2023年11月30日发(作者：别克商务车2021款图片)

案例分析

背景环境：

--作者

恒?汽?正式发布了旗下新能源汽?品牌——“恒驰”；同时在年?

2019828

?晚的亚冠决赛的赛场上，“恒驰”字样也出现在了恒?球员的球?上

1/4

20191112

年??，恒?新能源汽?全球战略合作伙伴峰会

在?州召开。本次峰会云集家来?德国、英国、法国、奥地利、意?利、

206

?班?、?本、韩国、美国等国家的汽?产业?头企业，包括家世界

13500

强企业，规模之?、规格之?、影响之?，堪称世界汽??业史上前所未有的史

诗级“聚会”。

恒?董事局主席许家印宣布：“恒?已经完成在新能源汽?领域

的全产业链布局，并将?争在年内成为世界规模最?、实?最强的新能源

3-5

汽?集团。

基于波特五?模型分析恒?集团进军新能源汽?领域

（?）波特五?模型简介

波特五?模型将?量不同的因素汇集在?个简便的模型中，以此分析?个?业的

基本竞争态势。五种?量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨

价还价能?，潜在进?者的威胁，替代品的威胁以及最后?点，来?在同??业

的公司间的竞争。

（?）波特五?模型图示

()

三波特五?模型的介绍

供应商的议价能?

1

、供??业为?些具有?较稳固市场地位?不受市场剧烈竞争困扰的企业所控

制，其产品的买主很多，以致于每?单个买主都不可能成为供?的重要客户。

2

、供?各企业的产品各具有?定特?，以致于买主难以转换或转换成本太?，

或者很难找到可与供?企业产品相竞争的替代品。

进?障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、

政府?为与政策、不受规模?配的成本劣势、?然资源、地理环境等??，这其中

有些障碍是很难借助复制或仿造的?式来突破的。预期现有企业对进?者的反应情

况，主要是采取报复?动的可能性??，则取决于有关?商的财?情况、报复记录、

固定资产规模、?业增?速度等。总之，新企业进??个?业的可能性??，取决于

进?者主观估计进?所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的?险这三

者的相对??情况。

替代品的威胁

两个处于不同?业中的企业，可能会由于所?产的产品是互为替代品，从?在它

们之间产?相互竞争?为，这种源?于替代品的竞争会以各种形式影响?业中现有

略?部分的各企业竞争战略，其?标都在于使得??的企业获得相对于竞争对?的

优势，所以，在实施中就必然会产?冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有

企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、?告、产品介绍、售后服务

等??，其竞争强度与许多因素有关。

?般来说，出现下述情况将意味着?业中现有企业之间竞争的加剧，这就是?业进

?障碍较低，势均?敌竞争对?较多，竞争参与者范围?泛；市场趋于成熟，产品

需求增?缓慢；竞争者企图采?降价等?段促销；竞争者提供?乎相同的产品或服

务，?户转换成本很低；?个战略?动如果取得成功，其收?相当可观；?业外部

实?强?的公司在接收了?业中实?薄弱企业后，发起进攻性?动，结果使得刚

被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较?，即退出竞争要?继续参与竞

争代价更?。在这?，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等??考

虑的影响，具体包括：资产的专?性、退出的固定费?、战略上的相互牵制、情绪上

的难以接受、政府和社会的各种限制等。

()

四波特五?模型分析恒?新能源汽?

1.

现有主要竞争者分析

特斯拉上海超级??

?亚迪

北汽新能源

传统汽??业领军?企

2.

现有竞争者的战略分析

特斯拉模式分析：（1）采购、联合开发或收购：

采?通?EV1?型奠定的现代

电动?架构；利?其他企业?期积淀的优势助?，如电池使?松下的18650电池、

电机与台湾富?联合研发；延伸?电池原材料领域，积极与各?锂矿公司合作开

发锂矿、收购Maxwell，持续降低制造成本、提?性能。

（2）开发核?技术构

筑

护城河：

与松下联合研发的强?电芯以及?主研发的电池管理系统；?动驾驶芯

?实现?主研发，掌握硬件核?技术；数以?亿公?计的路测数据?幅领先其他?

（3）开放技术专利权：

促使更多的整?企业和零部件商，成为??竞争优势。?

商进?特斯拉技术路线阵营，分摊技术开发成本。

?亚迪模式分析：

从性能、安全、油耗三??重新定义汽?标准，助?中国汽?

?业真正实现“弯道超?”。

542战略是什么？5代表百公?加速5秒以内，4

代表全时电四驱，2代表百公?油耗2升以内

。

例?：特斯拉上海超级??集研发、制造、销售等功能于?体，?期规划年产

量为15万辆纯电动整?。此次启动的国产ModelY是SUV?型，该项?将对

新能源??产?艺进?优化升级，还将制造新能源汽?的关键零部件。

3.

替代产品威胁

?前我国传统汽?产业处于快速成?期,?业利润率较?,对新能源汽?的需求并

不迫切,除少数?商外,国内汽?企业发展新能源汽?的意愿也不?。

跨国汽??商在新能源汽?技术上相对成熟,其中部分?商已经有较为成熟的产

品可以投放中国市场,国内汽?企业可能在竞争中出于不利地位,加剧跨国汽??

商对中国汽?产业的垄断。

4.

买?的议价能?

各种推动政策，若补贴额度降低，政策红利消失，新能源汽??业将会受到重创，这

表明普通消费者对于新能源汽?价格仍处于?较敏感阶段；另外，消费者还未能

完全接受新能源汽?对于传统汽?的替代，这些因素都导致市场普通消费者具备很

强议价能?。

故下游客户议价能???需要?较政府需求与市场需求各?的议价能?。

5.

供?的议价能?

能源汽?产业链可分为锂电池、电机电控、整?，考虑到三个领域特点，须分别

分析锂电池与电机电控

恒?新能源与5家汽??程企业达成战略合作并举?了签约仪式。

这5家汽??程企业分别是德国IAV、德国EDAG、德国FEV、加拿?

MAGNA以及奥地利AVL，5家企业的?管以及恒?集团主席许家印均出席了

签约仪式。双?将共同研发打造包括顶级型、超豪华型、豪华型在内的15款新

能源汽?。

恒??先按照100万辆产能来规划，恒??争在10年内达到500万辆的产能。

这意味着恒??产所需要的原材料、设备和零部件会实现?规模采购，达成规模

效应，发挥集中采购的优势，提升恒?的议价能?。

恒?采?的模式为“买买买”、“合合合”、“圈圈圈”、“???”、“好好好”。许家印说，这就是

恒?的造?路，把能买的核?技术都买过来，买不过来的就全??合作。即?收购、

联合战略合作的?式把汽?事业做?做好。。

.,

恒?与博世、?格纳、?陆、采埃孚、蒂森克虏伯、捷太格特、巴斯夫等世界前

60,

?汽?零部件?头企业签订了战略合作协议。协议签署后恒?在纯电动?的

核?技术领域如电池、电机、动?总成、底盘架构、先进整?制造等各领

3.0

域关键环节拥有世界顶级核?技术和知识产权在?程技术领域与全球五?汽

;,

??程技术?头战略合作在造型设计领域与位全球顶尖造型设计?师战略

;,15

合作在产品规划领域在底盘架构基础上同步研发款新?型实现产品线

;,3.015,

全覆盖在?产制造领域按?业标准全球布局??基地恒?造?不是弯道

;,4.0

超??是换道超?。”许家印表示。恒?新能源汽?投资预算为年亿

,3450,

其中今年投?亿明年投?亿后年投?亿在中国、瑞典及“?带

200,150,100,

?

路”沿线国家布局???产基地并同步研发款新?型覆盖顶级型、超豪华型、

,15,

豪华型、尊享型、舒适型、经典型等所有档次及轿?、、等全系列?

SUVMPV

型实现产品线全覆盖。恒驰的第款??“恒驰1”将在年上半年正

,-2020

式亮相恒驰全系列产品将从年陆续实现全?量产。

,2021


更多推荐

5万以下的新能源汽车