较上年同期增长25%；福特汽车1月份美国市场占有率大约为16%，较

上年同期提高了两个百分点。

据美联社24日报道称，美国Baird分析师David Leiker认为，由于召回事件缠绕丰田，

消费者购车决定搁置，短期来看，丰田汽车零件供应商将受到冲击。但是他在一份研究报告

中为投资者分析指出，长期来看，这对汽车需求的影响微不足道。他认为召回事件的长远后

果将是市场份额的转移，管理的改善以及消费者对技术的潜在担忧。Leiker认为，大众、本

田、日产、现代和福特这些汽车品牌将赢得消费者。

据中国汽车工业协会的数据显示，1月份，丰田汽车已经跌出中国轿车品牌销量排名的

前十位。2009年，丰田的卡罗拉和凯美瑞在中国的轿车品牌销量排行榜分别占据第九和第

十的位置。值得关注的是，中国乘用车销量在1月份再次创历史新高，轿车销量环比增长

12.9%。

召回事件将成为丰田的“滑铁卢”？

据《华尔街日报》电子版日前进行的一项民意调查表明，有70%的回答者认为，丰田

章男的解释救不了丰田。丰田汽车全球召回超过850万辆，丰田将为此付出高额的费用，据

分析，由于召回事件而引发的法律诉讼案件将导致召回成本进一步上升，并且超过丰田汽车

此前所预计的20亿美元。

由召回事件带来的销售量减少、质量安全信誉危机以及消费者对其企业文化的质疑，是

对丰田这块金字招牌的最致命打击。

北京理工大学汽车专业的一位学生在接受《经济参考报》记者采访时表示，与欧美车相

比，日系车在国内一向偷工减料，做表面功夫。在车祸事故中，死亡、重伤率最高的也是日

系车。丰田公司在研发和测试时，根本没有进行很好的质量控制，成本低才是第一位。而在

一些网站发起的中国消费者对丰田召回事件的看法的调查中，超过60%的人选择“难以再信

任丰田”。

但仍有人对丰田的未来表示乐观，中科院一位学者在接受《经济参考报》记者采访时则

认为，丰田这种“非顾客至上”的做法其实有它的逻辑。如果成本的节约能够保持在可以控制

其后果的范围内(比如事故调查及其诉讼事务上的遮掩、舆论的手段、行政公关的手段)，那

么丰田宁愿在短期内这样地发展自己，扩充自己的实力，也提高自身的资金和技术，从而向

更高级的发展模式过渡。“我觉得丰田处于这个阶段，召回并不会对它影响很大，它很快就

会进入下一阶段的高速发展。”他说。

中信证券汽车分析师许英博在接受《经济参考报》记者采访时表示，从目前的分析来看，

丰田为了降低成本牺牲了在极端情况下的质量，汽车里外采用了不同的材料，今年美国下了

很大的雪，问题因此暴露出来。这本不是很大的问题，但不排除美国政府出于选举之前的政

治考虑将问题不断放大。此次召回事件对丰田来说更多的影响是在美国。短期来看，德国大

众和美国三大汽车公司将共同因此受益，但消费者都是健忘的，福特也曾经因产品质量问题

赔偿过约55亿美金之巨，但时间点过去之后，消费者还是会选择购买福特汽车。许英博认

为，从中国市场目前的情况来看，丰田在华两大合资公司短期内可能会面临较大的压力。

召回事件对丰田未来生产和发展模式的影响

从脚垫到设计的“进化”

从丰田此次召回事件的发展脉络来看，即便美国政府和竞争对手真有“暗算”之心，也

是丰田汽车自身在事实上提供了这个“被攻击”的机会。

在丰田召回案愈演愈烈之时，一个有趣的对比是，其他汽车厂商却没有“避之不及”，

反而不断有新的召回案发生。如日产、铃木和大发也在2月25日宣布汽车召回。

但值得注意的是，这些召回事件多数都为电缆、开关件等无关安全的小件。日本交通

省也表示，，三家公司的此次召回并非不寻常事件，因为交通部每年接到的汽车通报通常有

300起。

事实上，汽车召回事件在行业内可以说是一种常态，不仅每年在各个国家的召回案数

量和召回车辆的数量庞大，期中厂家主动召回的比例也往往占到大多数。从某种意义上说，

汽车召回制度也是汽车厂商表现“负责任”态度的一种方式。

但丰田此次设计刹车踏板的召回却有所不同。早在2009年丰田和美国产品安全部门曾

经宣布，因油门踏板存在安全隐患，丰田汽车公司决定从美国市场召回约426万辆汽车。

据报道，整个事件的起因是美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的

报告，包括去年8月，美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。其中一些事故原因被认为

与油门踏板被脚垫卡住有关，被媒体称为“脚垫门”。

从最早这种“驾驶席脚垫卡住踏板”的解释，到后来表明是零部件供应商CTS公司生产

的加速器脚踏板有可能出现问题。而如今问题的焦点则越来越指向丰田公司本身。美国最大

的汽车保险商State Farm更是早在2004年就向监管部门通报了丰田汽车可能存在隐患，

尽管丰田公司仍然否认其产品电子故障应该为数起非人为加速而造成的事故负责，但

美国众议院能源和商务委员会主席瓦克斯曼（Henry Waxman）以及下属调查小组负责人司

徒帕克（Bart Stupak）表示，丰田公司近日就其召回事件所发表的公开声明，存在误导公众

的嫌疑。

快速扩张的“隐疾”显现，使其理性回归

尽管目前对这次丰田汽车突然加速的事故原因仍无官方的定论，但随着美国政府的调

查逐步深入，越来越可能得到揭示。但更值得玩味的则是丰田在此过程中的态度。

美国广播公司(ABC News)2月23日发表文章称，丰田汽车因出现突然加速问题而导致

的“召回门”事件的罪魁祸首可能并非是加速机制失灵，而是引擎控制元件出现的电子故障。

但这一猜测目前还未得到官方的证实，有待进一步调查。

美国广播公司在援引美国南伊利诺斯州立大学爱德华分校

(Souther Illinois University at Edwardsville)汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特(David Gilbert)的

话报道称，可以模拟出这些汽车突然加速而出现的控制器短路效应，这些控制器短路可能是

由于机器潮湿、磨损以及这些综合因素所导致的。

尽管这篇报道很详细的披露了这个推测的各个细节，但专家认为还是应该眼见为实。

ABC News在进行现场模拟后发现事实确实令人震惊 。

事实上，此前也有报道认为“踏板门”的原因可能不止是丰田所说的供应商问题，而可

能存在油门电磁阀的电磁屏蔽问题。但如果说技术问题仍可原谅，丰田对此次涉及汽车安全

问题的召回案表现出的态度，才是引起如此广泛批评的原因。

据彭博社报道，根据美国国会调查委员会最新得到的材料，丰田汽车曾经在丰田凯美

瑞及雷克萨斯ES等车辆的召回问题上通过“谈判”的方式节省了1亿美元的费用，同时还终

止了美国方面数起车辆缺陷调查案件。

这份于2月21日递交给美国众议院监管和政府改革委员会

(House Committee on Oversight and Government Reform)材料还显示，丰田公司还通过降低或

者推迟实施监管部门所制定的汽车质量标准的方式，节省了巨额费用。据悉，仅仅通过推迟

实施新标准的方式，丰田就节省了约1.35亿美元的成本。

与此同时，丰田公司还推迟了国家公路交通安全局改组消费者评级项目，从而节省了

数千个工时。美国交通部发言人阿莱尔（Olivia Alair）表示：“不幸的是，这份材料说明了

很多的问题。我们将继续加强对丰田公司的调查，并确保该公司提高其汽车的安全质量。”

尽管作为一个长产业链的行业，汽车业的召回案例此前也往往最终由“问题”零部件厂

商提供召回的配件和费用，但此次丰田的召回案显然已不足以用零部件供应商来解释。一种

普遍的看法是，这次召回案更多的可以看做丰田公司在急速扩张中“隐疾”的爆发。

在汽车业已经实现全球化供应链的今天，各个汽车厂商更多的扮演一个“集成者”的角

色，但无论供应商来自何处，最终的质量控制显然还要掌握在厂商手中。而丰田的问题也许

就在于其“精益生产”方式在海外可能产生的偏差。

除了常常被提到的欧美文化与亚洲文化在企业中的冲突，丰田汽车前总裁渡边昭捷“拧

干毛巾上最后一滴水”的成本思路也在其中成为批评的焦点。在其上任之后，渡边捷昭大力

推行其主导的丰田CCC21计划(即面向21世纪的成本竞争计划)。该计划在此前的10年里，

累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。

如此一来，可以看出作为此次油门踏板的供应商，CTS与丰田一起参与了产品的设计、

生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也就是说，产品若出现问题，那么丰田

的质量标准就是召回事件的根源所在。

对此丰田章男也在召回案发生后一再强调，丰田需要“回归”。2月22日，他在华尔街

日报发表署名文章“丰田回归基本”（Back to Basics for Toyota）。文中他强调自己上任以来，

“已经把公司的首要任务定为改进质量，而不是提高产量。”

而这位丰田公司创始人丰田喜一郎的孙子也将丰田公司“回归”的基本点表述为“把客

户和公司的基本价值放到首要位置、放到核心位置”。联想到2月24日丰田章男在美国国会

听证会上的表现，也许正如一些评论所认为的那样，已经演化为一场庞大公关危机的丰田召

事件，或许也能成为丰田汽车蜕变的一次契机。

丰田为何陷入“召回”泥潭

2010年1月以来，先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车，尔

后在全球引发一连串的连锁反映。1月底，丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场，不久

召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区，并波及日本本土，丰田汽车召回蔓

延至全球各个角落。在短短半年多的时间里，丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆

之多，超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。在如此短的时间内，召回如此多的问题

汽车，在全球汽车制造业史上绝无仅有。

随着丰田召回事件的持续发酵，人们不禁要问：是什么原因导致丰田公司在产品上出现如此

致命的安全隐患纰漏？又是什么原因导致丰田汽车召回如此集中爆发？为什么看似并不复

杂的技术问题如今却使丰田公司陷入召回泥潭？

从丰田公司70多年的发展历程看，丰田公司虽从未以技术和研发而见长，但在历次世界汽

车技术革新过程中，却都能把世界最先进的技术融入汽车的生产中，将世界最先进的技术发

挥到极致，由此丰田公司迅速发展壮大。进入20世纪80年代后，随着丰田公司的不断扩

张，丰田汽车在世界范围家喻户晓，丰田品牌也获得了良好的口碑，始终保持着较高的信誉，

产品遍及世界各个地区，全球市场份额不断扩大。

但近年来，丰田汽车公司在生产过程中，由于过度热衷于发展速度，不免忽视了长期技术的

储备，技术和质量层面的纰漏导致丰田汽车安全隐患比比皆是；在经营战略上，过于追求市

场扩张，在攫取全球市场份额的过程中却忽略了质量的严格把关，断送了品牌的良好信誉；

售后服务不能跟踪到位，导致问题汽车出现的初期反应迟钝甚至是麻木不仁，漠视了消费者

的权益，最终自食其果，酿成汽车的大规模召回。

尽管我们不能断定，此次召回事件是否仅仅是丰田汽车本身技术层面的纰漏还是经营战略的

总体失误，但至少说明，丰田公司技术储备的缺乏和前期过于扩张经营战略的失误以及多年

来积累的多种矛盾，或多或少为此次丰田召回事件埋下了隐患。另外，丰田召回事件是否意

味着仅仅是丰田公司在其制度体系下出现的致命问题，还是日本整体汽车制造体系的桎梏，

又或是日本汽车制造体系运转极限的来临，虽然目前下此结论还为时太早，但丰田公司大规

模制造体系遭遇的极限或许能够说明一个问题，那就是不注重质量的盲目扩张必然将带来严

重恶果，这时丰田公司才刚刚意识到质量和信誉是多么的重要。

丰田“召回”风波暗藏着博弈

丰田汽车的安全隐患问题，关乎到全球丰田汽车消费者的生命安全，人们对丰田汽车的安全

疑虑越来越深，丰田公司近一段时间以来自然成为“千夫所指”。而对于丰田公司来说，此次

汽车召回事件风波无疑像是一场“地震”,丰田面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形

象和信誉危机。

从丰田汽车召回风波的前因后果看，虽然起因是丰田公司产品质量和安全问题，这是最基本

的事实无可厚非，理当召回，但召回风波的背后也暗藏着博弈，这也不能否认。众所周知，

丰田汽车召回风波首先由美国开始“发难”，将丰田公司推向了“风口浪尖”。借此机会，不仅

美国汽车制造业开始“清算”过去日本汽车对美国市场的“蚕食”，而且美国政界和舆论界对此

也表现出异乎寻常的强硬。为此，有评论指出，丰田汽车召回事件不单单反映的是丰田问题

汽车，也是美、日汽车制造业竞争博弈的反映，美国在丰田汽车召回事件的相机报复，将使

美、日不可避免地陷入汽车贸易摩擦的旋涡，丰田汽车召回事件在美、日之间已然演变成一

场汽车贸易战。美国是否会对丰田公司进一步采取更严厉的制裁？未来丰田汽车在美国市场

将何去何从？有待进一步观察。

丰田汽车召回风波表明，随着国际市场竞争的日趋激烈，现实的市场竞争就是如此残酷，丰

田公司不经意的一个技术问题招致如此轩然大波，葬送了多年苦心经营建立起来的信誉。此

次汽车召回风波，使丰田公司陷入了大规模汽车召回的旋涡，面临着有史以来最严重的经营

困境以及品牌形象和信誉危机。虽然，目前丰田公司能否被巨额的亏损和庞大的汽车召回所

拖垮并无定论，但有一点不可否认，召回事件对丰田公司来说无疑如同一场“噩梦”，恐怕要

想挽回“颜面”、重新找回失去的信誉和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神话是否

会被“颠覆”，要看丰田公司如何度过召回危机了。

美国汽车制造业巨头——通用和克莱斯勒在政府的“纾解”下没有倒下，当然丰田公司也不会

就此倒下，“日本制造”品牌还未到崩溃的程度。目前，世界汽车格局的构成依然是以美国、

欧盟、日本为主体，美、欧、日汽车业分庭抗礼的局面暂时不会因丰田召回事件而改变。但

是，随着世界各大汽车制造商销量和利润的此消彼长以及召回事件的后续影响，世界汽车格

局也会悄然发生变化，世界汽车制造业的竞争和博弈将会更加激烈。

丰田的设计战略与设计创新

高效务实的创新设计战略

在商业周刊07年评选的最创新公司中，Toyota名列第三，仅次于Apple, Google。这样

的成绩对于一个被归于周期性传统行业的企业来说，无疑是惊人的。

《strategy + business》杂志的07年7月的最新文章《Innovation Agility》对此进行

了分析. 文章认为，丰田汽车灵活而且十分成功的产品开发体系值得其它组织在自己的创新

过程进行借鉴，而借鉴是否成功的关键在于能否为自己的创新确定一个基于自身价值特点的

目标（value-based goal）。这篇文章真的值得一读。下面是一些摘要：

众所周知，丰田汽车的产品开发是其竞争优势的最重要基础。丰田”以质量为本的设计理念”

不仅使产品的生产成本得以降低，而且因为其车辆的可靠性也使得以后的保修成本降低，从

而在汽车的整个生命周期内大大地降低了丰田的成本。同时，丰田的开发效率也很高，虽然

有越来越多的资金投资于创新的研发领域，但这些资金占丰田总收入的百分比仍然很低，高

投入和缩短的研发周期使丰田能够迅速根据市场反馈推出更多的新车，从而大大降低了丰田

公司的市场风险，提高了竞争力。

丰田的产品开发之所以成功是因为有以下六个关键因素:

1、组织架构：丰田在方案设计和功能开发两个团队之间形成了良好的平衡。丰田产品开发

的两个关键的团队是修左shusa和布乔bucho。shusa们是首席工程师，负责整个方案的

设计。他们具有广泛的责任和良好的技术技能、商业头脑和管理经验。但不直接管理具体的

功能开发人员。而bucho们有着和shusa们同样的管理级别，专门负责各个功能具体模块

的工程团队。丰田更多地依赖于它的文化，而不是基于层级管理的组织结构，来保证两个团

队的密切合作和富有成效地工作，以取得成功。

2、开发流程：丰田的作业组织结构，通过针对项目具体情况特制的时间表进行管理，追求

并行开发、更早地进行系统集成测试和联调。通过严格的作业组织管理，丰田允许各部件的

平行开发, 同时又有一定的灵活性以满足方案设计和功能开发之间互相适应的需要。从一开

始,管理者就考虑备份的开发办法,他们同时进行首选方案和备份方案的工作，这样，在需要

时，备份方案就能立刻派上用场,而不耽误开发周期。

3、扩展企业：丰田通过对供应商的挑选，选择出”高度自觉性伙伴”，然后委托其开发一些

产品的”关键组成部分”，将供应商纳入自己的创新体系。

4、体制性学习：公司系统地整理其生产和创新过程中积累的知识，然后通过有组织的系统

学习，将其分享给每一个雇员。

5、追求人的全面发展：丰田花大力气发展其最优秀、最有潜质的员工，比如通过传帮带的

方式进行培养，以确保他们有丰富的经验和高层次的技术和管理专长。

6、文化：丰田的强势文化集中体现在公司的一些核心价值，如个人责任,持续改进,协作和

消除浪费。

想借鉴丰田经验的公司首先要采取务实的眼光审视自己的产品开发过程，可能自己的开发已

经包含了丰田部分的特质，然后再借鉴丰田的模式，设计一个”更敏捷和更符合自身价值需

要的模式”。最首要的是要了解自己的价值所在，建立符合自己价值追求的的目标，然后再

制定措施，以支持这一目标。

最终渐进的产品开发流程变革可能包括以下内容: ( 1 ) 反思自己的目标,从”一切以客户价

值为中心”开始，同时考虑革新自己的供应链关系; ( 2 ) 基于长远，培养自己的核心人才：

为自己的企业培养有着广泛技能和责任的修左shusa队伍; ( 3 ) 在设计和开发的关系间取

得平衡，确保修左和布乔间的合作; ( 4 ) 培养知识：采用”事件驱动”的方式进行培训，而

不是通过”流程式的灌输”进行培训, 同时设计一个有效的知识积累的过程,把人的因素考虑

进去; ( 5 ) 慢慢培养一个灵活的看待风险的企业态度，强调人应该对结果负责，而不是对

流程负责，以保持一定的灵活性。然而这一点只有在有条件的企业才能使用，那就是这家企

业已经形成了对自己体系、人员、资源和领导力的信心，否则，还是需要严格管理，确保管

理的有效性。

积累改善达到革新

在很多人眼中，丰田一直在做“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他

们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。

“革新是中层以上才考虑的问题。”日本生产管理专家菅沼邦治这样说。

这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层

以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，

“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，

希望他们在改善中得到成长。”

“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。这可以从两个方面加以理解：一方面在

技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，

通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力

和视野提出革新方案。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快

的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”

以人为中心的创新

在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之

下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不

可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。